Entrevista com Bastian Lehmann

Em uma conversa franca e reveladora no 20VC, Bastian Lehmann, o fundador visionário por trás da Postmates, levantou o véu sobre uma década de ambição incansável, uma aquisição marcante e um compromisso inabalável com a construção. Desde suas aventuras de infância na Alemanha com modems dial-up até orquestrar uma saída de múltiplos bilhões de dólares e embarcar em seu próximo empreendimento, a história de Lehmann é uma aula magna de resiliência, desafio estratégico e uma perspectiva refrescante e sem filtros sobre o mundo da tecnologia.

Das Raízes Alemãs ao Rebelde da Tecnologia

A jornada de Bastian Lehmann começa não no Silicon Valley, mas em uma Alemanha que ele descreve, brincando, como "preto e branco" em 1980. Desde jovem, ele era insaciavelmente curioso, sempre "tramando algo", muitas vezes encontrado brincando na floresta ou orquestrando exposições de bairro. Ele atribui seu sucesso menos à sorte e mais a uma crença inabalável em "determinação, garra e trabalho duro". Um "momento crucial que mudou tudo" foi seu sonho de vida de se mudar para os EUA, impulsionado por uma obsessão precoce por computadores.

Crescendo em um lar modesto onde sua mãe às vezes trabalhava em três empregos, as primeiras aventuras tecnológicas de Lehmann levaram a contas de dial-up exorbitantes, um contraste gritante com suas finanças limitadas. Em uma anedota verdadeiramente inacreditável, ele relata como uma conexão feita em um sistema de boletim eletrônico (BBS) local o ensinou a, de fato, fraudar a AT&T e a MCI, adquirindo números de cartões telefônicos e PINs dos EUA de americanos desavisados. Esse "hacking" audacioso não apenas lhe deu acesso gratuito à internet, mas previu uma desenvoltura que definiria sua carreira empreendedora. O impacto do divórcio de seus pais aos seis anos de idade e o testemunho da imensa luta de sua mãe – como limpar edifícios de madrugada apenas para sobreviver – forjou uma ambição profunda. Ele se lembra vividamente de dizer a si mesmo aos 14 anos: "Vou ganhar tanto dinheiro que minha mãe poderá ter o que quiser", um voto que se tornou uma poderosa força motriz.

Principais Lições:

• Garra e determinação são cultivadas através de desafios iniciais e da recusa em desistir.
• A desenvoltura, mesmo que não convencional, pode ser uma característica empreendedora fundamental.
• Votos pessoais e apoio familiar podem servir como poderosos motivadores para a ambição a longo prazo.

Postmates: A Batalha Constante e a Arte do Negócio

Lehmann descreve a existência de uma década da Postmates como um contínuo "modo de guerra", um ambiente que ele não apenas suportou, mas "aproveitou imensamente" porque realmente mediu suas capacidades. Seu ex-colega Nabil o caracterizou como "não um CEO 'fofinho'", um testemunho do foco intenso necessário para navegar no mercado de entrega sob demanda ferozmente competitivo. A equipe da Postmates, ele insiste, era unida por uma comunidade quase "eclesiástica", impulsionada por uma missão compartilhada e um amor profundo pela empresa. "Todos que trabalharam na Postmates amavam aquela empresa do fundo do coração", ele relembra, destacando uma unidade que os tornava imunes a pressões externas de concorrentes, rodadas de financiamento ou rumores.

Apesar de enfrentar concorrentes levantando "rodadas de financiamento cada vez maiores", Lehmann mantém que a Postmates e outros players-chave no espaço tinham fundamentos "bastante sólidos", com caminhos claros para a lucratividade em mercados escalados. Ele rejeita a concepção errônea de que esses eram inerentemente "modelos de negócio ruins", afirmando: "Todo mercado que tínhamos em escala era lucrativo para nós." O verdadeiro campo de batalha, ele explica, era um ponto de inflexão onde "a única coisa que importava era mais Capital para fazer mais publicidade". Isso exigiu captação de recursos constante, um processo onde "cada rodada" parecia difícil. Quando chegou a hora da aquisição pela Uber, Lehmann esclarece que a Postmates estava longe de estar desesperada. "Tínhamos pouco menos de US$ 100 milhões em caixa e nossa margem de lucro bruto negativa era, acho que, de um dígito. Dois ou três trimestres depois, éramos lucrativos como empresa." Eles estavam até se preparando para um IPO. A decisão de vender foi pragmática: embora ele ansiasse por ser o CEO de uma empresa de capital aberto, ele acreditava que o mercado precisava se consolidar e que a Postmates havia atingido "o mais longe que poderíamos ter levado a empresa" como uma entidade independente.

Práticas Chave:

• Cultive uma missão e uma comunidade enraizadas dentro da empresa para fomentar a resiliência contra pressões externas.
• Mantenha uma forte economia unitária e um caminho claro para a lucratividade, mesmo em mercados altamente competitivos e intensivos em capital.
• Priorize o alinhamento estratégico (como a consolidação do mercado) em detrimento do ego ao tomar decisões críticas de saída.

O Acordo com a Uber: Um Negócio Reportado de US$ 2.65 BILHÕES Que Se Transformou em US$ 5 BILHÕES

A aquisição da Uber, publicamente reportada em US$ 2,65 bilhões, guarda uma história mais intrincada. Lehmann narra a ligação inicial do CEO da Uber, Dara Khosrowshahi: "Você quer discutir a fusão das empresas? E eu disse, sim, vamos fazer isso." Após conversas preliminares um ano e meio antes, o momento era agora o certo. Com o negócio de viagens da Uber impactado pela COVID, seu foco no Uber Eats se intensificou, tornando a forte posição de mercado da Postmates, particularmente na Califórnia, altamente atraente para a consolidação.

A estratégia de negociação de Lehmann para a Postmates foi executada com maestria. Em vez de apenas pressionar por um preço nominal mais alto antecipadamente, ele priorizou dois elementos críticos: "sem desistência, absolutamente sem saída e sem limite de preço para o negócio". Este último ponto provou-se perspicaz. Enquanto o preço anunciado era de US$ 2,65 bilhões, o preço das ações da Uber disparou entre a assinatura do acordo (em torno de US$ 31) e seu fechamento (em torno de US$ 53-US$ 55). Como resultado, o dinheiro retornado aos acionistas totalizou "quase US$ 5 bilhões". Lehmann orgulhosamente afirma: "Não vendi quase nenhuma das minhas ações", continuando a torcer pela Uber. Todo o processo, da assinatura ao recebimento dos fundos, levou quase um ano, tornando o momento real da realização financeira "muito anticlimático". O único arrependimento profundo foi a incapacidade de celebrar essa jornada de uma década com seus 2.000 funcionários devido à COVID. Foi "um fim muito estranho para uma comunidade quase eclesiástica de 10 anos".

Principais Insights:

• Termos estratégicos de negócio (como "sem limite de preço") podem gerar retornos significativamente mais altos do que os valores iniciais anunciados.
• Priorize a certeza do negócio e a criação de valor a longo prazo em vez de avaliações nominais de curto prazo.
• Fusões e aquisições são processos complexos e demorados que exigem foco operacional sustentado até o fechamento final.

Opiniões Sem Filtro: VCs, IA e o Futuro da Tecnologia

Pós-aquisição, Lehmann inicialmente tentou "não fazer nada", mas rapidamente percebeu que sua paixão estava em construir. Investir, ele descobriu, "não me dá a mesma alegria" que criar produtos e gerenciar equipes ativamente. Como fundador de segunda viagem que gerou retorno de capital, ele desfruta de vantagens significativas para sua nova empresa, a Tiptop: "é muito fácil levantar dinheiro, você pode selecionar as pessoas com quem quer trabalhar." Ele escolheu trabalhar com seu herói, Marc Andreessen, para quem ele havia apresentado (pitch) cinco vezes sem sucesso para a Postmates, e agora se via sendo cortejado pelo lendário VC. A simples convicção de Andreessen — "se você quiser fazer de novo... tenho certeza de que vai dar um jeito" — levou a uma Série A sem negociações complexas. Lehmann, no entanto, permanece cauteloso em levantar "dinheiro demais muito cedo", uma preocupação contínua que ele contrapõe com uma abordagem disciplinada para testar hipóteses e pivotar se necessário.

As opiniões francas de Lehmann se estendem ao mundo do capital de risco. Ele revisa sua declaração anterior de "99% dos VCs são idiotas" para "99% são ovelhas", descrevendo-os como câmaras de eco em grande parte auto-informadas que resistem a pensamentos ousados e não convencionais. Ele acredita fortemente que os "melhores VCs do mundo são humildes o suficiente para perceber que não vão mudar o resultado" de uma empresa. Ele narra uma conversa com Bryan Singerman, que lhe disse que ele seria um mau VC porque "você se importa demais... você acredita que pode mudar as coisas", enquanto verdadeiros investidores entendem que há "muito pouco que você pode fazer para realmente mover o ponteiro além de escrever o cheque e, no melhor dos casos, ficar fora do caminho". Seu conselho aos fundadores: se você sentir que tem que "convencer alguém a trabalhar realmente duro no seu setor ou convencer alguém, vá embora".

Finalmente, Lehmann compartilha sua "opinião forte" sobre IA: ele acredita que "o telefone está morto" e prevê o surgimento de um "novo tipo de computador que poderemos ver em cada casa." Este dispositivo, projetado puramente para inferência em um chip, não teria tela, mas alimentaria uma IA pessoal, rodando em modelos de código aberto com pesos e preferências individuais. Ele argumenta que isso é crucial para a relação custo-benefício e inferência localizada em tempo real, traçando paralelos com a mudança de mainframes para computadores pessoais. Ele acredita que a Apple está "presa em uma espécie de dilema do inventor", pois a IA se moveu rápido demais para seu paradigma de hardware atual.

Principais Insights:

• Fundadores de segunda viagem com saídas bem-sucedidas ganham uma alavancagem significativa na captação de recursos e na formação de equipes.
• Os melhores VCs fornecem capital e não interferem, entendendo sua influência limitada nos resultados operacionais.
• Fundadores devem procurar investidores que acreditem inerentemente em sua visão, em vez daqueles que exigem convencimento constante.
• O futuro da IA pode residir em computadores de inferência pessoais e dedicados no lar, indo além das limitações dos dispositivos atuais.

"A maioria das empresas falha porque os fundadores desistem, e nós nos recusamos a desistir." - Bastian Lehmann