Интервью с Brian Chesky

Ленни Рачицкий, ведущий Lenny's Podcast и бывший руководитель отдела продуктов Airbnb, недавно встретился с соучредителем и генеральным директором Airbnb Брайаном Чески, чтобы глубоко погрузиться в «новую стратегию» компании. Это был откровенный, закулисный взгляд на то, как Чески радикально перестроил разработку продуктов, маркетинг и философию лидерства Airbnb, предложив мастер-класс по продуктовому мышлению, ориентированному на основателя, и кардинально отличающийся от общепринятых взглядов в сфере технологий.

Переосмысление управления продуктами: за пределами шумихи

Интервью началось с обсуждения «слона в комнате»: широко распространенного мнения, что Airbnb упразднил свою функцию управления продуктами. Чески пояснил, что речь шла не об увольнении людей, а о кардинальном преобразовании их совместной работы. Он рассказал о своем выступлении в Figma, где дизайнеры «начали аплодировать» этой новости – реакция, которая подчеркнула глубоко укоренившееся недовольство в дизайнерском сообществе традиционными процессами разработки продуктов. Как выразился Чески: «Дело было не в людях, а в том, как они работают вместе».

Основная проблема, объяснил он, заключалась в растущем разобщении, когда дизайн часто воспринимался как «сервисная организация», занимающаяся исправлением ошибок, а не стимулированием инноваций. Многие компании, заметил он, создают отличный продукт, но не могут донести его до рынка. По словам Чески: «Вы не можете создать продукт, если не умеете о нем рассказывать». Эта философия привела к значительному сдвигу: объединению «входящих» (inbound) обязанностей традиционного управления продуктами с «исходящими» (outbound) функциями продуктового маркетинга. Команда стала меньше, опытнее и ей было поручено управлять, основываясь на влиянии, а не на контроле, что потребовало нового уровня сплоченности.

Ключевые изменения:

• Объединены обязанности по разработке продуктов («входящие») и продуктовому маркетингу («исходящие»).
• Задачи по управлению программами были переданы специализированным программным менеджерам.
• Сокращен размер и повышен уровень старшинства команды продуктового маркетинга.
• Дизайнеры и инженеры работают по чисто функциональной модели, управляя через влияние.

Возвращение CEO к деталям: операционная перестройка Airbnb

Чески описал знакомый цикл во многих растущих компаниях, включая Airbnb до пандемии: первоначальный импульс, заданный основателем, затем поощрение к делегированию, что приводило к фрагментации, политическим играм и бюрократии. К 2019 году он почувствовал, что продукт стагнирует, расходы растут, а команды тратили «80 часов, получая лишь 20 часов продуктивной работы». Он понял, что чем больше он делегировал, тем медленнее становилась компания. «Чем меньше я был вовлечен в проект, — вспоминал он, — тем больше было промедлений, тем менее ясными были цели... и тем медленнее они двигались».

Пандемия, из-за которой Airbnb потеряла 80% своего бизнеса за восемь недель, послужила «опытом на грани краха бизнеса», который обеспечил полную ясность. Вдохновленный беседами с бывшими сотрудниками Apple Хироки Асаи и Джони Айвом, Чески решил управлять Airbnb больше как стартапом. Он централизовал контроль, сосредоточив принятие решений внутри компании и утвердив себя в качестве де-факто «главного продуктового директора». Для компании, ориентированной на продукт или технологии, он считает, «CEO по сути должен быть главным продуктовым директором». Это означало радикальное сокращение проектов, устранение уровней управления и переход к чисто функциональной организационной модели с меньшим числом, но более опытными сотрудниками.

Ключевые практики:

• CEO выступает в качестве де-факто Главного продуктового директора, глубоко вовлеченного в продуктовую стратегию.
• Переход от дивизиональной структуры (например, команда по работе с гостями, команда по работе с хозяевами) к функциональной модели (Дизайн, Инжиниринг, Продуктовый маркетинг).
• Устранены уровни управления для поощрения прямой коммуникации.
• Значительно сокращено количество одновременных проектов.

Искусство запуска: история, сплоченность и целенаправленный рост

В рамках этой новой модели ясность стала первостепенной. Теперь Airbnb работает с единой, постоянно обновляемой двухлетней продуктовой дорожной картой, которая обновляется каждые шесть месяцев, а основные релизы продуктов выходят дважды в год. Чески также ввел строгие «CEO-ревью» для каждого проекта — систему, которая позволяла ему оставаться глубоко вовлеченным и выявлять узкие места, не предписывая конкретных решений. Он провел решающее различие между «микроменеджментом» и «погружением в детали», утверждая, что «если вы не знаете деталей, как вы можете понять, хорошо ли люди справляются со своей работой?» Его участие заключалось не в том, чтобы указывать людям, что делать, а в понимании работы для обеспечения выполнения и согласованности.

Такой подход также кардинально изменил их маркетинговую стратегию. Чески представил метафору «лазеров, вспышек и люстр», чтобы объяснить их переход от чрезмерной зависимости от Performance Marketing (лазеры) к построению бренда (люстры) и образованию. Маркетинг, пояснил он, заключается в «обучении людей уникальным преимуществам» новых функций, гарантируя, что когда они «выпускают что-то новое, люди узнают об этом или используют это». Они даже создали собственное креативное агентство, чтобы продукт и маркетинг были переплетены с самого начала, при этом история продукта часто диктовала его разработку. Как подытожил Чески: «Слишком многие основатели извиняются за то, как они хотят управлять компанией... это хороший способ сделать всех несчастными, потому что на самом деле все хотят Ясности».

Ключевые выводы:

• Внедрена единая, постоянно обновляемая двухлетняя продуктовая дорожная карта с крупными релизами дважды в год.
• CEO-ревью обеспечивают детальный надзор на исполнительном уровне и подотчетность.
• Разделены понятия «погружение в детали» и «микроменеджмент».
• Смещен фокус маркетинга с чистого перформанса на обучение продукту и построение бренда, с использованием собственного креатива.

«Избранное гостей» и будущее дизайна: зимний релиз Airbnb

Конечным проявлением этой новой стратегии стал недавний зимний релиз Airbnb. Чески выделил «Избранное гостей» (Guest Favorites) — подборку из двух миллионов лучших домов, сочетающую уникальный инвентарь Airbnb с надежностью, которую гости ожидают от отеля. Это потребовало глубоко интегрированного подхода, охватывающего опыт гостей, инструменты для хозяев и рыночную коммуникацию. Еще одним значительным обновлением стала полная переработка вкладки для хозяев (Host tab), которая ранее представляла собой «сборную солянку», разработанную разрозненными командами. Это отразило ключевое убеждение: «чтобы создать отличный опыт для гостей, нужны отличные хозяева, а чтобы хозяева были отличными, им нужны отличные инструменты».

Релиз также продемонстрировал смелую новую эстетику дизайна, отходящую от «плоского дизайна» (flat design) к более «трехмерной, красочной эстетике» со светом, текстурой и игривостью, на которую повлияли возможности ИИ и увеличение времени, проводимого людьми у экранов. Этот целостный, сплоченный подход — от единой дорожной карты до единого голоса бренда — позволяет Airbnb делать смелые ставки, такие как фототур на базе ИИ, который организует изображения хозяев по комнатам. Эти амбициозные проекты, утверждал Чески, «были бы невозможны при старом подходе к работе».

Ключевые идеи:

• Рост, основанный на продукте, достигается путем создания исключительных продуктов и обучения пользователей работе с ними.
• Инвестиции в инструменты для хозяев критически важны для обеспечения превосходного опыта гостей.
• Airbnb является пионером новой, более трехмерной и тактильной эстетики дизайна.
• Амбициозные проекты, такие как фототур на базе ИИ, требуют высокоинтегрированной и сплоченной операционной модели.

«Если есть что-то одно, что я сказал в этом интервью сегодня... постарайтесь, чтобы все гребли в одном направлении, иначе какого черта вы все работаете в одной компании». — Брайан Чески