Интервью с Brian Chesky

Не каждый день услышишь историю стартапа, которая начинается с художественной школы, проходит через $30 000 долга по кредитным картам и включает поворотный момент, связанный с сухими завтраками на президентскую тему. Тем не менее, именно этот путь Брайан Чески, CEO и соучредитель Airbnb, рассказал во время своего увлекательного интервью в цикле "Blitzscaling" с Greylock. Его откровенный рассказ предлагает бесценные уроки предпринимательства, дизайна и неустанного стремления к идее, которую многие изначально считали "худшей идеей, которая когда-либо работала".

«Худшая идея, которая когда-либо работала»: Происхождение дизайнера

Путь Брайана Чески к тому, чтобы стать технологическим титаном, был далек от традиционного. В отличие от многих основателей Кремниевой долины, Чески по образованию был промышленным дизайнером, выпускником Школы дизайна Род-Айленда (RISD). Его родители, оба социальные работники, просто надеялись, что он найдет работу с медицинской страховкой, и, как он с юмором вспоминает: «Я даже не знал, что это существует. Я даже не знаю, слышал ли я когда-нибудь слово «предприниматель»». Этот художественный бэкграунд оказался решающим, поскольку RISD научила его мощной истине: «Ты дизайнер, ты можешь переделать все вокруг себя», по сути, «ты можешь изменить мир».

Зарождение Airbnb произошло из необходимости и вспышки креативного решения проблем. В октябре 2007 года, только что уволившись с работы промышленного дизайнера и приехав в Сан-Франциско всего с $1 000, Чески и его соучредитель Джо Геббиа обнаружили, что не могут оплатить свою аренду в $1 150. В городе проходила крупная дизайнерская конференция, и все отели были распроданы. «Креативное решение», к которому они пришли? Надуть три надувных матраса, назвать это «The Air Bed and Breakfast» и принять дизайнеров. Эти первые три гостя — из Бостона, Юты и Индии — неожиданно установили связи, которые вышли за рамки простой транзакции. Как описывает Чески: «Эта дружба, которая могла длиться год, сжалась до пары дней. И так эти люди пришли незнакомцами, а ушли буквально друзьями». Эта глубокая человеческая связь вызвала осознание того, что их «сумасшедшая маленькая идея» имела гораздо больший потенциал, чем просто оплата аренды. На короткое время они даже исследовали «веб-сайт для поиска соседей по комнате», пока не обнаружили, что такой уже существует, поняв, как выражается Чески: «Первоначальная идея заключалась в надувных матрасах для конференций… Конечно, оказалось, что та сумасшедшая маленькая идея, которую, как мы думали, никто больше не сделает, стала большой идеей».

Ключевые выводы:

• Нестандартное образование или бэкграунд могут предоставить уникальный взгляд на решение проблем.
• Решение личной проблемы (например, оплата аренды) может стать искрой для идеи, меняющей мир.
• «Глупые» или отвергнутые идеи часто таят в себе значительный потенциал, потому что другие их упускают из виду.
• Глубокие личные связи с первыми пользователями могут раскрыть истинную ценность зарождающегося продукта.

Суета и «Зерновой предприниматель»

Путь от «сумасшедшей маленькой идеи» к развивающемуся бизнесу был вымощен неустанной суетой и многократными отказами. Airbnb «запускался» несколько раз, постоянно итерируя свой продукт, переходя от надувных матрасов к обычным кроватям и, наконец, создав интегрированную платежную систему. Традиционные инвесторы, однако, оставались неубежденными. Чески вспоминает, как он предлагал 15 ангельским инвесторам всего $150 000, причем многие даже не отвечали, другие считали рынок «недостаточно большим» или просто «не были в восторге от путешествий как категории». Самый низкий момент? Позорная встреча, где их работающий сайт дал сбой, оставив Чески лишь с неловкими объяснениями. Он помнит, как один ментор сказал ему: «Брайан, я надеюсь, это не единственная идея, над которой ты работаешь».

С десятками тысяч долларов долга по кредитным картам и соучредителем, который подумывал уйти, Чески и Геббиа достигли дна. В отчаянии они придумали дерзкий план: продавать сухие завтраки. Они разработали собственные коробки для "Obama Oh's, The Breakfast of Change" и "Capt'n McCain's, A Maverick in Every Bite", вручную сложив 1 000 картонных коробок. Эти ограниченные серии завтраков, продававшиеся по $40 за коробку, знаменито собрали $30 000 – достаточно, чтобы удержать компанию на плаву. Этот легендарный трюк «зернового предпринимателя» не только принес столь необходимые средства, но и привлек значительное внимание прессы, доказав, как позже заметил Пол Грэм из Y Combinator: «Если вы можете убедить людей заплатить $40 за коробку хлопьев стоимостью $4, возможно, вы сможете убедить незнакомцев останавливаться в домах других незнакомцев».

Ключевые изменения:

• Развитие продукта от нишевых мероприятий и надувных матрасов до глобальной платформы для обмена жильем с интегрированной платежной системой.
• Переход от прямого контакта с прессой к «народной» PR-стратегии, начиная с блогеров.
• Применение нетрадиционных и даже «абсурдных» тактик (таких как продажа сухих завтраков) для создания шумихи и привлечения финансирования.

Ключевые уроки:

• Настойчивость имеет первостепенное значение при столкновении со скептицизмом инвесторов и финансовыми трудностями.
• «Если вы запускаетесь, и никто не замечает, вы можете просто продолжать запускаться».
• Отчаяние может быть мощным катализатором для творческого решения проблем и уникального сбора средств.
• «Разница между безработным и предпринимателем находится в вашей голове, это обычно образ мышления».

Масштабирование через глубокую любовь: Y Combinator и «Вещи, которые не масштабируются»

После предприятия с хлопьями Airbnb снова оказался почти на грани разорения, но интервью с Полом Грэмом из Y Combinator стало поворотным моментом. Грэм, изначально скептически настроенный («Люди действительно это делают? Что с ними не так?»), был убежден чистой изобретательностью, продемонстрированной Obama O's. Он назвал основателей «тараканами», что в мире стартапов является комплиментом, означающим их способность выживать в любых условиях.

Y Combinator предоставил структуру и, что крайне важно, изменил философию. Грэм дал, возможно, самый важный совет, который Чески когда-либо получал: «Лучше иметь 100 человек, которые любят тебя, чем миллион клиентов, которым ты просто нравишься». Это освободило основателей от давления массовой привлекательности, позволив им сосредоточиться на глубоком удовлетворении клиентов. Они буквально приняли стратегию «делать то, что не масштабируется»: еженедельно летали из Маунтин-Вью в Нью-Йорк, ходили от двери к двери, жили со своими хозяевами, делали профессиональные фотографии объявлений, писали первые отзывы и даже лично раздавали чеки. Это интенсивное, интимное взаимодействие позволило им понять болевые точки хозяев и создать продукт, который действительно нашел отклик. Чески признал: «Масштабировать то, что любят 100 человек, – это совершенно иная интеллектуальная проблема, чем понять, что это такое». К апрелю 2009 года они были «Ramen profitable» (то есть могли прокормить себя дешевой лапшой) и имели сотни страстных пользователей. Эта преданность в конечном итоге привела к инвестициям в $600 000 от Sequoia Capital, что легитимизировало их видение.

Ключевые практики:

• Развитие интенсивной сосредоточенности и преданности делу (работа с 8 утра до полуночи, 7 дней в неделю) в критические периоды.
• Приоритизация создания продукта, который глубоко любят 100 человек, а не миллионы, которым он просто нравится.
• Внедрение «немасштабируемых» личных контактов, таких как личные визиты, фотографирование и прямая поддержка.
• Сосредоточение на достижении прибыльности (даже «Ramen profitable») в качестве буфера против рыночной неопределенности.

За пределами пяти звезд: Философия семизвездочного дизайна и реальный продукт

Как только они нашли соответствие продукта рынку (product-market fit), сетевой эффект Airbnb начал распространяться органически: гости становились хозяевами, а сарафанное радио стимулировало рост. Но философия дизайна Чески продолжала расширять границы. Он ввел концепцию «семизвездочного дизайна», побуждая свою команду мыслить за пределами типичной пятизвездочной системы оценок. Он утверждал, что пятизвездочный опыт — это всего лишь то, чего ожидают клиенты; по-настоящему любимый продукт должен делать больше.

Чтобы проиллюстрировать это, Чески игриво обрисовывает возрастающие возможности регистрации: пять звезд – это когда хозяин просто открывает дверь. Шесть звезд? Встреча в аэропорту. Семь звезд? Лимузин, наполненный вашими любимыми закусками и журналами. Восемь звезд? Парад слонов в вашу честь. Девять звезд? Прием «Битлз в 1964 году» с кричащими фанатами. А десять звезд? Илон Маск забирает вас и отправляет в космос. Хотя это преувеличено, такое упражнение заставляет команды представлять необыкновенные впечатления, позволяя им находить практичные решения, немного выходящие за рамки ожидаемого.

Что крайне важно, Чески подчеркивает, что для Airbnb «продукт» — это не просто веб-сайт или приложение. «Продукт — это то, что покупает клиент», — объясняет он. — «Клиенты покупают не наш веб-сайт, и не наше приложение. Это всего лишь витрина для коммуникации. То, что они покупают, — это дом. И, честно говоря, больше, чем дом, они покупают хозяина. Опыт гостеприимства. Это ощущение принадлежности». Понимание Airbnb как «онлайн-офлайн» бизнеса потребовало раскадровки каждого момента пути гостя и хозяина, обеспечивая ответственность как за цифровые, так и за реальные элементы опыта.

Ключевые выводы:

• Сетевые эффекты в маркетплейсах могут распространяться органически, когда гости становятся хозяевами.
• Подход «семизвездочного дизайна» побуждает команды представлять и предоставлять впечатления, значительно превосходящие базовые ожидания клиентов.
• Для онлайн-офлайн бизнеса «продукт» — это ощутимый реальный опыт, а не просто цифровой интерфейс.
• «Каждый момент — это возможность сделать что-то чуть больше, чем люди ожидают».

Проектирование компании: Культура, офис и иммерсивный опыт

Дизайнерский этос Брайана Чески распространяется на каждый аспект Airbnb, включая его организационную структуру и физические офисные помещения. Вдохновленный мантрой Стива Джобса: «Дизайн — это не то, как что-то выглядит, а то, как что-то работает», Чески считает, что «все нуждается в продумывании и дизайне», от веб-сайта до всей компании. Это побудило его переосмыслить общие корпоративные элементы, начиная с офиса.

Признавая, что сотрудники проводят на работе больше времени, чем дома, Чески стремился создать вдохновляющую, комфортную среду, которая подкрепляла миссию Airbnb. Он превратил их переговорные комнаты в точные воссоздания реальных объявлений Airbnb со всего мира. Как он отмечает: «Крайне важно, чтобы не было диссонанса между тем, что внутри здания, и тем, что снаружи». Этот иммерсивный подход не только обеспечивает уникальное конкурентное преимущество при найме, но и гарантирует, что сотрудники постоянно погружены в сам продукт, который они создают. Эта ощутимая связь с миссией способствует более глубокому чувству цели и принадлежности, напоминая всем, что они, по его словам, «работают в центре вселенной» своего бизнеса. Это целостное применение дизайн-мышления подчеркивает убеждение Чески, что каждая деталь, сколь бы мала она ни была, может стать возможностью для творческого переосмысления и конкурентного дифференциатора.

Ключевые практики:

• Применение дизайн-мышления не только к продукту, но и к организационной структуре, культуре и физическому офисному пространству.
• Преобразование офисной среды в иммерсивный, брендированный опыт, отражающий продукт.
• Устранение «диссонанса» между внутренней рабочей средой компании и ее внешним продуктом.
• Использование иммерсивного офисного дизайна как мощного инструмента для привлечения талантов и укрепления культуры.

«Лучше иметь 100 человек, которые любят тебя, чем миллион клиентов, которым ты просто нравишься». - Брайан Чески