Интервью с Reed Hastings

Рид Хастингс, чье имя неразрывно связано с мировыми развлечениями, недавно вернулся в знакомый кампус: Высшую школу бизнеса Стэнфорда (Stanford Graduate School of Business). Это был момент, когда круг замкнулся, для председателя совета директоров и соучредителя Netflix, который десятилетия назад, будучи одиноким студентом магистратуры по компьютерным наукам, пытался записаться на курсы в GSB, но получил отказ. В Стэнфорде и не подозревали, что отказывают будущему медиа-менеджеру, чья компания вскоре станет культурным феноменом, что побудило GSB создать собственный трейлер в стиле Netflix – юмористическую оду жизни бизнес-школы – к его возвращению.

Искра созидания: От коричных палочек до ножной мыши

Еще до Netflix Рид Хастингс демонстрировал неутомимую предпринимательскую жилку. Начиная со средней школы, продавая зубочистки, пропитанные корицей, за никель, он "всегда занимался небольшими проектами", движимый желанием создавать. Этот ранний импульс развился во время его учебы в Стэнфорде в середине 80-х годов, где он чуть не бросил учебу, чтобы заняться тем, что, по его мнению, должно было стать революционной "ножной мышью" – устройством, призванным позволить пользователям управлять курсором компьютера ногой, освобождая руки от клавиатуры и традиционной мыши. Хотя в конечном итоге это оказалось "ужасной идеей" из-за судорог в ногах и проблем с гигиеной, Хастингс вспоминает о глубокой личной приверженности: "Я был так же предан этой ужасной идее, как и Netflix".

Его первое успешное предприятие, Pure Software, техническая компания, специализирующаяся на инструментах программирования для C и C++, дала важные, хотя и болезненные, уроки. Хастингс признается: "У меня была только одна передача – усердная работа, поэтому мне не хватало продуманности". Несмотря на отличные продукты и удвоение продаж из года в год, компания страдала от внутреннего хаоса, сменив руководителя отдела продаж пять раз за пять лет. Этот опыт, отмеченный тем, что он описывает как "неправильные действия", глубоко повлиял на его подход к построению культуры Netflix.

Основные выводы:

• Ранние предпринимательские начинания, даже неудачные, формируют фундаментальные навыки и приверженность делу.
• Одного лишь превосходства продукта недостаточно; жизненно важны глубокое понимание бизнеса и организационных процессов.
• Внутренний хаос может подорвать даже успешные продукты, что приводит к упущенному потенциалу.

Азартная игра с высокими ставками: Как пережить шторм Qwikster

Путь Netflix не обошелся без почти катастроф. Компания была основана на концепции "кино в интернете", изначально используя DVD в качестве временной сети цифрового распространения, зная, что конечной целью является стриминг. Однако путь к стримингу не был гладким. В 2011 году Netflix приняла смелое и крайне спорное решение разделить свои DVD и стриминговые сервисы, получившее известность под названием "Qwikster". Этот шаг привел к значительной негативной реакции клиентов, резкому падению стоимости акций (на 75%) и первым крупным увольнениям в компании.

Хастингс объясняет обоснование этого агрессивного, рискованного шага: "Мы думали о стриминге 15 лет... Это был наш момент, и мы собирались сделать это". Он считал, что большинство управленческих команд "слишком осторожны в сохранении текущего бизнеса" и что Netflix должен был быть настолько агрессивным, "чтобы волосы встали дыбом". Хотя долгосрочное видение стриминга в конечном итоге возобладало, время было выбрано неудачно. Хастингс откровенно описывает непосредственные последствия: "Это было примерно так, как будто вы едете за рулем, отвлекаетесь на чтение СМС, попадаете в аварию, а ваш ребенок на заднем сиденье оказывается в больнице". Компания была "серьезно ранена". Несмотря на травму, Netflix сознательно решила не "вносить чрезмерные коррективы", становясь слишком консервативной, доверяя своей долгосрочной, агрессивной стратегии по построению устойчивого будущего стриминга.

Ключевые изменения:

• Стратегический сдвиг к разделению DVD и стриминговых сервисов, ускоривший переход к модели, ориентированной на стриминг.
• Агрессивное долгосрочное планирование, приоритизация будущего видения над сохранением текущего бизнеса.

Основные выводы:

• Агрессивность необходима для инноваций, но время выхода на рынок и готовность клиентов имеют решающее значение.
• Устойчивость означает не чрезмерную корректировку в случае неудачи, а верность основной стратегической концепции.

Создание культуры победителей: Свобода, ответственность и "тест на удержание"

Одним из самых хвалимых и обсуждаемых активов Netflix является ее отличительная культура, знаменито изложенная в их презентации "Свобода и Ответственность". Хастингс подчеркивает, что они "рано начали называть это и говорить: "команда, а не семья"". Эта философия диктует, что "каждый должен бороться за свое рабочее место каждый год, как в профессиональном спорте". Шокирующее заявление 15 лет назад гласило, что "адекватная производительность получает щедрое выходное пособие". Этот резкий контраст с традиционной "семейной" моделью организаций, укоренившейся в 10 000-летней истории человечества, требовал от людей "не судить нас как семью".

Основная практика, вытекающая из этой культуры, – это "тест на удержание" (keeper test). Менеджеров спрашивают, будут ли они "бороться за сохранение сотрудника, если тот подумывает об уходе". В противном случае предлагается выходное пособие. Хастингс даже разыграл увольнение, которое было одновременно сострадательным и прямым, подчеркивая, что щедрое выходное пособие "является взяткой менеджеру, чтобы выполнить работу", поскольку менеджеры, будучи чуткими людьми, часто не любят увольнять. Размышляя об эволюции этой культуры, Хастингс желает, чтобы они "достаточно говорили о любви". Теперь он видит сокращенное определение идеального сотрудника Netflix: "великодушные чемпионы, которые подбирают мусор". Это воплощает щедрость духа, требование превосходства и сильное чувство ответственности "делать правильно даже тогда, когда никто не видит".

Ключевые практики:

• Четко определенная культура "Свобода и Ответственность", подчеркивающая менталитет "команда, а не семья".
• "Тест на удержание" для менеджеров, чтобы оценивать ценность сотрудников и инициировать уважительные расставания с щедрым выходным пособием.
• Продвижение непрерывной, откровенной и заботливой обратной связи как "чистки зубов" для эмоциональной гигиены.

Будущее сторителлинга: ИИ, игры и глобальная ответственность

Будучи глобальной компанией, Netflix несет огромную ответственность за истории, которые она рассказывает. Хастингс уточняет основное направление деятельности компании: "Наша главная ответственность – развлекать наших клиентов". Он приводит бурную полемику вокруг Дэйва Шаппелла как переломный момент, который укрепил их позицию: сотрудники должны гордиться эффективным развлечением, "а не думать, что каждое шоу является отражением наших ценностей". Это позволяет исследовать разнообразные фантазии и вымыслы без того, чтобы эти элементы считались приемлемыми в офисе.

Заглядывая вперед, ИИ рассматривается не как экзистенциальная угроза, а как "по сути, катализатор творчества", который поможет Netflix "быть более креативным" и производить больше шоу. Хотя пока не на стадии окончательного производства, ИИ уже "довольно невероятен на уровне прототипирования". Хастингс считает, что ИИ будет "подниматься по стеку", трансформируя низкоуровневые задачи и в конечном итоге более креативные области, во многом как в юридической сфере. Аналогично, Netflix активно инвестирует в игры, видя в них еще одну форму "творчества" с аналогичными высокими первоначальными инвестициями и потребностями в создании сообщества, как в кино и на телевидении. Реальная конкурентная озабоченность, отмечает он, исходит от "пользовательского контента, такого как YouTube и TikTok", который предлагает иной ритм развлечений и может изменить вкусы аудитории.

Ключевые идеи:

• Основная ответственность Netflix – это развлечение, раздельно от продвижения ценностей компании в каждом шоу.
• ИИ – это мощный творческий инструмент и катализатор для производства контента, призванный трансформировать различные этапы.
• Игры представляют собой естественное продолжение творческого повествования, сталкиваясь с конкуренцией со стороны платформ пользовательского контента.

За пределами Netflix: Филантропия и переосмысление завтрашнего дня

Теперь, будучи председателем совета директоров, Рид Хастингс наслаждается менее непосредственным участием, позволяя своим преемникам, Теду Сарандосу и Грегу Питерсу, руководить. Его основное внимание сместилось на филантропию, стремясь стать "малышом Биллом Гейтсом" – технократическая ориентация на улучшение благосостояния человека. Его усилия сосредоточены на экономике Африки, исследуя технологические инициативы, такие как мобильные сети и солнечная энергетика, а в США – поддерживая некоммерческие государственные школы, особенно чартерные школы, за их неизменное превосходство.

Хастингс завершает мощным размышлением о "переосмыслении завтрашнего дня", выделяя две основные движущие силы человеческого прогресса: технологию и "морально-этические системы, понятие идентичности... Я называю это историей". Он указывает на исторические сдвиги, такие как этика Нового Завета "подставить другую щеку" или идея "согласия управляемых", как примеры морального прогресса, оказавшие "огромное влияние на человеческое общество". По мнению Хастингса, хотя технология предлагает научно обоснованные решения, особенно для таких проблем, как изменение климата, эволюция человеческой психологии и "великие идеи, которые нас объединяют", одинаково важны для построения лучшего общества и лучшего мира, движимые неиссякаемой силой надежды.

Ключевые практики:

• Переход от должности CEO к председателю совета директоров, что позволяет новому руководству проявлять инициативу, одновременно сосредотачиваясь на филантропической деятельности.
• Стратегические филантропические инвестиции в такие области, как экономическое развитие Африки и чартерные школы США.
• Пропаганда силы технологий и развивающихся моральных нарративов как движущих сил общественного прогресса.

"Какова та история, которая заставляет нас доверять друг другу? Какова та история, которая делает нас теми, с кем мы себя отождествляем?" - Рид Хастингс