Wywiad z Patrick Collison

W porywającej sesji zajęć "Blitzscaling" Greylocka, Patrick Collison, współzałożyciel i CEO Stripe'a, zaoferował rzadki wgląd w początki, filozoficzne podstawy i unikalne strategie skalowania jednej z najbardziej wpływowych firm technologicznych na świecie. Znany ze swojej głębokiej przemyślności i szerokiego intelektu, Collison zaangażował się w dyskusję opartą na opowiadaniu historii, która wykraczała daleko poza typowe anegdoty startupowe, dostarczając bezcennych lekcji zarówno dla początkujących przedsiębiorców, jak i doświadczonych twórców.

Geneza Stripe'a: Od aplikacji na iPhone'a do "yak shave"

Historia Stripe'a, jak opowiada Patrick, zaczęła się nie od wielkiej wizji globalnych płatności, ale od pozornie prozaicznej frustracji. On i jego brat, John, tworzyli aplikacje na iPhone'a, aby zarobić na studia i zdali sobie sprawę, jak niezwykle łatwo było pobierać opłaty za rzeczy w ekosystemie aplikacji. Kontrastowało to ostro z koszmarem akceptowania płatności online. "Dlaczego nigdy nie pobieramy opłat za nic online?" zastanawiał się Patrick, zdając sobie sprawę, że "strasznie ciężko jest akceptować płatności w Internecie. Trzeba przechodzić przez niezliczone biurokratyczne bariery i praktycznie zaciągnąć kredyt hipoteczny".

Zainspirowani prostotą Slicehosta w dostarczaniu infrastruktury serwerowej, bracia Collison wyobrazili sobie "Slicehost dla płatności". W październiku 2009 roku John mimochodem zasugerował: "powinniśmy po prostu zbudować prototyp, to pewnie nie będzie takie trudne". Patrick z uśmiechem wspominał Avi Bryanta, pracownika Stripe'a, który określił całą firmę mianem "największego w historii yak shave" na świecie — terminu oznaczającego niekończące się gonienie za zadaniami wstępnymi. Ich początkowy prototyp, /dev/payments, uruchomiony w styczniu 2010 roku dla kilku znajomych, zbudowany "na taśmę klejącą i drut", natychmiast zyskał popularność pocztą pantoflową, co ich zaskoczyło, jak na produkt skupiony na API. Ich wczesna sieć kontaktów w społeczności programistów Lisp i Y Combinator okazała się bezcenna, ponieważ znajomi na progu zakładania firm potrzebowali dokładnie tego, co tworzyli.

Kluczowe spostrzeżenia:

• Zidentyfikuj kluczowe źródło frustracji: Stripe zrodził się z głębokiej frustracji związanej z istniejącym procesem (płatności online), który był zaskakująco trudny.
• Wykorzystaj prostotę: Idea "Slicehosta dla płatności" podkreśliła siłę niezwykle prostego doświadczenia użytkownika, nawet w przypadku złożonych problemów technicznych.
• Akceptuj wczesne procesy manualne: Początkowe ręczne wypełnianie dokumentacji dla dziesiątek użytkowników pozwoliło im zweryfikować zapotrzebowanie bez przedwczesnej automatyzacji.

Głębokie zanurzenie w historię: "Kod na sukces" w innowacji

Być może jednym z najbardziej charakterystycznych aspektów podejścia Patricka Collisona do tworzenia jest jego głęboki szacunek dla historii. Otwarcie przyznaje, że czyta "tony książek historycznych" i postrzega to jako "sposób na oszustwo. Wszyscy inni ignorują wszystkie dobre pomysły z historii, a dzięki temu możesz być znacznie mądrzejszy". Collison ubolewa nad "popkulturowym" charakterem informatyki, gdzie postęp często wydaje się "poruszającym się brownie w przestrzeni problemowej" z małym uwzględnieniem wcześniejszych osiągnięć.

Wskazuje na pionierów takich jak Doug Engelbart, który w latach '67-'68 nie tylko wynalazł mysz, ale także zademonstrował współpracujące edytory tekstu w czasie rzeczywistym, wideokonferencje i hiperłącza – systemy, które są prawdopodobnie "lepsze niż dzisiejsze Hangouts". Ta wczesna praca była napędzana wizją "wzmacniania inteligencji" i "rozszerzania ludzkiego intelektu", w ostrym kontraście do znacznej części dzisiejszej technologii, która często skupia się na podstawowych narzędziach użytkowych lub rozrywce. Collison uważa, że branża cierpi na "systematyczne niedocenianie narzędzi" i ich wpływu umożliwiającego, co stanowi kwintesencję filozofii Stripe'a: "większość firm technologicznych buduje samochody, podczas gdy Stripe buduje drogi — taka jest różnica".

Kluczowe wnioski:

• Historia jako przewaga strategiczna: Celowe studiowanie wcześniejszych innowacji i podejść filozoficznych może odkryć pominięte idee i zapewnić unikalną perspektywę.
• Kwestionuj współczesne ambicje: Zastanów się, czy obecne przedsięwzięcia technologiczne są zgodne z fundamentalnymi ambicjami "rozszerzania inteligencji", czy też służą głównie użyteczności/rozrywce.
• Skup się na infrastrukturze umożliwiającej: Uznaj głęboki, choć często mniej widoczny, wpływ budowania fundamentalnych narzędzi i platform, które wzmacniają innych.

Skalowanie z celem: Konwencjonalna Organizacja, Niekonwencjonalne Zatrudnianie

Mówiąc o organizacji Stripe'a, Patrick oferuje odświeżająco ugruntowaną perspektywę. Przy 330 osobach i podwajającej się co roku liczbie pracowników, Stripe jest "szokująco konwencjonalnie zorganizowany". Przestrzega przed "pokusą... by próbować od nowa przemyśleć naturę ludzkości" w początkowych startupach. Zamiast tego radzi: "naprawdę powinieneś spróbować uciszyć ten wewnętrzny głos". Jego rozumowanie jest dwutorowe: standardowe struktury organizacyjne okazały się skuteczne dla gigantów takich jak Google i Facebook, a jakiekolwiek alternatywy, które "moglibyście wymyślić, to rzeczy, z którymi nie mieliście do czynienia do dziś, po prostu nie macie doświadczenia życiowego, by je przewidzieć".

Podczas gdy Stripe przyjmuje konwencjonalne struktury, zaciekle kwestionują inne utrwalone normy z Doliny Krzemowej, zwłaszcza w zatrudnianiu. Patrick podkreśla "szalone" rozpowszechnienie wywiadów w stylu algorytmicznym na tablicy, pomimo własnych odkryć Google'a o "prawie żadnej korelacji" z wynikami pracy. Podejście Stripe'a jest inne: "staramy się po prostu zastanowić, co ludzie w Stripe'ie faktycznie robią na co dzień... piszą kod na laptopach". Ich rozmowy kwalifikacyjne obejmują kodowanie przez kandydatów na własnych laptopach w znajomym środowisku, co jest pragmatyczną zmianą, która "sprawdza się naprawdę dobrze".

Kluczowe praktyki:

• Domyślna konwencjonalna organizacja: Unikaj niepotrzebnych innowacji w strukturze organizacyjnej; skoncentruj energię na kluczowych wyzwaniach produktowych i biznesowych.
• Pierwsze zasady w rekrutacji: Projektuj procesy rekrutacyjne w oparciu o rzeczywistą codzienną pracę, którą będą wykonywać pracownicy, a nie na odziedziczonych normach branżowych.
• Kwestionuj "siłę memetyczną": Krytycznie oceniaj powszechnie przyjęte praktyki branżowe, które nie mają empirycznego potwierdzenia lub nie pasują do rzeczywistości Twojej firmy.

Poza API: Ewoluujący Produkt Stripe'a i "Budowanie Dróg"

Początkowe dopasowanie produktu do rynku (product-market fit) Stripe'a dla prostego API płatniczego było jasne, ale Patrick podkreśla, że jego podróż obejmowała "kolejne dopasowania produktu do rynku". Na początku Collisonowie zdali sobie sprawę, że rynek był "niewielki" – tylko około 2% wydatków konsumenckich odbywało się online. Wskazywało to na ogromny potencjał wzrostu, zwłaszcza wraz z globalnym wzrostem popularności smartfonów i obiecującymi rynkami wschodzącymi.

Kluczowe jest to, że Stripe przewidział i zbudował rozwiązania dla nowej fali "coraz bardziej skomplikowanych usług zorientowanych na transakcje". Doprowadziło to do powstania produktów takich jak Connect, który umożliwia platformom handlowym, takim jak Instacart, Uber i Airbnb, ułatwianie płatności między wieloma stronami. "To są takie nowe, realne relacje ekonomiczne, w których jest to integralna część", wyjaśnia Patrick. Odróżnia to od prostych przelewów osobistych, takich jak PayPal, podkreślając, że choć powierzchownie podobne, podstawowe problemy są "całkowicie inne" – radzenie sobie ze zwrotami, napiwkami, międzynarodowymi złożonościami i kwestiami podatkowymi. To głębsze skupienie na infrastrukturze, choć trudniejsze do zrozumienia dla osób z zewnątrz, okazało się strategiczną przewagą, ponieważ "konkurenci też tego tak naprawdę nie rozumieją".

Kluczowe zmiany:

• Przewiduj ewolucję rynku: Rozpoczynając od jasnego problemu, aktywnie szukaj "większych trendów świeckich" i pojawiających się zastosowań, które będą wymagały bardziej złożonych rozwiązań.
• Buduj podstawową infrastrukturę: Skup się na platformach umożliwiających, które wspierają nowe modele ekonomiczne, a nie tylko pojedyncze aplikacje.
• Przyjmij złożoność (strategicznie): Zrozum, że rozwiązywanie głębszych, bardziej zawiłych problemów może tworzyć trudne do pokonania bariery wejścia, nawet jeśli wartość nie jest od razu oczywista.

Wytrwałość w pozyskiwaniu talentów: Sztuka niespiesznego zatrudniania i wczesnych sojuszników

Jednym z najbardziej uderzających odkryć dotyczących początków Stripe'a była ich skrajna cierpliwość w zatrudnianiu. Patrick opisuje, że zajmowało "naprawdę dużo czasu, by zatrudnić ludzi", zatrudnienie pierwszych dwóch pracowników zajęło sześć miesięcy, co w zasadzie oznaczało "jedną osobę na kwartał". Ta bolesna wytrwałość obejmowała "tygodniowe próby" i to, co żartobliwie nazywa "trzymiesięczną rozmową o życiu, mam na myśli sesję terapeutyczną". Jego filozofia to "najpierw szukać tych dobrych, a potem próbować przekonać ich do wyrażenia zainteresowania", co oznacza godzenie się na długie cykle rekrutacyjne. Wspomina, że "w Stripe jest dziś wiele osób, których zatrudnienie zajęło nam kilka lat; na szybko mogę wymienić pięć osób, których zatrudnienie trwało ponad trzy lata".

To zobowiązanie do jakości rozciągało się nawet na stanowiska poza inżynierią. Na początku, w obliczu zniechęcającego zadania zabezpieczenia relacji bankowych (Wells Fargo początkowo odmówił), szukali rady u inwestora, Geoffa Ralstona, który wskazał im Billy'ego Alvarado, współzałożyciela Lala. Mimo wewnętrznego niepokoju związanego z zatrudnieniem "BD guy'a" jako piątej czy szóstej osoby ("On nie pisze kodu, tzn. czy powinniśmy zatrudniać osobę, która nie pisze kodu?"), Billy okazał się bezcenny. Nie tylko zabezpieczył relację z Wells Fargo w dwa miesiące, ale także wniósł kluczową wiedzę operacyjną, zadając wczesne pytania typu "jak robimy listy płac?", gdy Collisonowie ręcznie obliczali wynagrodzenia. To pokazało gotowość firmy do dokonywania niekonwencjonalnych zatrudnień, gdy pojawiały się strategiczne potrzeby, ufając w "stożek światła" wpływu, jaki miałaby naprawdę wspaniała osoba.

Kluczowe praktyki:

• Radykalna wytrwałość w zatrudnianiu: Bądź przygotowany na zainwestowanie znacznego czasu i wysiłku, nawet lat, aby przyciągnąć absolutnie najlepsze talenty, postrzegając każde zatrudnienie jako "gigantyczną gałąź potencjalnej przyszłej organizacji".
• Priorytetyzuj talent ponad natychmiastowe dopasowanie umiejętności: Skup się najpierw na identyfikowaniu wyjątkowych jednostek, a następnie pracuj nad dopasowaniem ich zainteresowań do potrzeb Twojej firmy.
• Strategiczne zatrudnianie osób spoza inżynierii: Rozpoznaj, kiedy specjalistyczna wiedza spoza głównego obszaru inżynierii (np. rozwój biznesu, operacje) jest kluczowa, nawet na bardzo wczesnym etapie.

"Większość firm technologicznych buduje samochody, podczas gdy Stripe buduje drogi — taka jest różnica." - Patrick Collison