Wywiad z Rahul Pandey

W porywającym wywiadzie Wilson Lim Setiawan zasiadł do rozmowy z Rahulem Pandeyem, założycielem YC, który słynnie odszedł z pracy w Meta, gdzie zarabiał 800 tys. dolarów. Rozmowa, która się wywiązała, była szczerą i wciągającą opowieścią, śledzącą podróż Rahula od bogatego w technologie środowiska Stanford po świat startupów o wysokiej stawce, usianą ciężko wywalczonymi lekcjami, niespodziewanymi żalami i jasną wizją przyszłości rozwoju kariery. Ta rozmowa oferuje surowe spojrzenie na decyzje, wyzwania i motywacje stojące za sukcesem współczesnego przedsiębiorcy technologicznego.

Rozdroże: Stanford, WhatsApp i ciężar mądrości po fakcie

Technologiczna podróż Rahula Pandeya nie rozpoczęła się od jasnej ścieżki, lecz od kluczowego wyboru między dwiema cenionymi instytucjami. Początkowo Caltech był jego marzeniem, w dużej mierze pod wpływem starszego brata i reputacji uczelni jako „miejsca dla nerdów”. Jednak wizyta na Stanford ujawniła inną, bardziej dynamiczną energię. „Czułem, że atmosfera była lepsza na Stanford” – wspomina Rahul. „Poszedłem tam i pomyślałem: o rany, tu są ludzie, którzy robią o wiele więcej ekscytujących rzeczy, szczerze mówiąc.” Ta zmiana środowiska głęboko ukształtowała jego trajektorię, odciągając go od matematyki i fizyki w stronę informatyki, gdy jego przyjaciele zakładali startupy i tworzyli dochodowe aplikacje na iPhone’a.

Najbardziej żywy wczesny żal zawodowy wywodzi się jednak z decyzji o stażu podjętej w 2013 roku. Stojąc przed ofertami zarówno z Facebooka, jak i wówczas stosunkowo małej aplikacji do przesyłania wiadomości, WhatsApp, Rahul wybrał Facebooka. Pomimo spotkania z Janem Koumem, współzałożycielem WhatsApp, na kolacji, większa marka Facebooka, darmowe jedzenie i bliskość Marka Zuckerberga przeważyły. Był to wybór, który miał go prześladować świadomością tego, co mogło się wydarzyć. „Przegapiłem WhatsApp” – zastanawiał się. „Żałuję, że zrobiłem Co i wciąż trochę żałuję… gdybym faktycznie poszedł do WhatsApp i dostał udziały… te udziały byłyby warte miliony dolarów dla mnie zaraz po ukończeniu studiów.” To jaskrawe przypomnienie nieprzewidywalnej natury świata technologii i ciężaru, jaki niesie ze sobą mądrość po fakcie.

Kluczowe wnioski:

• Głęboki wpływ bezpośredniego otoczenia i grupy rówieśniczej na kierunek kariery.
• Zrozumienie, że nawet pozornie drobne decyzje mogą mieć ogromne, nieprzewidziane długoterminowe konsekwencje.
• Ważność uczenia się na podstawie przeszłych wyborów, nawet tych pełnych żalu, aby kształtować przyszłe działania.

Kolejka górska wczesnych startupów: Kose i rzeczywistość Acqui-Hire

Świeżo po Stanford, wciąż zmagając się z „obawą przed przegapieniem” z sagi WhatsApp, Rahul czuł się zmuszony do wytyczenia unikalnej ścieżki. Odrzucił ofertę od Google, aby dołączyć do Kose, startupu założonego przez jednego z jego profesorów, kierowany pragnieniem bycia „wyjątkowym płatkiem śniegu” zamiast kolejnym inżynierem w dużej korporacji. Początkowa historia wydawała się snem: Kose zostało przejęte przez Pinterest w ciągu sześciu miesięcy. Jednakże, rzeczywistość za kulisami była daleka od blasku.

Kose było „acqui-hire”, co oznaczało, że Pinterest pozyskiwał talent, a nie produkt czy własność intelektualną (IP). To rozróżnienie oznaczało, że Rahul i jego koledzy inżynierowie musieli ponownie ubiegać się o swoje stanowiska w Pinterest, mając zaledwie weekend na przygotowanie. „Byłem na granicy, przeszedłem przez rozmowy kwalifikacyjne, a oni zadzwonili do mnie na drugi dzień, mówiąc: hej, wiesz, wciąż nie jesteśmy do końca pewni, czy chcemy ci złożyć ofertę, czy nie, czy możesz wrócić, a ja byłem bardzo spanikowany” – wspominał, podkreślając ogromny stres. Doświadczenie to pozostawiło go z poczuciem znaczącego „braku kontroli” i ostatecznie „więcej negatywów niż pozytywów”, pomimo zewnętrznej percepcji sukcesu. Była to surowa lekcja dotycząca niuansów wyjść ze startupów.

Kluczowe zmiany:

• Przejście od poszukiwania zewnętrznej walidacji i statusu „wyjątkowego płatka śniegu” do pragnienia prawdziwej kontroli i wpływu.
• Uświadomienie sobie, że postrzegany sukces (jak przejęcie) może ukrywać wewnętrzny stres i brak sprawczości.
• Głębsze zrozumienie różnych typów przejęć i ich konsekwencji dla wczesnych pracowników.

Skok w nieznane: Od Big Tech do Startupu z Taro

Po 4,5 roku pracy w Meta, Rahul znalazł się na rozstaju dróg. Choć jego kariera była stabilna, czuł, że „osiągnął płaskowyż pod względem wynagrodzenia” i pragnął szerszego zestawu umiejętności poza głęboką specjalizacją. Co ważniejsze, trwałe „minimalizowanie żalu” skłoniło go do ostatecznego podjęcia kroku przedsiębiorczego. „Przegapiłem WhatsApp, żałuję, że zrobiłem Co i wciąż trochę tego żałuję, bo skończyło się to przedwcześnie, nie byłem na miejscu kierowcy, naprawdę chcę to zrobić, zanim będzie za późno w mojej karierze” – podkreślił. Zgromadziwszy wystarczające oszczędności, ryzyko finansowe wydawało się do opanowania.

Kluczowy dla tej decyzji był jego współzałożyciel, Alex. Ich relacja, budowana przez pięć lat i liczne projekty (w tym darmową społeczność Tech Career Growth), zapewniła solidne podstawy zaufania i uzupełniających się umiejętności. Rahul radzi aspirującym założycielom: „Twój współzałożyciel powinien być kimś, kogo prawdopodobnie masz już w swojej sieci kontaktów, kogo poznałeś trzy, cztery lata temu lub przy okazji kilku poprzednich prac; jeśli próbujesz poznać współzałożyciela dzisiaj, nie wierzę zbytnio, że ta relacja przetrwa”. Choć ich pierwsze zgłoszenie do YC zostało odrzucone, wytrwali, ostatecznie dostając się do letniej partii dla Taro. Pomysł na Taro wywodził się bezpośrednio z luki w mentoringu, którą zauważyli podczas COVID, gdzie inżynierowie czuli się „dość zagubieni” z powodu pracy zdalnej. Początkowo badali model B2B, ale zmienili kierunek na podejście B2C zorientowane na wzrost produktu (PLG), wykorzystując swoją istniejącą społeczność Tech Career Growth liczącą 15 000 osób.

Kluczowe decyzje:

• Priorytetowanie osobistego rozwoju i unikanie przyszłych żalów nad wygodną, wysoko płatną rolą w dużej firmie technologicznej.
• Strategiczny wybór współzałożyciela oparty na długoterminowej, sprawdzonej relacji zawodowej i zaufaniu.
• Dostosowanie modelu biznesowego (z B2B na B2C/PLG) w celu wykorzystania istniejącej społeczności i sieci kontaktów do początkowej trakcji.

Budowanie publiczne: Wzrost, VC i wpływ

Podróż Rahula w świat tworzenia treści rozpoczęła się na długo przed Taro, od samouczków Androida dla CodePath. Zaobserwował wpływ swoich wczesnych, nieoszlifowanych filmów i dostrzegł okazję. „Wszedłem na YouTube, spojrzałem na innych ludzi tworzących treści o Androidzie i pomyślałem: mogę zrobić to lepiej niż ci faceci. Prawdopodobnie potrafię mówić jaśniej, mogę zdobyć lepszy mikrofon, mogę wyjaśniać rzeczy na głębszym poziomie, a to wszystko skłoniło mnie do powiedzenia: hej, zacznijmy to robić i zobaczmy, czy mogę po prostu dodać wartość” – wyjaśnił, ostrożnie budując swoją markę, nie czyniąc jej zbyt osobistą, będąc jeszcze zatrudnionym. Dziś najskuteczniejszymi kanałami wzrostu Taro są YouTube i LinkedIn, wykorzystujące zaufanie i profesjonalne sieciowanie. Polecenia są również kluczowe, obok długoterminowej inwestycji w Google SEO.

Jednakże, ścieżka założyciela YC rzadko jest gładka, zwłaszcza jeśli chodzi o pozyskiwanie funduszy. Pomimo reputacji YC, Rahul szczerze przyznał, że „90% ludzi albo nas odrzuciło, albo nas zignorowało”. Zdał sobie sprawę, że venture capitalists (VC) nie są zainteresowani jasną ścieżką do 1-2 milionów dolarów przychodu; szukają wykładniczej historii. „Myślę, że jedną z rzeczy, która naprawdę uderzyła mnie w głowę, jest to, że musisz przedstawić bardzo, bardzo przekonującą historię o tym, jak stajesz się duży, ponieważ to jest to, na czym naprawdę zależy VC, bo jeśli… chcę, żebyś osiągnął 100 milionów lub miliard dolarów przychodu, prawda?” – podkreślił. Wyzwania rozciągają się na sprzedaż B2B, gdzie użytkownik (inżynier) i kupujący (HR/L&D) często mają zupełnie inne motywacje i procesy decyzyjne, co utrudnia nawet wejście na rynek.

Kluczowe praktyki:

• Konsekwentne tworzenie i udostępnianie treści w celu budowania publiczności i zaufania na przestrzeni czasu.
• Zrozumienie rozbieżnych sposobów myślenia inwestorów (poszukujących masowej skali) w porównaniu z początkowym dopasowaniem produktu do rynku (product-market fit).
• Nawigowanie po złożoności sprzedaży B2B poprzez rozpoznawanie i adresowanie odrębnych potrzeb użytkowników i kupujących.

„Amazon Prime” rozwoju kariery

Dla Rahula najbardziej satysfakcjonującym aspektem tworzenia Taro jest bezpośredni wpływ, jaki ma na jednostki. Podzielił się niedawnym przykładem: „Dosłownie dwa dni temu ktoś wysłał mi wiadomość głosową na WhatsApp… zasadniczo był to minutowy monolog, w którym mówił, że dostał pracę w Google i rozmawiał z rekruterem, a oni są super podekscytowani, ja jestem naprawdę podekscytowany i po prostu nie byłoby to możliwe bez ciebie lub Taro, a ja pomyślałem: wow, to jest ten rodzaj rzeczy, który jest tak magiczny, że można… zobaczyć, że ma to dość bezpośredni wpływ na ludzi”. Ten natychmiastowy, pozytywny feedback napędza jego zaangażowanie.

Kluczowym nawykiem, który dobrze mu służył przez całą karierę i w tworzeniu treści, jest priorytetowanie „ilości nad jakością”. Uważa, że ciągła produkcja, nawet jeśli niedoskonała, prowadzi do naturalnej poprawy. „Zamiast dążyć do treści na 10 z 10… dąż do tego, by była na sześć z 10… a poprzez proces dostarczania znacznie większej ilości, czy to filmów, czy postów na blogu, czy kodu, staniesz się o wiele, wiele lepszy” – doradził. Patrząc w przyszłość, Rahul wyobraża sobie Taro jako „Amazon Prime rozwoju kariery”, oferujące niezrównaną wartość poprzez porady, mentoring i zniżki partnerskie. Jego ambicja wykracza poza inżynierię, dążąc do replikacji tego modelu w każdej funkcji zawodowej, tworząc tętniącą życiem społeczność, w której profesjonaliści mogą naprawdę pomagać sobie nawzajem w rozwoju.

„[Chcę, aby Taro było czymś w rodzaju Amazon Prime rozwoju kariery w tym sensie, że myślę, iż większość ludzi postrzega Amazon Prime jako program, w którym otrzymujesz tak wiele wartości, gdy już jesteś jego częścią… i chcę, aby to samo dotyczyło Taro, gdzie chcę, aby Taro, ja sam i firma, dostarczaliśmy Ci tak wiele wartości, że byłoby głupotą nie mieć członkostwa w Taro, ponieważ otrzymujesz tak wiele dobrych rad, tak wiele dobrego mentoringu, tak wiele zniżek na produkty partnerskie, które możesz faktycznie zacząć używać dzisiaj w wiarygodny sposób.]” - Rahul Pandey