Wywiad z Bastian Lehmann

W szczerej i odkrywczej rozmowie w 20VC, Bastian Lehmann, wizjonerski założyciel Postmates, uchylił rąbka tajemnicy dekady nieustępliwej ambicji, przełomowego przejęcia i niezachwianego zaangażowania w budowanie. Od dziecięcych przygód w Niemczech z modemami dial-up, po zrealizowanie transakcji wyjścia wartej miliardy dolarów i rozpoczęcie kolejnego przedsięwzięcia, historia Lehmanna to mistrzowska lekcja determinacji, strategicznego sprzeciwu i odświeżająco bezkompromisowego spojrzenia na świat technologii.

Od niemieckich korzeni do rebelianta technologii

Bastian Lehmann zaczyna swoją podróż nie w Dolinie Krzemowej, ale w Niemczech, które żartobliwie opisuje jako "czarno-białe" w 1980 roku. Od najmłodszych lat był nienasycenie ciekawy, zawsze na coś wpadał, często znajdowano go bawiącego się w lesie lub organizującego osiedlowe wystawy. Swój sukces przypisuje mniej szczęściu, a bardziej niezachwianej wierze w "determinację, upór i ciężką pracę". Kluczowym, zmieniającym wszystko momentem było jego życiowe marzenie o przeprowadzce do USA, napędzane wczesną obsesją na punkcie komputerów.

Dorastając w skromnym domu, gdzie jego matka czasem pracowała na trzech etatach, wczesne przygody Lehmanna z technologią prowadziły do ogromnych rachunków za internet dial-up, co stanowiło jaskrawy kontrast z ich ograniczonymi finansami. W naprawdę szalonej anegdocie opowiada, jak znajomość nawiązana na lokalnym systemie BBS (bulletin board system) nauczyła go skutecznie wyłudzać usługi od AT&T i MCI, zdobywając numery kart telefonicznych i kody PIN od nieświadomych Amerykanów. To śmiałe „hakowanie” nie tylko dało mu darmowy dostęp do internetu, ale także zwiastowało zaradność, która zdefiniowałaby jego karierę przedsiębiorcy. Wpływ rozwodu rodziców w wieku sześciu lat i obserwowanie ogromnych zmagań matki – jak sprzątanie budynków o świcie, żeby związać koniec z końcem – wykuło głęboko zakorzenioną ambicję. Żywo pamięta, jak w wieku 14 lat mówił sobie: „Zarobię tyle pieniędzy, że moja mama będzie mogła mieć wszystko, czego zapragnie”, co stało się potężną siłą napędową.

Kluczowe wnioski:

• Upór i determinacja rozwijane są dzięki wczesnym wyzwaniom i odmowie poddania się.
• Zaradność, nawet jeśli niekonwencjonalna, może być podstawową cechą przedsiębiorcy.
• Osobiste obietnice i wsparcie rodzinne mogą służyć jako potężne motywatory długoterminowej ambicji.

Postmates: Trud wojenny i sztuka negocjacji

Lehmann opisuje dziesięcioletnie istnienie Postmates jako ciągły "tryb wojenny", środowisko, które nie tylko znosił, ale "ogromnie się nim cieszył", ponieważ naprawdę mierzyło jego możliwości. Jego były kolega Nabil scharakteryzował go jako "nieprzytulaśnego CEO", co świadczy o intensywnym skupieniu wymaganym do poruszania się po zaciekle konkurencyjnym rynku dostaw na żądanie. Zespół Postmates, jak podkreśla, był związany niemal "kościelną wspólnotą", napędzany wspólną misją i głęboką miłością do firmy. "Wszyscy, którzy pracowali w Postmates, kochali tę firmę z całego serca" – wspomina, podkreślając jedność, która czyniła ich odpornymi na zewnętrzne presje ze strony konkurentów, rund finansowania czy plotek.

Mimo że konkurencja pozyskiwała "coraz większe rundy finansowania", Lehmann utrzymuje, że Postmates i inni kluczowi gracze w branży mieli "dość solidne" podstawy, z jasnymi ścieżkami do rentowności na rozwiniętych rynkach. Odrzuca błędne przekonanie, że były to z natury "złe modele biznesowe", stwierdzając: "Każdy rynek, na którym działaliśmy na dużą skalę, był dla nas rentowny". Prawdziwym polem bitwy, jak wyjaśnia, był punkt zwrotny, w którym "liczył się tylko większy kapitał na więcej reklam". Wymagało to ciągłego pozyskiwania funduszy, procesu, w którym "każda pojedyncza runda" wydawała się trudna. Kiedy nadszedł czas przejęcia przez Ubera, Lehmann wyjaśnia, że Postmates było dalekie od rozpaczy. "Mieliśmy nieco poniżej 100 milionów dolarów w gotówce, a nasza ujemna marża zysku brutto wynosiła chyba jednocyfrowe wartości, a dwa lub trzy kwartały później byliśmy już rentowną firmą". Przygotowywali się nawet do IPO. Decyzja o sprzedaży była pragmatyczna: choć pragnął być CEO spółki giełdowej, wierzył, że rynek potrzebuje konsolidacji i że Postmates osiągnęło "najdalej, jak moglibyśmy rozwinąć firmę" jako samodzielny podmiot.

Kluczowe praktyki:

• Rozwijaj głęboko zakorzenioną misję i społeczność w firmie, aby budować odporność na zewnętrzne presje.
• Utrzymuj solidną ekonomikę jednostkową i jasną ścieżkę do rentowności, nawet na wysoce konkurencyjnych, kapitałochłonnych rynkach.
• Stawiaj strategiczne dopasowanie (jak konsolidacja rynku) ponad ego, podejmując krytyczne decyzje o wyjściu z inwestycji.

Transakcja z Uberem: Umowa warta 2,65 mld USD, która zamieniła się w 5 mld USD

Przejęcie przez Ubera, publicznie wycenione na 2,65 miliarda dolarów, kryje bardziej zawiłą historię. Lehmann wspomina początkowy telefon od CEO Ubera, Dary Khosrowshahiego: "Chcesz porozmawiać o połączeniu firm? A ja powiedziałem: tak, zróbmy to". Po wstępnych rozmowach półtora roku wcześniej, nadszedł odpowiedni moment. Ponieważ działalność Ubera związana z przewozami została dotknięta przez COVID, ich skupienie na Uber Eats nasiliło się, co sprawiło, że silna pozycja rynkowa Postmates, szczególnie w Kalifornii, stała się wysoce atrakcyjna dla konsolidacji.

Strategia negocjacyjna Lehmanna dla Postmates została mistrzowsko wykonana. Zamiast wyłącznie naciskać na wyższą początkową cenę na papierze, priorytetem uczynił dwa kluczowe elementy: "bez klauzuli o zerwaniu, absolutnie bez możliwości wycofania się i bez mechanizmów korygujących wartość akcji w transakcji". Ten ostatni punkt okazał się dalekowzroczny. Podczas gdy ogłoszona cena wynosiła 2,65 miliarda dolarów, kurs akcji Ubera gwałtownie wzrósł między podpisaniem umowy (około 31 dolarów) a jej zamknięciem (około 53-55 dolarów). W rezultacie, pieniądze zwrócone akcjonariuszom ostatecznie wyniosły "prawie 5 miliardów dolarów". Lehmann z dumą stwierdza: "Sprzedałem prawie żadnych swoich akcji", nadal kibicując Uberowi. Cały proces, od podpisania do otrzymania funduszy, trwał prawie rok, co sprawiło, że faktyczny moment realizacji finansowej był "bardzo antyklimatyczny". Jednym głębokim żalem była niemożność świętowania tej dziesięcioletniej podróży z 2000 pracownikami z powodu COVID. Był to "bardzo dziwny koniec dla niemal 10-letniej, niemal kościelnej wspólnoty".

Kluczowe spostrzeżenia:

• Strategiczne warunki umowy (takie jak brak mechanizmów korygujących wartość akcji) mogą przynieść znacznie wyższe zyski niż początkowe ogłoszone kwoty.
• Priorytetyzuj pewność transakcji i tworzenie długoterminowej wartości ponad krótkoterminowe wyceny na papierze.
• Fuzje i przejęcia to skomplikowane, długotrwałe procesy, które wymagają ciągłego skupienia operacyjnego aż do ostatecznego zamknięcia.

Bezkompromisowe spojrzenie: VC, AI i przyszłość technologii

Po przejęciu Lehmann początkowo próbował "nic nie robić", ale szybko zdał sobie sprawę, że jego pasja leży w budowaniu. Inwestowanie, jak odkrył, "nie daje mi takiej samej radości" jak aktywne tworzenie produktów i zarządzanie zespołami. Jako założyciel, który po raz drugi odniósł sukces (i zwrócił kapitał), cieszy się znaczącymi przewagami dla swojej nowej firmy, Tiptop: "bardzo łatwo jest pozyskać pieniądze, możesz wybrać ludzi, z którymi chcesz pracować". Zdecydował się współpracować ze swoim bohaterem, Marcem Andreessenem, któremu pięć razy bezskutecznie prezentował Postmates, a teraz sam był zabiegany przez legendarnego VC. Proste przekonanie Andreessena – "jeśli chcesz to zrobić ponownie... jestem pewien, że coś wymyślisz" – doprowadziło do rundy Serii A bez skomplikowanych negocjacji. Lehmann pozostaje jednak ostrożny wobec pozyskiwania "zbyt dużo zbyt szybko", co jest jego ciągłą obawą, której przeciwdziała dyscyplinowanym podejściem do testowania hipotez i pivotingu, jeśli to konieczne.

Szczere poglądy Lehmanna rozciągają się również na świat venture capital. Rewiduje swoje poprzednie stwierdzenie, że "99% VC to idioci", na "99% to owce", opisując ich jako w dużej mierze samonapędzające się bańki informacyjne, które opierają się śmiałemu, niekonwencjonalnemu myśleniu. Mocno wierzy, że "najlepsi VC na świecie są na tyle pokorni, by zdać sobie sprawę, że nie zmienią wyniku" firmy. Wspomina rozmowę z Bryanem Singermanem, który powiedział mu, że byłby złym VC, ponieważ "za bardzo ci zależy... wierzysz, że możesz coś zmienić", podczas gdy prawdziwi inwestorzy rozumieją, że "bardzo niewiele można zrobić, aby faktycznie wpłynąć na sytuację, poza wypisaniem czeku, a w najlepszym przypadku – pozostaniem z boku". Jego rada dla założycieli: jeśli czujesz, że musisz ciągle "przekonywać kogoś, by naprawdę ciężko pracował w twojej dziedzinie" lub w ogóle go do czegoś przekonywać, po prostu odejdź.

Na koniec Lehmann dzieli się swoją "gorącą tezą" na temat AI: uważa, że "telefon umarł" i przewiduje nadejście "nowego typu komputera, który możemy zobaczyć w każdym domu". To urządzenie, zaprojektowane wyłącznie do wnioskowania na chipie, nie miałoby ekranu, ale zasilałoby osobistą sztuczną inteligencję, działającą na modelach open-source z indywidualnymi wagami i preferencjami. Argumentuje, że jest to kluczowe dla efektywności kosztowej i lokalnego wnioskowania w czasie rzeczywistym, rysując paralele do przejścia od komputerów mainframe do komputerów osobistych. Uważa, że Apple jest "uwięzione w swego rodzaju dylemacie wynalazcy", ponieważ AI rozwinęła się zbyt szybko dla ich obecnego paradygmatu sprzętowego.

Kluczowe spostrzeżenia:

• Założyciele, którzy odnieśli sukces po raz drugi i mają udane wyjścia z inwestycji, zyskują znaczną przewagę w pozyskiwaniu funduszy i budowaniu zespołu.
• Najlepsi VC dostarczają kapitał i pozostają z boku, rozumiejąc swój ograniczony wpływ na wyniki operacyjne.
• Założyciele powinni szukać inwestorów, którzy z natury wierzą w ich wizję, zamiast tych, którzy wymagają ciągłego przekonywania.
• Przyszłość AI może leżeć w dedykowanych, osobistych komputerach do wnioskowania w domach, wykraczających poza obecne ograniczenia urządzeń.

"Większość firm upada, ponieważ założyciele się poddają, a my odmawiamy poddania się." - Bastian Lehmann