Интервью с Todd Jackson

Неуловимое понятие Product-Market Fit часто ощущается как секрет, передаваемый шепотом в стартап-мире – магическое состояние, о котором «просто знаешь, когда оно есть». Но что, если это не просто магия, а методичный путь? Именно это Тодд Джексон, партнер First Round Capital с легендарным опытом в продуктах, охватывающим Gmail, Facebook, Twitter и Dropbox, взялся прояснить в недавней глубокой беседе с Ленни. Опираясь на многолетний опыт, как лидера продуктов, так и инвестора, Джексон и First Round обобщили путь к PMF в практичный, действенный фреймворк, разработанный для повышения шансов основателей на успех.

Парадокс PMF: Зачем фреймворк для неопределенного?

Для многих основателей Product-Market Fit (PMF) остается расплывчатой целью, к которой чаще подходят как к искусству, нежели как к науке. Несмотря на его критическую важность, конкретное, тактическое руководство по его достижению удивительно скудно. Тодд Джексон сокрушается: «Product Market Fit — это единственная самая важная вещь, которую ваш стартап делает в первые 3 года, и она просто недостаточно изучена и недостаточно объяснена как тема». Именно этот пробел вдохновил Джексона и его команду в First Round посвятить более года анализу данных и сотням историй стартапов, выявляя устойчивые закономерности. Их цель не гарантировать успех, а предоставить структурированный путь, уменьшая роль удачи для ранних B2B-основателей, проходящих свои первые шесть-дедевять месяцев.

Ключевые выводы:

• PMF критически важен: Это единственный наиболее важный фактор для стартапа в первые три года, способствующий росту и упрощающий такие задачи, как найм и определение направления продукта.
• Отсутствие конкретики: Существующие советы по PMF часто расплывчаты («вы узнаете его, когда увидите»), создавая потребность в более научном, тактическом подходе.
• Структурированное руководство: Фреймворк призван повысить шансы на успех, предоставляя четкий путь, рычаги для изменений и определенные цели на каждом этапе.

За пределами «Вы узнаете, когда увидите»: Четыре уровня PMF

Один из основных принципов фреймворка заключается в том, что PMF — это не бинарное состояние, а последовательный путь через различные уровни. Он разворачивается в течение нескольких лет, обычно от четырех до шести для лучших корпоративных компаний. Джексон выделяет четыре уровня: Nent, Developing, Strong и Extreme, каждый со своими уникальными приоритетами и компромиссами. Конечная цель, «Extreme Product Market Fit», точно определяется как «состояние широко распространенного спроса на продукт, который удовлетворяет критическую потребность и, что крайне важно, может быть доставлен многократно и эффективно каждому клиенту».

Это определение подчеркивает три важнейших измерения: спрос, удовлетворенность и эффективность. Включение «эффективности» особенно примечательно, поскольку Джексон указывает, что ею часто пренебрегают. Он иллюстрирует это аналогией с «автоматом за 100 долларов»: представьте машину, которая берет один доллар и выдает сто. Спрос был бы безумным, удовлетворенность зашкаливала бы, но это экономически нежизнеспособно. «Это не настоящий Product Market Fit», — уточняет Джексон, подчеркивая, что без эффективности даже продукт с высоким спросом и удовлетворением неустойчив. По мере продвижения компаний по уровням, они должны балансировать эти измерения, часто идя на компромиссы.

Ключевые уроки:

• PMF — это путешествие: Оно проходит через четыре определенных уровня: Nent, Developing, Strong и Extreme, а не является единственным моментом озарения.
• Три столпа: Настоящий PMF требует баланса спроса, удовлетворенности и, что крайне важно, эффективности – аспекта, которым часто пренебрегают основатели.
• Фокус на маржинальном клиенте: По мере усиления PMF, привлечение и обслуживание «маржинального клиента» (следующего дополнительного клиента) должно становиться все легче и эффективнее.

Уровень 1: Nent Product-Market Fit – Непростые Начинания

На стадии Nent, типичной для pre-seed или seed компаний с менее чем 10 сотрудниками, весь фокус сосредоточен на глубоком удовлетворении клиентов. Задача состоит в том, чтобы найти от трех до пяти клиентов с глубоко важной и срочной проблемой, а затем предоставить чрезвычайно удовлетворительное решение, которое выполняет критически важное обещание. Неэффективность не просто допустима, но часто необходима для выявления этих инсайтов. Vanta, лидер в автоматизации комплаенса, является прекрасным примером. Основатель Кристина Качиоппо изначально вручную заполняла электронные таблицы, чтобы обеспечить соответствие требованиям для ранних клиентов, таких как Segment и Figma. Ее «продуктом» по сути был ее собственный ручной труд, но он выполнил глубокое обещание: «Этот продукт откроет для вас доход; вы сможете заключить эту сделку с корпоративным клиентом».

Основатели на этом этапе в основном полагаются на свою сеть контактов для привлечения спроса, с большими усилиями по конверсии (например, 20 теплых знакомств для одного клиента). Такие метрики, как burn multiple или валовая прибыль, неактуальны. Цель — ощутить прогресс, что то, что вы создаете, действительно находит отклик. Но что, если вы застряли? Здесь Джексон вводит «Четыре П»: Persona (Персона), Problem (Проблема), Promise (Обещание) и Product (Продукт). Lattis, теперь ведущая платформа для управления персоналом, известна тем, что начинала как инструмент для OKR. Основатель Джек Альтман обнаружил, что клиенты «поместили его во френдзону» – им нравился его продукт, но он им был не нужен. Он сохранил свою Персону (HR-руководителей), но изменил Проблему, Обещание и Продукт, перейдя к управлению эффективностью. «Я полагаю, он продал свои первые пять или десять клиентов, используя макеты Figma», — рассказывает Джексон, подчеркивая, как изменение «П» без перестройки продукта может открыть PMF. Рик Сонг из Persona, как известно, советовал основателям не «попадать во френдзону», призывая их спрашивать клиентов напрямую: «[Мой продукт] является необходимостью для вашей компании? Если бы мы исчезли, насколько болезненным это было бы? Если бы появился конкурент, который брал бы вдвое меньше, переключились бы вы на него?»

Ключевые практики:

• Гиперфокус на 3-5 клиентах: Выявите горстку пользователей с urgent, important problem и решите ее глубоко.
• Примите неэффективность: На этом этапе ручные усилия и решения типа «Волшебник из страны Оз» приемлемы, если они приводят к глубокому удовлетворению клиентов.
• Итерируйте по «Четырем П»: Если вы застряли, систематически анализируйте свою Персону, Проблему, Обещание и Продукт, чтобы определить, где нужно сделать пивот.
• Избегайте «френдзоны»: Активно ищите честную обратную связь от клиентов, чтобы убедиться, что ваш продукт является критической необходимостью, а не просто «приятным дополнением».

Уровень 2: Developing Product-Market Fit – Масштабирование искры

Переходя на Уровень 2, Developing PMF, задача меняется с 5 удовлетворенных клиентов на 25. Этот переход знаменует момент, когда спрос становится таким же важным, как и удовлетворенность. «Очень трудно просто пробиться к 25 клиентам одной лишь силой воли», — отмечает Джексон. Сам продукт должен начать генерировать спрос, переходя от исключительно теплых знакомств к первым признакам масштабируемых каналов, таким как холодные рассылки, контент или мероприятия для сообщества.

На этом этапе компания может быть на стадии seed или Series A, с числом сотрудников до 20 человек и годовым доходом (ARR) от $500K до $5 миллионов. Основатели начинают рассматривать фундаментальные метрики продаж, такие как magic number от 0.5 до 0.75, бенчмарки по удержанию клиентов (например, как минимум 100% NRR, менее 20% regretted churn) и валовую прибыль не хуже 50%. Looker, еще одна компания First Round, иллюстрирует этот сдвиг. Основатель Ллойд Табб провел длительный период на Уровне 1, по сути, консультируя своих первых пяти клиентов, чтобы моделировать их данные и демонстрировать ценность. Как только глубокая удовлетворенность была достигнута, повторяемый продукт и процесс продаж позволили им быстро пройти Уровень 2, масштабируя эту первоначальную искру в более широкий спрос.

Ключевые изменения:

• Масштабирование клиентской базы: Цель смещается с 3-5 на 25 удовлетворенных клиентов, требуя движения за пределы одной лишь силы воли.
• Развитие масштабируемого спроса: Начните инвестировать в ранние, повторяемые каналы спроса за пределами личных связей.
• Начальный фокус на метриках: Начните отслеживать ключевые метрики продаж и эффективности, такие как ARR, magic number, retention и gross margin, хотя они пока не являются основным фокусом.

«Если вы найдете extreme Product Market Fit, инерция просто несет вас, и рынок сам подталкивает вперед, и легко понять, что создавать, потому что вы строите то, что хотят ваши клиенты, и это мотивирует команду, легко нанимать людей, все становится проще, если вы находите Product Market Fit, это то, что движет компанию». — Тодд Джексон