Интервью с Patrick Collison

В захватывающей сессии курса Greylock «Blitzscaling» Патрик Коллисон, соучредитель и CEO Stripe, предложил редкий взгляд на ранние этапы развития, философские основы и уникальные стратегии масштабирования одной из самых влиятельных технологических компаний мира. Известный своей глубокой вдумчивостью и широким кругозором, Коллисон провёл дискуссию в форме повествования, которая вышла далеко за пределы типичных стартап-анекдотов, предоставив бесценные уроки как для начинающих предпринимателей, так и для опытных создателей.

Зарождение Stripe: От приложений для iPhone до «стрижки яка»

История Stripe, как рассказывает Патрик, началась не с грандиозного видения глобальных платежей, а с кажущегося обыденным разочарования. Он и его брат Джон разрабатывали приложения для iPhone, чтобы оплачивать учёбу в колледже, и осознали, насколько невероятно просто было брать плату за товары и услуги в экосистеме приложений. Это резко контрастировало с кошмаром приёма платежей онлайн. «Почему мы никогда ничего не продаём онлайн?» — размышлял Патрик, осознавая: «настолько сложно и муторно принимать платежи в интернете. Нужно пройти через все эти препоны и, по сути, взять ипотеку».

Вдохновлённые простотой Slicehost в предоставлении серверной инфраструктуры, братья Коллисон представили себе «Slicehost для платежей». В октябре 2009 года Джон небрежно предложил: «Нам просто нужно создать прототип, это, вероятно, будет не так уж сложно». Патрик с теплотой вспоминал, как Ави Брайант, сотрудник Stripe, назвал всю компанию «самой большой в мире „стрижкой яка“» — термином, обозначающим бесконечное преследование предварительных задач. Их первоначальный прототип, /dev/payments, запущенный в январе 2010 года для нескольких друзей, был собран «на коленке» (дословно: «на скотче и проволоке»), но мгновенно распространился по сарафанному радио, что удивило их для продукта, ориентированного на API. Их ранняя сеть контактов в сообществе программистов Lisp и Y Combinator оказалась бесценной, поскольку друзья, стоявшие на пороге создания компаний, нуждались именно в том, что они строили.

Ключевые идеи:

• Выявить основную проблему: Stripe возникла из глубокого разочарования существующим процессом (онлайн-платежи), который был на удивление сложным.
• Использовать простоту: Идея «Slicehost для платежей» подчеркнула силу невероятно простого пользовательского опыта даже для сложных технических проблем.
• Принять ранние ручные процессы: Первоначальное ручное заполнение документов для десятков пользователей позволило им подтвердить спрос без преждевременной автоматизации.

Глубокое погружение в историю: «Чит-код» для инноваций

Пожалуй, одним из наиболее отличительных аспектов подхода Патрика Коллисона к созданию нового является его глубокое уважение к истории. Он открыто признаётся, что читает «тонны исторических книг» и считает это «способом схитрить. Все остальные игнорируют хорошие идеи из истории, и поэтому вы можете быть намного умнее». Коллисон сетует на «поп-культурный» характер информатики, где прогресс часто ощущается как «броуновское движение в пространстве проблем» с небольшим учётом предыдущих достижений.

Он указывает на таких пионеров, как Дуг Энгельбарт, который в 67-68 годах не только изобрёл мышь, но и продемонстрировал совместные текстовые процессоры в реальном времени, видеоконференцсвязь и гиперссылки — системы, которые, возможно, «лучше, чем Hangouts» сегодня. Эта ранняя работа была обусловлена видением «расширения интеллекта» и «дополнения человеческого интеллекта», что резко контрастирует с большей частью современной техники, которая часто фокусируется на базовых утилитах или развлечениях. Коллисон считает, что индустрия страдает от «систематического недооценивания инструментов» и их стимулирующего воздействия, что выражает философию Stripe: «Большинство технологических компаний строят автомобили, в то время как Stripe строит дороги — вот такое различие».

Ключевые уроки:

• История как стратегическое преимущество: Целенаправленное изучение прошлых инноваций и философских подходов может помочь обнаружить упущенные идеи и предоставить уникальную перспективу.
• Подвергать сомнению современные амбиции: Задумайтесь, соответствуют ли текущие технологические начинания основным амбициям «расширения интеллекта» или в основном служат утилитарным/развлекательным целям.
• Сосредоточиться на инфраструктуре, способствующей развитию: Признайте глубокое, хотя часто менее заметное, влияние создания фундаментальных инструментов и платформ, которые расширяют возможности других.

Масштабирование с целью: Традиционная организация, нетрадиционный наём

Обсуждая организацию Stripe, Патрик предлагает освежающе прагматичную перспективу. Имея 330 сотрудников и удваиваясь ежегодно, Stripe «в высшей степени организована традиционно». Он предостерегает от «искушения... пытаться переосмыслить природу человечества» на ранних этапах стартапов. Вместо этого он советует: «Вам действительно следует стараться подавить этот внутренний голос». Его аргументация двояка: стандартные организационные структуры доказали свою эффективность для таких гигантов, как Google и Facebook, а любые альтернативы, «которые вы могли бы придумать, это то, с чем вы сегодня не сталкивались, у вас просто нет жизненного опыта, чтобы их предвидеть».

Хотя Stripe придерживается традиционных структур, они яростно ставят под сомнение другие укоренившиеся нормы Кремниевой долины, особенно в найме. Патрик подчёркивает «безумную» распространённость алгоритмических интервью с использованием доски, несмотря на собственные выводы Google о «почти полном отсутствии корреляции» с производительностью работы. Подход Stripe иной: «Мы просто стараемся подумать, а что на самом деле делают люди в Stripe изо дня в день... они пишут код на ноутбуках». Их интервью включают в себя кодирование кандидатами на своих собственных ноутбуках в привычной среде — прагматичное изменение, которое «действительно хорошо работает».

Ключевые практики:

• Придерживайтесь традиционной организации по умолчанию: Избегайте ненужных инноваций в организационной структуре; сосредоточьте энергию на основных продуктовых и бизнес-задачах.
• Принципы первого порядка в найме: Разрабатывайте процессы собеседований, основанные на реальной повседневной работе, которую будут выполнять сотрудники, а не на унаследованных отраслевых нормах.
• Оспаривайте «меметическую силу»: Критически относитесь к широко распространённым отраслевым практикам, которые не имеют эмпирического обоснования или не соответствуют реальности вашей компании.

За пределами API: Эволюционирующий продукт Stripe и «строительство дорог»

Первоначальное соответствие продукта Stripe рынку для простого платёжного API было очевидным, но Патрик подчёркивает, что его путь включал «последовательные соответствия продукта рынку». На раннем этапе Коллисоны осознали, что рынок был «крошечным» — лишь около 2% потребительских расходов приходилось на онлайн. Это указывало на огромный потенциал роста, особенно с учётом глобального распространения смартфонов и перспективных развивающихся рынков.

Что важно, Stripe предвидел и создал решения для новой волны «всё более сложных услуг, ориентированных на транзакции». Это привело к появлению таких продуктов, как Connect, который позволяет маркетплейсам вроде Instacart, Uber и Airbnb упрощать платежи между несколькими сторонами. «Это своего рода новые реальные экономические отношения, где это неотъемлемая часть», — объясняет Патрик. Он отличает это от простых переводов от человека к человеку, таких как PayPal, подчёркивая, что, хотя внешне они схожи, базовые проблемы «совершенно разные» — работа с возвратами, чаевыми, международными сложностями и налоговыми вопросами. Этот более глубокий фокус на инфраструктуре, хотя и труднее для понимания посторонними, стал стратегическим преимуществом, поскольку «конкуренты тоже не до конца это понимают».

Ключевые изменения:

• Предвидеть эволюцию рынка: Начиная с чёткой проблемы, активно ищите «более крупные долгосрочные тенденции» и новые сценарии использования, которые потребуют более сложных решений.
• Создавать фундаментальную инфраструктуру: Сосредоточьтесь на создании платформ, которые поддерживают новые экономические модели, а не только отдельные приложения.
• Принять сложность (стратегически): Поймите, что решение более глубоких и сложных проблем может создать надёжные конкурентные преимущества, даже если ценность не сразу очевидна.

Настойчивость в поиске талантов: Искусство неспешного найма и ранних союзников

Одним из наиболее поразительных открытий о ранних днях Stripe стало их необычайное терпение при найме сотрудников. Патрик описывает, как они «очень долго нанимали людей», причём на найм первых двух сотрудников ушло шесть месяцев, по сути, «по человеку в квартал». Эта мучительная настойчивость включала «недельные испытания» и то, что он в шутку называет «трёхмесячным разговором о жизни, то есть сеансом терапии». Его философия заключается в том, чтобы «сначала искать хороших, а затем пытаться вызвать у них выраженный интерес», что означает готовность к длительным циклам найма. Он упоминает «нескольких нынешних сотрудников Stripe, на найм которых у нас ушло несколько лет; навскидку я могу назвать пять человек, на найм которых ушло более трёх лет».

Эта приверженность качеству распространялась даже на роли вне инженерии. В самом начале, столкнувшись с непростой задачей установления банковских отношений (Wells Fargo поначалу отказал), они обратились за советом к инвестору Джеффу Ралстону, который указал им на Билли Альварадо, соучредителя Lala. Несмотря на внутренние терзания по поводу найма «бизнес-девелопера» (BD guy) в качестве пятого или шестого сотрудника («Он не пишет код, то есть, стоит ли нам нанимать человека, который не пишет код?»), Билли оказался бесценным. Он не только обеспечил отношения с Wells Fargo за два месяца, но и принёс важные операционные знания, задавая на раннем этапе вопросы типа «как мы будем начислять зарплату?», когда Коллисоны рассчитывали зарплаты вручную. Это продемонстрировало готовность компании делать нетрадиционные наймы, когда возникали стратегические потребности, доверяя «световому конусу» влияния, которое оказал бы по-настоящему великий человек.

Ключевые практики:

• Радикальная настойчивость в найме: Будьте готовы инвестировать значительное время и усилия, даже годы, чтобы привлечь абсолютно лучшие таланты, рассматривая каждую вакансию как «гигантскую ветвь потенциальной будущей организации».
• Приоритизация талантов над немедленным соответствием навыкам: Сосредоточьтесь на выявлении исключительных личностей в первую очередь, а затем работайте над тем, чтобы их интересы соответствовали потребностям вашей компании.
• Стратегический найм неинженерных специалистов: Признайте, когда специализированная экспертиза вне основного инженерного дела (например, развитие бизнеса, операции) становится критически важной, даже на очень раннем этапе.

«Большинство технологических компаний строят автомобили, в то время как Stripe строит дороги — вот такое различие». — Патрик Коллисон.