Wywiad z Dalton Caldwell

Dalton Caldwell widział już wszystko. Jako Dyrektor Zarządzający i Partner Grupy w Y Combinator przez ponad dekadę, pracował z ponad 21 edycjami startupów, w tym z takimi gigantami jak Instacart, Brex, DoorDash i Amplitude. Jego unikalna perspektywa, wynikająca z obserwowania niezliczonych założycieli, którzy nawigowali po zdradliwych wodach budowania firmy, oferuje niezrównaną mądrość. W niedawnym wywiadzie w Lenny's Podcast, Caldwell przekształcił swoje ciężko wywalczone lekcje w pragmatyczne rady dla każdego, kto odważy się wyruszyć w podróż ze startupem.

Niezłomny Duch: Dlaczego Startupy Muszą Po Prostu „Nie Umierać”

U podstaw filozofii Daltona Caldwella leży zwodniczo prosta mantra: „po prostu nie umieraj”. Porównuje to do doświadczonego trenera koszykówki przypominającego elitarnym sportowcom o podstawach – nie dlatego, że ich nie znają, ale dlatego, że ciągłe potwierdzanie utrzymuje ich w odpowiednim nastawieniu. Caldwell podkreśla, że udane startupy z zewnątrz często wydają się irracjonalnymi aktami wytrwałości. Wskazuje na Airbnb, firmę, która „prawdopodobnie powinna była upaść ze trzy, cztery razy” przed YC, a jej założyciele byli napędzani „czysto irracjonalnym aktem”, aby kontynuować, pomimo przytłaczających przeciwności.

Ta odporność to nie tylko podnosząca na duchu historia; to wspólny mianownik. Caldwell żywo wspomina edycję zimy 2017, gdzie dwie firmy, Vyond (startup produkujący gogle VR) i Cashew (klon PTP Venmo dla Wielkiej Brytanii), obiektywnie zmagały się z problemami, były „zawstydzone” i „zrozpaczone”. Mimo to, Vyond dokonał pivotu, aby stać się Brexem, dekakornem, a Cashew przekształciło się w Retool. Te firmy, kiedyś uważane za „najgorsze” w edycji, stały się jej największymi sukcesami. Założycielom zmagającym się z pytaniem, kiedy się poddać, Caldwell oferuje prosty test: „Czy nadal dobrze się bawisz? Czy nadal lubisz to, co robisz? Czy lubisz spędzać czas ze swoimi współzałożycielami?” Jeśli odpowiedź brzmi tak, i nadal „naprawdę, naprawdę kochasz to, co robisz, i ludzi, z którymi to robisz, oraz kochasz swoich klientów”, jest to silny sygnał, aby kontynuować walkę. Z drugiej strony, zauważa, że najczęstszą przyczyną porażki startupu nie jest brak pieniędzy, lecz utrata nadziei – kiedy założyciele, w głębi serca, „poddają się, uznając, że ponoszą porażkę”.

Kluczowe Wnioski:

• Irracjonalna Wytrwałość: Udane startupy często wymagają od założycieli podjęcia czysto irracjonalnej decyzji, aby kontynuować, kiedy wszystkie logiczne znaki wskazują na poddanie się.
• Pasja jako Kompas: Twoje zadowolenie z pracy, zespołu i klientów może być potężnym wskaźnikiem, czy należy trwać, czy dokonać pivotu.
• To Nadzieja, Nie Fundusze, Wysycha: Głównym powodem porażki startupów jest często utrata nadziei założycieli i wewnętrzne niezgody, a nie po prostu wyczerpanie kapitału.
• Bliskość Porażki Jest Powszechna: Dalton sugeruje, że „100% czasu” założyciele doświadczają momentów, w których wierzą, że ich firma jest na skraju upadku.

Sztuka Pivotu: Znalezienie Domu w Startupowej Dziczy

Caldwella często nazywa się „królem pivotu” – tytuł ten zdobył dzięki prowadzeniu licznych założycieli przez transformacyjne zmiany. Wyjaśnia, że „dobry pivot jest jak powrót do domu – jest cieplej, jest bliżej czegoś, w czym jesteś ekspertem”. Brex, na przykład, przeszła od gogli VR do fintechu, ponieważ jej założyciele mieli wcześniejsze doświadczenie w budowaniu firmy fintechowej w Brazylii. Podobnie Retool wykorzystał wewnętrzne narzędzia i pulpity nawigacyjne, które zbudowali dla swojego zmagającego się klona PTP Venmo, uświadamiając sobie, że ich prawdziwa ekspertyza leży w narzędziach deweloperskich.

Czasami ekspertyza nie jest preegzystująca, lecz wykuta w ogniu wczesnych prób. Założyciele Segment, początkowo tworząc oprogramowanie dla studentów uniwersytetów, dokonali pivotu poprzez zrozumienie analityki, ostatecznie uświadamiając sobie wartość routingu zdarzeń z lekcji wyciągniętych z ich wcześniejszych przedsięwzięć. „Nie było Wszechświata, w którym wymyśliliby pomysł na Segment, ponieważ nie wiedzieli nic o tym, jak działa analityka” – zauważa Caldwell, podkreślając, że wnioski wyłaniają się z trudu. Kiedy założyciel powinien rozważyć pivot? Kiedy „brakuje mu pomysłów” na rozwój, a jego proponowane rozwiązania brzmią jak desperacja, a nie strategiczne posunięcia. Aby znaleźć naprawdę nowatorskie pomysły, Caldwell radzi założycielom, aby „zróżnicowali swoją dietę informacyjną”, aby zeszli „z utartych ścieżek” i wykorzystali unikalne osobiste doświadczenia, tak jak założyciele Zip, którzy celowali w „znany duży rynek z ugruntowanym konkurentem… [gdzie] oprogramowanie jest okropne”.

Kluczowe Zmiany:

• Wykorzystaj Istniejącą Ekspertyzę: Udane pivoty często przybliżają założycieli do obszarów, w których posiadają wrodzoną wiedzę lub pasję.
• Nauka Poprzez Porażkę: Wczesne pomysły na startupy, nawet jeśli zawiodą, mogą budować unikalną ekspertyzę, która inspiruje późniejsze, udane pivoty.
• Wyczerpanie Pomysłów jako Sygnał: Kiedy brakuje Ci autentycznych, wpływowych pomysłów na rozwój, jest to silny wskaźnik, że nadszedł czas, aby rozważyć pivot.
• Różnorodność Diety Informacyjnej: Aby uniknąć pomysłów typu „pułapka” i znaleźć prawdziwe możliwości, poszerz swoje źródła informacji poza to, co konsumują wszyscy inni założyciele.

Unikanie Pułapek: Unikanie Kuszących, Ale Fatalnych Pomysłów

Caldwell wprowadza koncepcję „pomysłów typu pułapka” – tych, które przyciągają założycieli pozorną obietnicą i pozytywnym feedbackiem, ale historycznie okazywały się niemożliwe do skalowania. To nie są tylko „trudne” pomysły; one „wydają się być nierozwiązanym problemem”, wzbudzając podekscytowanie, ale „ludzie zakładają takie startupy od lat 90.”. Klasycznym przykładem jest „aplikacja do koordynacji ze znajomymi w celu decydowania, gdzie wyjść wieczorem” – pomysł, który otrzymuje entuzjastyczne potwierdzenie, ale konsekwentnie nie zdobywa trakcji. Caldwell nawet przyznaje, że sam wpadł w pułapkę z „odkrywaniem muzyki” w swoim pierwszym startupie.

Omawiając, dlaczego inwestorzy odmawiają, Caldwell zachęca założycieli, aby spojrzeli z perspektywy inwestora. Inwestorzy dokonują ograniczonej liczby inwestycji, a często odmowa nie jest oceną samego pomysłu, ale odzwierciedleniem „innych, mniej ryzykownych możliwości” lub po prostu „oczekiwaniem na coś, co spełnia wyższe standardy”. Rozmiar rynku (TAM) jest subtelnym czynnikiem; choć kluczowy dla inwestycji na późniejszym etapie, Caldwell ujawnia, że na wczesnym etapie w YC jest to mniej istotne. Cytuje Razer Pay, głównego indyjskiego procesora płatności, którego TAM był „malutki” w 2015 roku, ponieważ użycie kart kredytowych było niskie. Inwestorzy musieli wierzyć, że rynek „wzrośnie 100-krotnie”, co się stało. Dla YC, skupienie jest na „czy tworzysz coś, czego ludzie chcą”, a nie na pedantycznych obliczeniach TAM.

Kluczowe Nauki:

• Zidentyfikuj Pułapki: Bądź ostrożny wobec pomysłów, które generują łatwy pozytywny feedback i wydają się być odwiecznymi „nierozwiązanymi problemami”, ale mają długą historię porażek.
• Psychologia Inwestora: Zrozum, że odmowa inwestora często wynika z posiadania lepszych opcji lub szukania większego przekonania, a niekoniecznie z wady Twojego pomysłu.
• Elastyczność TAM na Wczesnym Etapie: Dla startupów na etapie pre-seed i seed, skup się bardziej na budowaniu czegoś, czego ludzie chcą, a mniej na sztywnych prognozach rozmiaru rynku, ponieważ rynki mogą rosnąć wykładniczo.
• „Szalony Skok Wiary”: Bądź przygotowany na przedstawienie przekonującego argumentu za przyszłym wzrostem rynku, nawet jeśli obecny rozmiar rynku wydaje się mały, jeśli to tam leży szansa.

Poza Klawiaturą: Nieustępliwe Dążenie do Kontaktu z Klientem

Gustaf, były kolega z YC, uważa, że startupy najczęściej zawodzą, ponieważ „nie rozmawiają z klientami, nie znajdują dopasowania produktu do rynku”. Caldwell całkowicie się zgadza, dodając kluczową warstwę: założyciele nie mogą „nadmiernie delegować” i muszą „pozostać blisko spraw”. Ostrzega przed „pułapką zatrudniania bardzo seniorów z imponującymi CV na bardzo wczesnym etapie”, którzy mogą odsunąć założycieli od praktycznego zaangażowania wymaganego na początkowych etapach. „Nie można delegować troski o użytkowników i nie można delegować troski o to, aby produkt był świetny” – twierdzi.

Taktycznie Caldwell zachęca założycieli do przeprowadzenia samooceny: ile spotkań osobistych odbyłeś z potencjalnymi klientami? Sugeruje, że „20 lub 30% twojego czasu” powinno być poświęcone „spotkaniom z klientami, rozmowom z klientami”. Opowiada, jak założyciele Zip byli „mistrzami w umawianiu firm na rozmowy”, wysyłając setki zimnych wiadomości DM na LinkedIn, aby zrozumieć potrzeby dotyczące zaopatrzenia. Być może najbardziej żywy przykład tej obsesji na punkcie klienta pochodzi z wczesnych dni Stripe, słynnie znanej jako „Instalacja Collisona”. Patrick Collison i jego zespół oferowali, że „wpadną” do biura klienta i w zasadzie „nie odejdą”, dopóki Stripe nie zostanie w pełni wdrożony na ich stronie internetowej. Ta „obsługa w białych rękawiczkach” zapewniła, że klienci nie tylko kupili produkt, ale faktycznie go używali, pokonując „ostatnią milę” sprzedaży i ilustrując, że nawet po „tak”, praca nad prawdziwą obsługą klienta trwa nadal.

Kluczowe Praktyki:

• Produkt i Użytkownicy Prowadzeni Przez Założyciela: Utrzymuj głębokie, osobiste zaangażowanie w rozwój produktu i zrozumienie klienta; opieraj się wczesnemu nadmiernemu delegowaniu zadań starszym pracownikom.
• Priorytetyzuj Zaangażowanie Klienta: Aktywnie poświęć 20-30% swojego czasu na bezpośrednie spotkania i rozmowy z klientami, zamiast polegać wyłącznie na analityce lub kampaniach reklamowych.
• Połączenie Osobiste: Priorytetyzuj prawdziwe, osobiste rozmowy ponad komunikację zdalną, przełamując niezręczność społeczną, aby zbudować prawdziwe zrozumienie.
• „Ostatnia Mila” Sprzedaży: Twój proces sprzedaży nie jest zakończony, dopóki klient nie wdrożył z powodzeniem i aktywnie używa twojego produktu, co wymaga proaktywnego wsparcia.

„podstawowym motywem jest to, że racjonalnie założyciel powinien był się poddać w pewnym momencie” - Dalton Caldwell