Wywiad z Brian Chesky

Lenny Rachitsky, gospodarz Lenny's Podcast i były lider produktu w Airbnb, niedawno spotkał się ze współzałożycielem i CEO Airbnb, Brianem Cheskym, aby dogłębnie przeanalizować "nową strategię działania" firmy. To, co wyszło na jaw, to szczere, zakulisowe spojrzenie na to, jak Chesky radykalnie przeorganizował rozwój produktu, marketing i filozofię przywództwa w Airbnb, oferując mistrzowską lekcję myślenia o produkcie z perspektywy założyciela i wyraźne odejście od konwencjonalnych mądrości technologicznych.

Nowe spojrzenie na zarządzanie produktem: Poza modnymi hasłami

Wywiad rozpoczął się od poruszenia tematu "słonia w pokoju": powszechnego wrażenia, że Airbnb wyeliminowało funkcję zarządzania produktem. Chesky wyjaśnił, że nie chodziło o zwolnienie ludzi, lecz o fundamentalną transformację sposobu, w jaki ze sobą współpracują. Wspominał o swoim wystąpieniu w Figma, gdzie projektanci "zaczęli wiwatować" na tę wiadomość, co podkreślało głęboko zakorzenioną frustrację w społeczności projektantów wobec tradycyjnych procesów rozwoju produktu. Jak ujął to Chesky: "Nie chodziło o ludzi, chodzi o sposób, w jaki ze sobą współpracują."

Główny problem, jak wyjaśnił, stanowił rosnący rozdźwięk, w którym projektowanie często czuło się jak "organizacja usługowa", wyłapująca błędy, zamiast napędzać innowacje. Wiele firm, zauważył, buduje świetny produkt, ale nie potrafi połączyć go z rynkiem. Dla Chesky’ego "nie możesz stworzyć produktu, jeśli nie wiesz, jak o nim mówić." Ta filozofia doprowadziła do znaczącej zmiany: połączenia wewnętrznych (inbound) obowiązków tradycyjnego zarządzania produktem z zewnętrznymi (outbound) funkcjami marketingu produktu. Zespół został zmniejszony, bardziej doświadczony i zobowiązany do zarządzania poprzez wpływanie, a nie kontrolowanie, co wymusiło nowy poziom spójności.

Kluczowe zmiany:

• Połączono obowiązki związane z rozwojem produktu (inbound) i marketingiem produktu (outbound).
• Zadania zarządzania programami (program management) przeniesiono na dedykowanych program managerów.
• Zmniejszono rozmiar i zwiększono doświadczenie zespołu marketingu produktu.
• Projektanci i inżynierowie działają w czysto funkcjonalnym modelu, zarządzając poprzez wpływ.

Powrót CEO do szczegółów: Operacyjna przebudowa Airbnb

Chesky opisał znany cykl w wielu rozwijających się firmach, w tym w Airbnb sprzed pandemii: początkowy zapał prowadzony przez założyciela, a następnie zachęta do delegowania, prowadząca do fragmentacji, polityki i biurokracji. Do 2019 roku czuł, że produkt stagnuje, koszty rosły, a zespoły spędzały "80 godzin, uzyskując 20 godzin produktywnej pracy". Zdał sobie sprawę, że im więcej delegował, tym wolniej działała firma. "Im mniej byłem zaangażowany w projekt" – wspominał – "tym więcej było chaosu, tym mniej jasne były cele... i tym wolniej się poruszali."

Pandemia, podczas której Airbnb straciło 80% swojego biznesu w osiem tygodni, posłużyła jako "doświadczenie biznesowe bliskie śmierci", które zapewniło ostateczną jasność. Zainspirowany rozmowami z absolwentami Apple, Hirokim Asai i Jonym Ive, Chesky zdecydował się prowadzić Airbnb bardziej jak startup. Scentralizował kontrolę, ściągając podejmowanie decyzji do wewnątrz i ustanawiając siebie de facto "Chief Product Officerem". Uważa, że dla firmy opartej na produkcie lub technologii "CEO powinien być w zasadzie Chief Product Officerem". Oznaczało to drastyczne ograniczenie projektów, usunięcie warstw zarządzania i przejście na czysto funkcjonalny model organizacyjny z mniejszą liczbą, ale bardziej doświadczonymi pracownikami.

Kluczowe praktyki:

• CEO działa jako de facto Chief Product Officer, głęboko zaangażowany w strategię produktu.
• Przejście ze struktury dywizjonalnej (np. zespół Gości, zespół Gospodarzy) na model funkcjonalny (Design, Engineering, Product Marketing).
• Usunięto warstwy zarządzania w celu wspierania bezpośredniej komunikacji.
• Znacząco zmniejszono liczbę równoczesnych projektów.

Sztuka wprowadzenia na rynek: Historia, spójność i celowy wzrost

W tym nowym modelu jasność stała się najważniejsza. Airbnb działa teraz z jedną, dwuletnią, ciągle aktualizowaną mapą drogową produktu, odświeżaną co sześć miesięcy, z dużymi wydaniami produktów odbywającymi się dwa razy w roku. Chesky wprowadził również rygorystyczne "CEO reviews" dla każdego projektu, co pozwalało mu pozostać głęboko zaangażowanym i identyfikować wąskie gardła, nie narzucając konkretnych rozwiązań. Dokonał kluczowego rozróżnienia między "mikrozarządzaniem" a "byciem w szczegółach", argumentując, że "jeśli nie znasz szczegółów, skąd wiesz, czy ludzie dobrze wykonują swoją pracę?". Jego zaangażowanie nie polegało na mówieniu ludziom, co mają robić, lecz na zrozumieniu pracy, aby zapewnić wykonanie i spójność.

To podejście fundamentalnie przekształciło również ich strategię marketingową. Chesky wprowadził metaforę "laserów, lamp błyskowych i żyrandoli", aby wyjaśnić ich odejście od nadmiernego polegania na Performance Marketingu (lasery) na rzecz budowania marki (żyrandole) i edukacji. Marketing, jak wyjaśnił, polega na "edukowaniu ludzi o unikalnych korzyściach" nowych funkcji, zapewniając, że kiedy "wydają nowe rzeczy, ludzie o nich wiedzą lub ich używają". Zbudowali nawet wewnętrzną agencję kreatywną, aby produkt i marketing były ze sobą splecione od samego początku, a historia produktu często dyktowała jego rozwój. Jak zastanawiał się Chesky: "zbyt wielu Założycieli przeprasza za to, jak chcą prowadzić firmę... to dobry sposób, aby wszyscy byli nieszczęśliwi, ponieważ to, czego wszyscy naprawdę chcą, to Jasność."

Kluczowe wnioski:

• Wprowadzono jedną, dwuletnią, ciągle aktualizowaną mapę drogową produktu z półrocznymi głównymi wydaniami.
• CEO reviews zapewniają nadzór nad szczegółami na poziomie wykonawczym i rozliczalność.
• Rozróżniono "bycie w szczegółach" od "mikrozarządzania".
• Przesunięto nacisk marketingowy z czystej efektywności na edukację produktową i budowanie marki, z wykorzystaniem wewnętrznej agencji kreatywnej.

Ulubione miejsca gości i przyszłość designu: Zimowa premiera Airbnb

Ostateczną manifestacją tej nowej strategii działania była niedawna Zimowa Premiera Airbnb. Chesky podkreślił "Ulubione Miejsca Gości" (Guest Favorites), kolekcję dwóch milionów najlepszych domów łączącą unikalną ofertę Airbnb z niezawodnością, jakiej goście oczekują od hotelu. Wymagało to głęboko zintegrowanego podejścia w zakresie doświadczenia gości, narzędzi dla gospodarzy i komunikacji rynkowej. Kolejną znaczącą aktualizacją było całkowite przebudowanie zakładki Host (Gospodarz), wcześniej będącej "zbieraniną" zaprojektowaną przez różne zespoły. Odzwierciedlało to podstawowe przekonanie: "aby stworzyć wspaniałe doświadczenie dla gościa, potrzebujesz wspaniałego gospodarza, a żeby mieć wspaniałych gospodarzy, potrzebują oni wspaniałych narzędzi."

Premiera prezentowała również śmiałą nową estetykę projektową, odchodząc od "płaskiego designu" na rzecz bardziej "trójwymiarowej, kolorowej estetyki" ze światłem, teksturą i zabawą, pod wpływem możliwości AI i rosnącego czasu, jaki ludzie spędzają przed ekranami. To holistyczne, spójne podejście, od jednej mapy drogowej po jednolity głos marki, umożliwia Airbnb podejmowanie śmiałych decyzji, takich jak wycieczka zdjęciowa wspomagana AI, która organizuje zdjęcia gospodarzy według pokoi. Te ambitne projekty, jak twierdził Chesky, "nie byłyby możliwe przy starym sposobie pracy".

Kluczowe spostrzeżenia:

• Wzrost oparty na produkcie napędzany jest przez tworzenie wyjątkowych produktów i edukowanie użytkowników o nich.
• Inwestycje w narzędzia dla gospodarzy są kluczowe dla zapewnienia lepszych doświadczeń gościom.
• Airbnb jest pionierem nowej, bardziej trójwymiarowej i dotykowej estetyki projektowej.
• Ambitne projekty, takie jak wycieczka zdjęciowa wspomagana AI, wymagają wysoce zintegrowanego i spójnego modelu operacyjnego.

"Jeśli jest tylko jedna rzecz, którą powiedziałbym w tym wywiadzie dzisiaj... spróbujcie sprawić, aby wszyscy wiosłowali w tym samym kierunku, w przeciwnym razie po co, do diabła, wszyscy jesteście w tej samej firmie." - Brian Chesky