Интервью с Crystal Widjaja

Путь Кристал Виджаи, от нетерпеливого студента политологии до титана в сфере продукта и роста в Юго-Восточной Азии, поистине выдающийся. В Lenny's Podcast она приоткрывает завесу над своим опытом работы в Gojek — компании, которая по своим масштабам превосходит многие западные технологические гиганты — и Kumu, предлагая мастер-класс по бережливому росту, действенной аналитике и созданию команд, которые действительно добиваются результатов. Это не просто история успеха Кремниевой долины; это глубокое погружение в совершенно иную, невероятно эффективную стратегию.

От Craigslist до Декакорна: нетрадиционный путь Кристал

Карьерная траектория Кристал — свидетельство нешаблонного мышления. Отказавшись от традиционного пути в IT-индустрию после колледжа, она устроилась на исследовательскую работу в инвестиционный банк, где её нетерпение к ручной обработке данных побудило её самостоятельно освоить MySQL. Поняв, что традиционные финансы недостаточно ориентированы на технологии, она буквально отправила «холодное» письмо в Gojek, тогда ещё молодую индонезийскую стартап-компанию, с просьбой «сделать ставку» на неё. Они сделали, и остальное, как говорится, уже история. Она описывает ранние дни Gojek как чрезвычайно рискованные, когда она присоединилась к компании, работающей из «дома», момент, который, как она признаётся, заставил её задуматься, не совершила ли она «огромную ошибку». Тем не менее, фундаментальная проблема, которую Gojek решал — ужасающие пробки в Индонезии — была неоспоримой, и готовность команды идти на крайние меры была очевидной с самого начала.

Кристал вспоминает захватывающую тактику для массового привлечения водителей: «Я чувствовала, что это была очень решаемая проблема, и мы в итоге арендовали стадион, чтобы нанять около 60 000 водителей всего за пару недель». Этот анекдот идеально отражает уникальный, часто дерзкий подход, необходимый для преуспевания на рынках, таких как Юго-Восточная Азия, где физическая инфраструктура и поведение потребителей представляют совершенно иные вызовы и возможности, чем на Западе. Эта среда также объясняет появление «суперприложений», таких как Gojek (теперь GoTo) и Kumu. В регионах, где мобильные телефоны часто являются единственными компьютерами в домохозяйствах, и нехватка памяти является проблемой, объединение услуг в одном приложении — это не просто удобно; это необходимость. Как объясняет Кристал: «Когда ваш телефон полон, вы удалите фотографию своего ребёнка или это приложение? Вы, вероятно, удалите приложение». Это наблюдение выявляет фундаментальное различие в потребностях пользователей, делая модель суперприложения мощным решением для целого континента.

Ключевые уроки:

• Принимайте нетрадиционные пути: Иногда наиболее значимые возможности возникают из нестандартных путей и смелых личных решений.
• Понимайте законы рынка: Стратегии роста должны быть глубоко укоренены в уникальных культурных, экономических и технологических реалиях целевого рынка.
• Решайте основные проблемы: Продукты, решающие неоспоримые болевые точки (например, пробки или ограничения памяти телефона), имеют потенциал для взрывного роста, даже с учётом рисков на ранней стадии.

Искусство бережливого роста и «Делать то, что не масштабируется»

В Gojek Кристал стала мастером «делать то, что не масштабируется» — часто называемым методом «Волшебника из страны Оз» — чтобы быстро проверять гипотезы. Столкнувшись с необходимостью протестировать функцию подписки, вместо того чтобы разрабатывать её, они создали ручное обходное решение. Они добавили 100 водителей в группу WhatsApp, проинструктировав их предлагать клиентам подписку, собирать по 10 долларов наличными и сообщать об этом команде. Команда Кристал затем вручную применяла ваучеры и вычитала деньги. Этот невероятно ручной, но эффективный процесс позволил им проверить ценностное предложение и показатели конверсии без единой строчки кода.

Эта философия выходит за рамки простого тестирования функций. Gojek использовала свой самый заметный ресурс для роста: своих водителей. Стимулируя водителей выступать в роли продавцов GoPay (сервиса электронных кошельков), предлагая им дополнительные деньги за пополнение клиентами их цифровых кошельков, Gojek использовала мощный, фактически «пленённый» канал продаж. «Вы не поверите, насколько отличным продавцом может быть человек, когда вы буквально заперты с ним в машине по пути куда-либо», — шутит Кристал. Эта программа составила 60% от общего числа привлеченных пользователей GoPay после запуска. Для ранних стартапов с ограниченным объёмом данных Кристал выступает за проведение экспериментов даже с 30 пользователями. Хотя точность улучшится с большим объёмом данных, «лучше иметь 30, чем ноль», — заявляет она, подчёркивая, что основные тенденции часто проявляются быстро, что позволяет оперативно итерировать.

Ключевые практики:

• Тестирование по методу «Волшебника из страны Оз»: Вручную имитируйте новые функции или возможности, чтобы проверить спрос, прежде чем инвестировать в разработку.
• Используйте существующие активы: Определяйте и стимулируйте уникальные каналы роста, присущие вашему продукту или услуге, как это делали водители Gojek.
• Экспериментируйте рано и часто: Не ждите огромного количества пользователей; проводите эксперименты с небольшими выборками (даже 30 пользователей), чтобы быстро собрать ориентировочные данные и итерировать.
• Решайте проблему «момента настройки»: Вместо того чтобы напрямую фокусироваться на конверсии, выявляйте и решайте предшествующие проблемы, такие как «доверие» или «трение», которые мешают пользователям достичь их «момента озарения» (aha-момента).

За пределами метрик тщеславия: поиск истинных инсайтов

Кристал известна своей критикой подхода большинства компаний к аналитике, часто попадающих в ловушку сбора «развлечения», а не «новостей». Как она определяет, «Настоящие новости — это информация, которая меняет то, что вы делаете в реальном мире, и если вы не меняете свои действия, то вы просто получаете развлечение». Основная проблема, объясняет она, заключается в путанице измерений с инсайтами. Наблюдение вроде «активные пользователи делают в четыре раза больше заказов» — это измерение; ему не хватает контекста, и оно не объясняет, почему.

Истинные инсайты возникают из понимания «почему» путём инструментирования событий с богатыми свойствами. Например, вместо того чтобы просто отслеживать «карта загружена», Gojek отслеживал такие свойства, как «сколько водителей они видят на экране», «в каком городе это происходит» или «есть ли динамическое ценообразование». Этот детализированный контекст позволил им обнаружить, что пользователи, видящие только двух водителей, гораздо реже конвертировались, чем те, кто видел пятерых. Этот инсайт побудил к действию: понять, где и когда предложение водителей было низким, и затем решить эту проблему. Кристал также предлагает конкретные бенчмарки по удержанию: 60% еженедельного удержания для бесплатных продуктов, 20-30% для платных продуктов и критически важные 80% для тестирования среди «друзей и семьи». «Если вы не можете убедить даже тех, кто вам дорог, использовать продукт, вероятно, он не решит проблему и для кого-либо ещё», — утверждает она.

Ключевые инсайты:

• «Новости» против «развлечения»: Убедитесь, что сбор данных ведёт к действенным изменениям в поведении или стратегии, а не просто к интересным наблюдениям.
• Измерения ≠ Инсайты: Поймите разницу между наблюдаемым фактом и инсайтом, который предоставляет контекст и объясняет «почему».
• Богатое инструментирование: Отслеживайте события с многочисленными свойствами (например, местоположение, контекст, доступные опции), чтобы выявить причинные факторы поведения пользователей.
• Бенчмарки по удержанию: Стремитесь к высоким показателям удержания (например, 60% еженедельно для бесплатных продуктов, 80% для ранних пользователей) как чёткому сигналу соответствия продукта рынку (product-market fit).

Структурирование для устойчивого роста: подход «Команды «чистильщиков»»

Опыт Кристал в Gojek сформировал её взгляд на то, как должны работать команды роста, особенно на ранних этапах. Изначально они не определяли явно «рост», но выявляли «очевидные пробелы, которые нужно заполнить». В то время как основные продуктовые команды сосредоточились на фундаментальных функциях, команда роста стала «командой «чистильщиков»», занимаясь всем: от оптимизации показателей доставки SMS для новых регистраций до обучения пользователей-новичков. Она соединяла разрозненные элементы, обеспечивая беспрепятственный путь пользователя, даже если основные функции не были полностью отполированы.

Это означало понимание тонких пользовательских поведений, таких как новый пользователь, не знающий, что ему нужно найти водителя, а не ждать. Команда роста заполняла эти образовательные пробелы. Кристал подчёркивает, что от первого специалиста по росту не следует ожидать, что он придёт и «смоделирует всё», а скорее «выберет небольшую область для работы, которая, как он знает, выполнима». Это требует глубокого понимания чисел. «У вас должен быть кто-то, кто умеет правильно работать с цифрами», — подчёркивает она, акцентируя внимание на важности статистической интуиции, чтобы избежать принятия решений, основанных на ошибочных интерпретациях или малых размерах выборки. Истинная ценность команды роста заключается в её способности выявлять и использовать возможности с наибольшим влиянием, открывая путь для будущего роста.

Ключевые практики:

• Выявляйте и заполняйте пробелы: Команды роста преуспевают, устраняя недостатки пользовательского опыта или операционные неэффективности, которым основные продуктовые команды могут не уделять приоритет.
• Интегрируйте рост: Встраивание менеджеров по продукту, ориентированных на рост, в основные команды помогает напрямую интегрировать цели роста в разработку продукта.
• Нанимайте специалистов со статистической интуицией: Первые сотрудники команды роста должны обладать глубоким пониманием статистики, выборки и смещения, чтобы гарантировать обоснованность решений, принимаемых на основе данных.
• Сосредоточьтесь на влиянии: Приоритизируйте усилия, которые имеют наибольший потенциал влияния и могут открыть путь для будущего роста, даже если это не самые «яркие» проекты.

«Самое худшее, что может произойти, — это когда специалист по росту думает, что делает всё правильно, но неправильно измеряет показатели и, как следствие, фокусируется на неверных областях.» — Кристал Виджая