Wywiad z Brian Chesky

Niecodziennie słyszy się historię startupu, która zaczyna się od szkoły artystycznej, przechodzi przez 30 000 dolarów długu na kartach kredytowych i zawiera przełomowy moment związany z płatkami śniadaniowymi o tematyce prezydenckiej. A jednak to właśnie taką podróż Brian Chesky, CEO i współzałożyciel Airbnb, opowiedział podczas swojego porywającego wywiadu "Blitzscaling" dla Greylock. Jego szczera relacja oferuje bezcenne lekcje na temat przedsiębiorczości, designu i nieustannego dążenia do realizacji pomysłu, który początkowo przez wielu był uważany za "najgorszy pomysł, jaki kiedykolwiek zadziałał".

"Najgorszy pomysł, który kiedykolwiek zadziałał": Genesis projektanta

Droga Briana Chesky'ego do zostania tytanem technologii była daleka od konwencjonalnej. W odróżnieniu od wielu założycieli z Doliny Krzemowej, Chesky był z wykształcenia projektantem przemysłowym, absolwentem Rhode Island School of Design (RISD). Jego rodzice, oboje pracownicy socjalni, mieli nadzieję, że znajdzie pracę z ubezpieczeniem zdrowotnym, a jak humorystycznie wspomina: "Nawet nie wiedziałem, że coś takiego istnieje. Nie wiem nawet, czy kiedykolwiek słyszałem słowo 'przedsiębiorca'". To artystyczne tło okazało się kluczowe, ponieważ RISD nauczyło go potężnej prawdy: "Jesteś projektantem, możesz przeprojektować wszystko wokół siebie", a w zasadzie "możesz zmienić świat".

Geneza Airbnb zrodziła się z konieczności i błysku kreatywnego rozwiązywania problemów. W październiku 2007 roku, świeżo po rzuceniu pracy jako projektant przemysłowy i podróży do San Francisco z zaledwie 1000 dolarów, Chesky i jego współzałożyciel Joe Gebbia odkryli, że nie stać ich na czynsz w wysokości 1150 dolarów. W mieście odbywała się ważna konferencja projektowa, a wszystkie hotele były wyprzedane. Na jakie "kreatywne rozwiązanie" wpadli? Nadmuchali trzy materace dmuchane, nazwali to "The Air Bed and Breakfast" i ugościli projektantów. Ci pierwsi trzej goście – z Bostonu, Utah i Indii – niespodziewanie nawiązali relacje, które wykraczały poza zwykłą transakcję. Jak opisuje Chesky: "To roczna przyjaźń, skrócona do kilku dni. I tak ci ludzie przybyli jako obcy, a dosłownie odeszli jako przyjaciele". To głębokie ludzkie połączenie zrodziło świadomość, że ich "szalony mały pomysł" miał znacznie większy potencjał niż tylko opłacenie czynszu. Przez krótki czas badali nawet pomysł "strony internetowej do kojarzenia współlokatorów", dopóki nie odkryli, że coś takiego już istnieje, zdając sobie sprawę, jak to ujął Chesky: "Pierwotny pomysł to były materace dmuchane na konferencje... Oczywiście okazało się, że ten szalony mały pomysł, o którym myśleliśmy, że nikt inny go nie zrealizuje, stał się wielkim pomysłem".

Kluczowe spostrzeżenia:

• Niekonwencjonalne pochodzenie może zapewnić unikalną perspektywę w rozwiązywaniu problemów.
• Rozwiązanie osobistego problemu (jak opłacenie czynszu) może być iskrą dla idei zmieniającej świat.
• "Głupie" lub odrzucane pomysły często kryją w sobie znaczny potencjał, ponieważ inni je lekceważą.
• Głębokie osobiste więzi z wczesnymi użytkownikami mogą ujawnić prawdziwą wartość rodzącego się produktu.

Zgiełk i przedsiębiorca od płatków śniadaniowych

Droga od "szalonego małego pomysłu" do rozwijającego się biznesu była wybrukowana nieustannym zgiełkiem i powtarzającymi się odrzuceniami. Airbnb "startowało" wielokrotnie, nieustannie udoskonalając swój produkt, przechodząc od materacy dmuchanych do prawdziwych łóżek, a w końcu budując zintegrowany system płatności. Tradycyjni inwestorzy byli jednak nieprzekonani. Chesky wspomina, jak prezentował swój pomysł 15 anielskim inwestorom, prosząc o zaledwie 150 000 dolarów; wielu nawet nie odpowiedziało, inni uznali rynek za "niewystarczająco duży" lub po prostu "nie byli podekscytowani kategorią podróży". Najgorszy moment? Krępujące spotkanie, podczas którego ich działająca strona internetowa zawiodła, pozostawiając Chesky'ego z niczym poza niezręcznym wyjaśnieniem. Pamięta, jak mentor powiedział mu: "Brian, mam nadzieję, że to nie jedyny pomysł, nad którym pracujesz".

Z dziesiątkami tysięcy dolarów długu na kartach kredytowych i współzałożycielem rozważającym odejście, Chesky i Gebbia sięgnęli dna. Zdesperowani, wymyślili śmiały plan: sprzedawać płatki śniadaniowe. Zaprojektowali niestandardowe pudełka dla "Obama Oh's, The Breakfast of Change" i "Capt'n McCain's, A Maverick in Every Bite", własnoręcznie składając 1000 kartonowych pudełek. Te limitowane płatki, sprzedawane po 40 dolarów za pudełko, słynnie zebrały 30 000 dolarów – wystarczająco, by utrzymać firmę na powierzchni. Ten legendarny wyczyn "przedsiębiorcy od płatków" nie tylko wygenerował bardzo potrzebne fundusze, ale także zyskał znaczne zainteresowanie prasy, udowadniając, jak później zauważył Paul Graham z Y Combinator, że "Jeśli potrafisz przekonać ludzi, aby zapłacili 40 dolarów za pudełko płatków warte 4 dolary, być może uda ci się skłonić obcych do zatrzymywania się w domach innych obcych ludzi".

Kluczowe zmiany:

• Rozwinęli produkt poza niszowe wydarzenia i materace dmuchane, tworząc globalną platformę współdzielenia domów ze zintegrowanymi płatnościami.
• Przeszli od bezpośrednich kontaktów z prasą do "oddolnej" strategii PR, zaczynając od blogerów.
• Przyjęli niekonwencjonalne, a nawet "absurdalne" taktyki (jak sprzedaż płatków śniadaniowych), aby wywołać szum i pozyskać fundusze.

Kluczowe wnioski:

• Wytrwałość jest najważniejsza w obliczu sceptycyzmu inwestorów i trudności finansowych.
• "Jeśli startujesz i nikt tego nie zauważy, możesz po prostu ciągle startować."
• Desperacja może być potężnym katalizatorem kreatywnego rozwiązywania problemów i unikalnego pozyskiwania funduszy.
• "Różnica między bezrobotnym a byciem przedsiębiorcą jest w twojej głowie. To zazwyczaj kwestia nastawienia."

Skalowanie poprzez głęboką miłość: Y Combinator i "rzeczy, które się nie skalują"

Po przedsięwzięciu z płatkami śniadaniowymi, Airbnb znowu było niemal na skraju bankructwa, ale wywiad z Paulem Grahamem z Y Combinator okazał się punktem zwrotnym. Graham, początkowo sceptyczny ("Ludzie naprawdę to robią? Co z nimi nie tak?"), został przekonany przez samą pomysłowość, jaką wykazano przy okazji Obama O's. Nazwał założycieli "karaluchami", co w świecie startupów jest komplementem, oznaczającym ich zdolność do przetrwania wszystkiego.

Y Combinator zapewnił strukturę i, co kluczowe, zmianę w filozofii. Graham udzielił być może najważniejszej rady, jaką Chesky kiedykolwiek otrzymał: "Lepiej mieć 100 osób, które cię kochają, niż milion klientów, którzy cię tylko lubią". To uwolniło założycieli od presji masowej atrakcyjności, pozwalając im skupić się na głębokiej satysfakcji klienta. Dosłownie przyjęli strategię "robienia rzeczy, które się nie skalują": latanie z Mountain View do Nowego Jorku co tydzień, chodzenie od drzwi do drzwi, mieszkanie z gospodarzami, robienie profesjonalnych zdjęć ogłoszeń, pisanie początkowych recenzji, a nawet osobiste wręczanie czeków. To intensywne, intymne zaangażowanie pozwoliło im zrozumieć bolączki gospodarzy i stworzyć produkt, który naprawdę trafiał w sedno. Chesky uświadomił sobie: "Skalowanie czegoś, co 100 osób kocha, to zupełnie inny problem intelektualny niż ustalenie, czym to coś jest". Do kwietnia 2009 roku osiągnęli "Ramen profitability" (co oznacza, że mogli utrzymać się na tanim makaronie) i mieli setki pasjonatów. To poświęcenie ostatecznie doprowadziło do inwestycji 600 000 dolarów od Sequoia Capital, legitymizując ich wizję.

Kluczowe praktyki:

• Pielęgnowali intensywne skupienie i poświęcenie (pracując od 8:00 do północy, 7 dni w tygodniu) w krytycznych okresach.
• Priorytetowo traktowali stworzenie produktu, który 100 osób głęboko pokochało, zamiast milionów, którzy go jedynie pasywnie lubili.
• Wprowadzili "nieskalowalne" osobiste akcenty, takie jak wizyty osobiste, fotografia i bezpośrednie wsparcie.
• Skupili się na osiągnięciu rentowności (nawet "Ramen profitable") jako buforu przeciwko niepewności rynkowej.

Poza pięcioma gwiazdkami: Filozofia siedmiogwiazdkowego designu i produkt w świecie rzeczywistym

Kiedy osiągnęli product-market fit, efekt sieciowy Airbnb zaczął rozprzestrzeniać się organicznie, a goście stawali się gospodarzami, a poczta pantoflowa napędzała wzrost. Ale filozofia designu Chesky'ego nadal przesuwała granice. Wprowadził koncepcję "siedmiogwiazdkowego designu", rzucając wyzwanie swojemu zespołowi, aby myślał poza typowym systemem pięciogwiazdkowych ocen. Argumentował, że pięciogwiazdkowe doświadczenie to tylko to, czego klienci oczekują; produkt naprawdę kochany musi dawać coś więcej.

Aby to zilustrować, Chesky żartobliwie przedstawia rosnące możliwości doświadczenia zameldowania: pięć gwiazdek to gospodarz po prostu otwierający drzwi. Sześć gwiazdek? Odbiór z lotniska. Siedem gwiazdek? Limuzyna zaopatrzona w Twoje ulubione przekąski i magazyny. Osiem gwiazdek? Parada słoni na Twoją cześć. Dziewięć gwiazdek? Przyjęcie "Beatlesów w 1964" z krzyczącymi fanami. A dziesięć gwiazdek? Elon Musk odbierający Cię i zabierający w kosmos. Choć przesadzone, to ćwiczenie zmusza zespoły do wyobrażania sobie niezwykłych doświadczeń, umożliwiając im znajdowanie praktycznych, nieco wykraczających poza oczekiwania rozwiązań.

Co kluczowe, Chesky podkreśla, że dla Airbnb "produkt" to nie tylko strona internetowa czy aplikacja. "Produkt to wszystko, co kupuje klient" – wyjaśnia – "Klienci nie kupują naszej strony internetowej ani naszej aplikacji. To tylko witryna komunikacyjna. To, co kupują, to dom. I szczerze mówiąc, to, co kupują bardziej niż dom, to gospodarz. Doświadczenie gościnności. Ta idea przynależności." To zrozumienie Airbnb jako biznesu "online-to-offline" wymagało stworzenia scenariuszy dla każdego momentu podróży gościa i gospodarza, zapewniając odpowiedzialność zarówno za cyfrowe, jak i rzeczywiste elementy doświadczenia.

Kluczowe spostrzeżenia:

• Efekty sieciowe w biznesach marketplace mogą rozprzestrzeniać się organicznie, gdy goście stają się gospodarzami.
• Podejście "siedmiogwiazdkowego designu" zachęca zespoły do wyobrażania sobie i dostarczania doświadczeń daleko wykraczających poza podstawowe oczekiwania klientów.
• Dla biznesów online-to-offline "produktem" jest namacalne doświadczenie w świecie rzeczywistym, a nie tylko cyfrowy interfejs.
• "Każdy moment to okazja, by zrobić coś nieco więcej, niż ludzie oczekują."

Projektowanie firmy: Kultura, biuro i immersyjne doświadczenie

Etos designu Briana Chesky'ego rozciąga się na każdy aspekt Airbnb, w tym na jego strukturę organizacyjną i fizyczne przestrzenie biurowe. Zainspirowany mantrą Steve'a Jobsa: "Design to nie to, jak coś wygląda, to to, jak coś działa", Chesky wierzy, że "wszystko wymaga przemyślenia i designu", od strony internetowej po całą firmę. To skłoniło go do zrewolucjonizowania typowych elementów korporacyjnych, zaczynając od biura.

Rozumiejąc, że pracownicy spędzają więcej czasu w pracy niż w domu, Chesky dążył do stworzenia inspirującego, komfortowego środowiska, które wzmacniałoby misję Airbnb. Przekształcił ich sale konferencyjne w wierne odwzorowania rzeczywistych ogłoszeń Airbnb z całego świata. Jak zauważa: "To tak kluczowe, aby nie było dysonansu między tym, co jest wewnątrz budynku, a tym, co jest na zewnątrz". To immersyjne podejście nie tylko zapewnia unikalną przewagę konkurencyjną w rekrutacji, ale także sprawia, że pracownicy są stale zanurzeni w produkcie, który tworzą. To namacalne połączenie z misją sprzyja głębszemu poczuciu celu i przynależności, przypominając każdemu, że, jak sam mówi, "pracują w centrum wszechświata" swojego biznesu. To holistyczne zastosowanie myślenia projektowego podkreśla przekonanie Chesky'ego, że każdy szczegół, choćby najmniejszy, może być okazją do twórczej reinterpretacji i konkurencyjnego wyróżnika.

"Lepiej mieć 100 osób, które cię kochają, niż milion klientów, którzy cię tylko lubią." - Brian Chesky