Интервью с Kunal Shah

Кунал Шах, имя, синонимичное новаторскому предпринимательству в Индии, недавно присоединился к Ленни Рачицки на его подкасте Lenny's Podcast для беседы, вышедшей за рамки типичных стартап-обсуждений. Это глубокое погружение, далёкое от обычной бизнес-интервью, предложило мастер-класс по продуктовой философии, культурным нюансам и самой сути человеческого поведения, всё это через уникальную призму человека, который, будучи философом по образованию, стал титаном технологий.

Концепция «Дельта 4» и философия основателя

Кунал Шах — не рядовой тех-основатель. Благодаря своему философскому образованию, его подход к продукту и жизни отличается глубоким осмыслением и неустанным поиском основополагающих принципов. Эта интеллектуальная любознательность привела его к разработке «Концепции Дельта 4», мощного инструмента для оценки истинных продуктовых инноваций, которым он поделился с Ленни. В отличие от расплывчатых представлений о том, чтобы быть «в 10 раз лучше», концепция Кунала предлагает измеримый способ понять прорыв.

Он объясняет, что если новый продукт или услуга предлагает «дельту эффективности» в четыре или более пунктов по сравнению с существующим решением, происходят три примечательные вещи: он становится необратимым, пользователи проявляют высокую терпимость к его случайным сбоям, и, что самое важное, он обладает «уникальным, достойным хвастовства предложением» (unique brag-worthy proposition). Вспомните переход от вызова традиционного такси к использованию Uber — это опыт «Дельта 4». Как выразился Кунал, «Каждый раз, когда люди открывают для себя продукт или услугу «Дельта 4», они не могут перестать говорить или делиться им». Эта врождённая вирусность означает, что такие продукты часто требуют низких или даже нулевых затрат на привлечение клиентов. И наоборот, если дельта эффективности меньше четырёх, продукт обратим, пользователи не терпят сбоев, и он не вызовет желаемого «сарафанного радио». Эта концепция, которую теперь преподают даже аналитикам в таких фирмах, как Sequoia, является свидетельством способности Кунала преобразовывать сложное человеческое поведение в практические выводы.

Ключевые выводы:

• Измеримый прорыв: Концепция «Дельта 4» предлагает количественный способ оценки того, является ли продукт по-настоящему революционным, сравнивая его показатель эффективности с существующими альтернативами.
• Необратимое принятие: Продукты, достигшие «Дельта 4», становятся незаменимыми, формируя высокую терпимость пользователей к мелким сбоям и способствуя органическому продвижению.
• Низкий потенциал CAC: Врождённое «уникальное, достойное хвастовства предложение» продуктов «Дельта 4» означает, что пользователи становятся естественными евангелистами, снижая потребность в традиционном маркетинге.

Индийский парадокс: почему успех выглядит там иначе

Разговор принял увлекательный оборот, углубившись в нюансы индийской культуры, сначала исследуя выдающийся успех CEO индийского происхождения в технологическом ландшафте США, возглавляющих таких гигантов, как Microsoft, Alphabet и Adobe. Кунал приписывает это мощной комбинации: врождённому стремлению и желанию доказать свою состоятельность у иммигрантов, общественной ценности математики и логики, а также глубокому уважению к «Дхарме». Он объясняет, что эти лидеры преуспевают, потому что они «достаточно хорошо следуют Дхарме основателей», поддерживая и развивая первоначальное видение, а не накладывая на него свой собственный отпечаток. Это тонкое, но глубокое различие, уходящее корнями в индийскую мифологию, где «Рама высоко ценит ценности и послушание, а Кришна высоко ценит ценности и низко ценит послушание, но оба они высоко ценят ценности». Лучшие лидеры, по мнению Кунала, искусно балансируют между этими архетипами.

Однако строительство в Индии представляет собой уникальный набор вызовов и возможностей, которые глобальные компании часто неверно истолковывают. Хотя легко накапливать ежедневных активных пользователей (DAU) благодаря дешёвым данным и высокой распространённости смартфонов, преобразовать их в высокий средний доход на пользователя (ARPU) является заведомо сложной задачей. При среднем доходе на душу населения около $2500 в год Индия становится «фермой MAU» для многих глобальных гигантов, а не рынком с высокой прибылью. Это усложняется культурным различием: «ценность времени не одинакова». Как отмечает Кунал, «ни одному индийцу никогда не платили почасовую зарплату за всю его жизнь», что означает, что концепция оплаты за экономию времени трудно поддаётся осмыслению — реальность, отражённая в отсутствии слова «эффективность» во многих индийских языках.

Ещё одно удивительное наблюдение для западных предпринимателей заключается в том, что на «рынках с низким уровнем доверия», таких как Индия, «фокус — это проклятие». Вместо специализации, отсутствие надёжного институционального доверия приводит к «концентрации доверия» вокруг нескольких устоявшихся компаний. Именно поэтому процветают «суперприложения» и конгломераты, такие как Tata, производящие всё — от соли до автомобилей. Доверие к бренду становится экспоненциально более критичным, поскольку потребители опасаются пробовать новые, непроверенные предложения. Эта среда низкого доверия также способствует культуре неприятия риска, где социальное клеймо неудавшегося стартапа может повлиять на всё: от карьерных перспектив до браков по договорённости. В такой среде постоянные вопросы «когда вы станете прибыльными?», которые Кунал получает даже от неинвесторов, подчёркивают культурный разрыв в понимании современных моделей интернет-бизнеса. Как он отмечает, «зависть гиперлокальна» — сомнения часто исходят от самых близких, а не от далёких фигур, таких как Илон Маск.

Ключевые выводы:

• Дхарма как принцип лидерства: Успешные индийские CEO часто поддерживают изначальную «Дхарму» (ценности/принципы) основателей компании, отдавая приоритет сохранению перед личным наследием.
• Разрыв DAU-ARPU: Индия предлагает огромный рост пользователей (DAU), но значительно более низкий средний доход на пользователя (ARPU) из-за экономических реалий и культурной ценности времени.
• Концентрация доверия: Рынки с низким уровнем доверия предпочитают «суперприложения» и устоявшиеся бренды, предлагающие широкий спектр услуг, что делает «фокус» менее эффективной стратегией, чем в экономиках с высоким уровнем доверия.
• Влияние неприятия риска: Общественные нормы в Индии означают, что неудача несёт более высокую социальную цену, что снижает предпринимательский риск по сравнению с западными рынками и влияет на общественное восприятие прибыльности стартапов.

Масштабирование с убеждённостью: CRED и эволюция основателя

Путь Кунала с Cred, его последним предприятием, оценённым более чем в $6 миллиардов, иллюстрирует многие из этих наблюдений. Основополагающая предпосылка Cred радикально отличалась от менталитета «следующий Китай»: явное нацеливание на «всего лишь 25 миллионов семей» в Индии, обладающих значительной покупательной способностью и глобальным мировоззрением. Эта убеждённость, хоть и рискованная, была подкреплена его предыдущим успехом с Freecharge, что позволило ему привлечь значительный раунд Series A без немедленного доказательства монетизации. Этот сдвиг фокуса оказался критически важным, показав, что понимание кто ваш клиент, а не просто сколько у вас пользователей, имеет первостепенное значение в Индии.

Эволюция от стартапа «от нуля к единице» до предприятия «от десяти к сотне» также несёт свои собственные вызовы, часто требуя трансформации основателя. Кунал подчёркивает, что основатели, по своей сути, являются «поглотителями неопределённости» — как для сотрудников, так и для инвесторов и клиентов. Однако характер этого поглощения резко меняется с масштабированием. Инвесторы на ранних стадиях терпят высокую неопределённость, но суверенные фонды благосостояния в вашей структуре капитала требуют значительной стабильности. Это требует непрерывной эволюции как основателя, так и организационной культуры, процесса, который он называет «облагораживанием организации» для внедрения надёжных, масштабируемых практик без потери первоначальной, гибкой ДНК. Он указывает, что «прибыльные отрасли страны многое говорят о том, что эта страна ценит», отмечая, что патриархальные общества часто демонстрируют более высокую рыночную капитализацию в финансовых услугах, чем в розничной торговле, ориентированной на потребление, — модель, отчётливо видимая в Индии.

Ключевые уроки:

• Убеждённость в целевом рынке: Успех Cred был обусловлен сосредоточением на конкретной, высокоценной демографической группе, а не на погоне за широким привлечением пользователей с низким ARPU.
• Основатель как поглотитель неопределённости: Роль основателя смещается от поглощения высокой неопределённости на начальном этапе до обеспечения существенной стабильности для инвесторов последующих раундов.
• «Облагораживание организации»: Масштабирование требует сознательной эволюции организационной структуры и талантов для баланса гибкой ДНК «от 0 к 1» с надёжностью, необходимой для роста «от 10 к 100».
• Прибыльные отрасли как культурный барометр: Самые прибыльные отрасли страны предлагают глубокое понимание её основополагающих культурных ценностей и экономических приоритетов.

Бесконечный поиск: развитие любознательности и адаптации

В основе устойчивого успеха и философской глубины Кунала Шаха лежит глубокая приверженность любознательности. Он отстаивает её как антитезу экспертности, заявляя: «любознательный человек — это тот, кто постоянно демонстрирует, что не гордится своей экспертизой». Эта готовность признать невежество и с энтузиазмом браться за новые проблемы является для него основой непрерывного роста и адаптации. Любознательность, утверждает он, должна исходить из чувства безопасности, позволяя людям — даже CEO — задавать «глупые вопросы» без страха. Эта умственная гибкость крайне важна для навигации в непредсказуемых условиях, урок, наглядно продемонстрированный во время пандемии COVID-19.

Кунал далее иллюстрирует силу адаптации через увлекательную биологическую аналогию, вспоминая свой запрос к GPT о видах, которые выжили более 100 миллионов лет. Ответы — существа, такие как мечехвосты и крокодилы — имели три ключевые черты: способность по желанию снижать метаболизм (как компания замедляет расходование средств во время кризиса), «очень высокий коэффициент конверсии при каждой попытке добыть пищу» (высокая проницательность и эффективное исполнение) и замечательная адаптивность к изменениям окружающей среды. Этот последний пункт, отмечает он, «исходит из любознательности». Эта способность «очень быстро меняться» и избегать превращения в «обузу» в постоянно развивающемся мире делает любознательность не просто добродетелью, но жизненно важным навыком выживания как для отдельных людей, так и для организаций.

Ключевые практики:

• Принимать невежество: Активное проявление любознательности и задавание вопросов, даже «глупых», ценнее, чем постоянная демонстрация экспертности.
• Безопасность для роста: Развитие чувства безопасности позволяет людям быть открыто любознательными, способствуя непрерывному обучению и кумулятивному росту.
• Адаптивный метаболизм: Как и долгоживущие виды, организации должны развивать способность стратегически «снижать метаболизм» (управлять расходованием средств) в периоды неопределённости.
• Высокая проницательность и конверсия: Сосредоточьтесь на высокоэффективных возможностях с высоким «коэффициентом конверсии», а не на погоне за многочисленными, менее эффективными предприятиями.

«Неэффективность — самый крупный работодатель в мире». – Кунал Шах