Wywiad z Kunal Shah

Kunal Shah, nazwisko będące synonimem pionierskiej przedsiębiorczości w Indiach, niedawno gościł u Lenny'ego Rachitsky'ego w podcaście Lenny's Podcast na rozmowie, która wykroczyła poza typowe dyskusje startupowe. Daleka od zwykłego wywiadu biznesowego, ta pogłębiona rozmowa była masterclassem z filozofii produktu, niuansów kulturowych i samej istoty ludzkiego zachowania, wszystko to widziane przez unikalny pryzmat absolwenta filozofii, który stał się gigantem technologicznym.

The Delta 4 Framework & A Founder's Philosophy

Kunal Shah to nie jest typowy założyciel firmy technologicznej. Z wykształceniem filozoficznym, jego podejście do produktu i życia charakteryzuje głęboka myśl i nieustanne dążenie do odkrywania podstawowych zasad. Ta intelektualna ciekawość doprowadziła go do opracowania „Delta 4 Framework” – potężnego narzędzia do oceny prawdziwej innowacji produktowej, którym podzielił się z Lennym. W przeciwieństwie do mglistych pojęć bycia „10x lepszym”, ramy Kunala oferują mierzalny sposób na zrozumienie rewolucji rynkowej.

Wyjaśnia, że jeśli nowy produkt lub usługa oferuje „deltę efektywności” wynoszącą cztery lub więcej punktów w porównaniu do istniejącego rozwiązania, dzieją się trzy niezwykłe rzeczy: staje się on nieodwracalny, użytkownicy wykazują wysoką tolerancję na jego sporadyczne awarie, a co najważniejsze, posiada „unikalną propozycję godną pochwały” (UBP). Pomyśl o skoku od wzywania tradycyjnej taksówki do korzystania z Ubera – to jest doświadczenie Delta 4. Jak to ujmuje Kunal: „Za każdym razem, gdy ludzie odkrywają produkt lub usługę Delta 4, nie mogą przestać o tym mówić ani się tym dzielić”. Ta wrodzona wirusowość oznacza, że takie produkty często wymagają niskich, a nawet zerowych nakładów na pozyskiwanie klientów. I odwrotnie, jeśli delta efektywności jest mniejsza niż cztery, produkt jest odwracalny, użytkownicy mają zerową tolerancję na awarie i nie będzie on generował tak pożądanego marketingu szeptanego. Te ramy, obecnie nauczane nawet analityków w firmach takich jak Sequoia, są świadectwem zdolności Kunala do destylowania złożonych ludzkich zachowań w konkretne, praktyczne wnioski.

Key Insights:

• Mierzalna Rewolucja Rynkowa: Ramy Delta 4 oferują mierzalny sposób oceny, czy produkt jest naprawdę rewolucyjny, porównując jego wynik efektywności z istniejącymi alternatywami.
• Nieodwracalne Przyjęcie: Produkty osiągające Delta 4 stają się niezastąpione, tworząc wysoką tolerancję użytkowników na drobne usterki i sprzyjając organicznemu wsparciu.
• Potencjał Niskiego CAC: Wrodzona „unikalna propozycja godna pochwały” produktów Delta 4 sprawia, że użytkownicy stają się naturalnymi ewangelistami, zmniejszając potrzebę tradycyjnego marketingu.

The Indian Paradox: Why Success Looks Different There

Rozmowa przybrała fascynujący obrót w stronę niuansów kultury indyjskiej, najpierw badając niezwykły sukces urodzonych w Indiach CEO w amerykańskim krajobrazie technologicznym – prowadzących gigantów takich jak Microsoft, Alphabet i Adobe. Kunal przypisuje to potężnej mieszance: wrodzonemu głodowi i „chipowi na ramieniu” imigrantów (ang. chip on the shoulder), społecznemu docenianiu matematyki i logiki oraz głęboko zakorzenionemu szacunkowi dla „Dharmy”. Wyjaśnia, że ci liderzy osiągają sukces, ponieważ „dość dobrze podążają za Dharmą założycieli”, utrzymując i rozwijając pierwotną wizję, zamiast odciskać na niej własne piętno. Jest to subtelna, lecz głęboka różnica, zakorzeniona w mitologii indyjskiej, gdzie „Rama ma wysokie wartości i wysoką posłuszność, a Kryszna ma wysokie wartości i niską posłuszność, ale obaj mają wysokie wartości”. Najlepsi liderzy, jak sugeruje Kunal, zręcznie równoważą te archetypy.

Jednak budowanie w Indiach przedstawia unikalny zestaw wyzwań i możliwości, które globalne firmy często źle interpretują. Podczas gdy łatwo jest gromadzić Daily Active Users (DAUs) dzięki tanim danym i wysokiej penetracji smartfonów, przekształcenie ich w wysoki Average Revenue Per User (ARPU) jest notorycznie trudne. Ze średnim dochodem per capita wynoszącym około 2500 USD rocznie, Indie stają się „farmą MAU” dla wielu globalnych gigantów, a nie rynkiem o wysokich dochodach. Dodatkowo komplikuje to kulturowa różnica: „wartość czasu nie jest taka sama”. Jak zauważa Kunal: „żaden Hindus nigdy w życiu nie otrzymywał wynagrodzenia godzinowego”, co oznacza, że koncepcja płacenia za efektywność oszczędzającą czas jest trudna do zrozumienia – rzeczywistość ta znajduje odzwierciedlenie w braku słowa oznaczającego „efektywność” w wielu językach indyjskich.

Innym zaskakującym spostrzeżeniem dla zachodnich przedsiębiorców jest to, że na „rynkach o niskim zaufaniu”, takich jak Indie, „koncentracja jest przekleństwem”. Zamiast specjalizowania się, brak silnego zaufania instytucjonalnego prowadzi do „koncentracji zaufania” wokół kilku ugruntowanych podmiotów. Dlatego „superaplikacje” i konglomeraty takie jak Tata, produkujące wszystko od soli po samochody, prosperują. Zaufanie do marki staje się wykładniczo ważniejsze, ponieważ konsumenci obawiają się wypróbowania nowych, niesprawdzonych ofert. To środowisko niskiego zaufania sprzyja również kulturze awersji do ryzyka, gdzie społeczne piętno nieudanego startupu może wpływać na wszystko, od perspektyw kariery po aranżowane małżeństwa. W takim środowisku, ciągłe pytanie „kiedy staniesz się rentowny?”, które Kunal otrzymuje, nawet od osób niebędących inwestorami, uwypukla lukę kulturową w zrozumieniu nowoczesnych modeli biznesowych internetu. Jak zauważa: „Zazdrość jest hiperlokalna” – wątpliwości często pochodzą od najbliższych, a nie od odległych postaci takich jak Elon Musk.

Key Insights:

• Dharma jako Zasada Przywództwa: Odnoszący sukcesy indyjscy CEO często podtrzymują pierwotną „Dharmę” (wartości/zasady) założycieli firmy, przedkładając utrzymanie nad osobiste dziedzictwo.
• Rozbieżność DAU-ARPU: Indie oferują ogromny wzrost liczby użytkowników (DAUs), ale znacznie niższy średni przychód na użytkownika (ARPU) z powodu realiów ekonomicznych i kulturowej wartości czasu.
• Koncentracja Zaufania: Rynki o niskim zaufaniu preferują „superaplikacje” i ugruntowane marki oferujące szeroki wachlarz usług, co sprawia, że „skupienie” jest mniej skuteczną strategią niż w gospodarkach o wysokim zaufaniu.
• Wpływ Awersji do Ryzyka: Normy społeczne w Indiach oznaczają, że porażka wiąże się z wyższym kosztem społecznym, hamując przedsiębiorcze podejmowanie ryzyka w porównaniu do rynków zachodnich i wpływając na publiczne postrzeganie rentowności startupów.

Scaling with Conviction: CRED and the Evolution of a Founder

Podróż Kunala z Cred, jego najnowszym przedsięwzięciem wycenianym na ponad 6 miliardów dolarów, ilustruje wiele z tych spostrzeżeń. Podstawowe założenie Cred było radykalnym odejściem od mentalności „następne Chiny”: wyraźne ukierunkowanie na zaledwie „25 milionów rodzin” w Indiach, które posiadają znaczną siłę nabywczą i globalne spojrzenie. To przekonanie, choć ryzykowne, było poparte jego wcześniejszym sukcesem z Freecharge, co pozwoliło mu zebrać znaczną rundę Series A bez natychmiastowego dowodu monetyzacji. Ta zmiana w ukierunkowaniu okazała się kluczowa, pokazując, że zrozumienie kim jest Twój klient, a nie tylko ilu masz użytkowników, jest w Indiach najważniejsze.

Ewolucja od startupu typu „zero do jednego” do przedsiębiorstwa typu „dziesięć do stu” również wiąże się z własnym zestawem wyzwań, często wymagając od założyciela transformacji. Kunal podkreśla, że założyciele są w swej istocie „absorbentami niepewności” – zarówno dla pracowników, inwestorów, jak i klientów. Jednak charakter tej absorpcji drastycznie zmienia się wraz ze skalą. Inwestorzy na wczesnym etapie tolerują wysoką niepewność, ale państwowe fundusze majątkowe w Twojej tabeli udziałowców (cap table) wymagają znacznej stabilności. Wymaga to ciągłej ewolucji zarówno założyciela, jak i kultury organizacyjnej – procesu, który nazywa „uszlachetnianiem organizacji” (gentrifying the org), aby wprowadzić niezawodne, skalowalne praktyki bez utraty początkowego, zwinnego DNA. Zaznacza, że „baseny zysków kraju wiele mówią o tym, co dany kraj ceni”, zauważając, że społeczeństwa patriarchalnet często wykazują wyższe kapitalizacje rynkowe w usługach finansowych niż w handlu detalicznym napędzanym konsumpcją – wzorzec wyraźnie widoczny w Indiach.

Key Learnings:

• Przekonanie o Wybranym Rynku Docelowym: Sukces Cred wynikał ze skupienia się na konkretnej, wartościowej demografii, a nie z pogoni za szeroką akwizycją użytkowników o niskim ARPU.
• Założyciel jako Absorbent Niepewności: Rola założyciela zmienia się z absorbowania dużej niepewności na etapie początkowym na zapewnianie znacznej stabilności inwestorom późniejszego etapu.
• „Uszlachetnianie Organizacji”: Skalowanie wymaga świadomej ewolucji struktury organizacyjnej i talentów, aby zrównoważyć zwinne DNA „0 do 1” z niezawodnością potrzebną do wzrostu „10 do 100”.
• Baseny Zysków jako Barometr Kulturowy: Najbardziej dochodowe branże kraju oferują głębokie spojrzenie na jego podstawowe wartości kulturowe i priorytety ekonomiczne.

The Unending Quest: Cultivating Curiosity and Adaptation

U podstaw trwałego sukcesu Kunala Shaha i jego filozoficznej głębi leży głębokie zaangażowanie w ciekawość. Uważa ją za antytezę ekspertyzy, stwierdzając: „ciekawa osoba to ktoś, kto nieustannie pokazuje, że nie jest dumny ze swojej wiedzy eksperckiej”. Ta gotowość do przyznania się do niewiedzy i podejmowania nowych problemów z entuzjazmem jest dla niego podstawą ciągłego wzrostu i adaptacji. Ciekawość, jak twierdzi, musi wynikać z poczucia bezpieczeństwa, pozwalając jednostkom – nawet CEO – zadawać „głupie pytania” bez obaw. Ta zwinność umysłowa jest kluczowa dla poruszania się w nieprzewidywalnych środowiskach, lekcja dobitnie zilustrowana podczas pandemii COVID-19.

Kunal dodatkowo ilustruje siłę adaptacji poprzez fascynującą analogię biologiczną, wspominając swoje zapytanie do GPT o gatunki, które przetrwały ponad 100 milionów lat. Odpowiedzi – stworzenia takie jak skrzecze (horseshoe crabs) i krokodyle – dzieliły trzy kluczowe cechy: zdolność do dowolnego zmniejszania metabolizmu (jak firma spowalniająca „burn rate” podczas kryzysu), „bardzo wysoki współczynnik konwersji przy każdej próbie zdobycia pożywienia” (wysoka ocena i skuteczne wykonanie) oraz niezwykła zdolność adaptacji do zmian środowiskowych. Ten ostatni punkt, jak zauważa, „pochodzi z Ciekawości”. Ta zdolność do „bardzo szybkiej zmiany” i unikania stania się „obciążeniem” w ciągle ewoluującym świecie sprawia, że ciekawość jest nie tylko cnotą, ale kluczową umiejętnością przetrwania zarówno dla jednostek, jak i organizacji.

Key Practices:

• Akceptuj Niewiedzę: Aktywne demonstrowanie ciekawości i zadawanie pytań, nawet „głupich”, jest cenniejsze niż ciągłe prezentowanie ekspertyzy.
• Bezpieczeństwo dla Wzrostu: Kultywowanie poczucia bezpieczeństwa pozwala jednostkom być otwarcie ciekawymi, wspierając ciągłe uczenie się i skumulowany wzrost.
• Adaptacyjny Metabolizm: Podobnie jak długowieczne gatunki, organizacje muszą rozwijać zdolność do strategicznego „zmniejszania metabolizmu” (zarządzania „burn rate”) w okresach niepewności.
• Wysoka Ocena i Konwersja: Skupiaj się na możliwościach o dużym wpływie z wysokim „współczynnikiem konwersji”, zamiast gonić za licznymi, mniej skutecznymi przedsięwzięciami.

„Nieefektywność jest największym pracodawcą na świecie.” - Kunal Shah