Interview met Bastian Lehmann

In een openhartig en onthullend gesprek op 20VC lichtte Bastian Lehmann, de visionaire oprichter achter Postmates, een tipje van de sluier op over een decennium van onophoudelijke ambitie, een historische overname en een onwrikbare toewijding aan bouwen. Van zijn Duitse jeugdavonturen met dial-up modems tot het bewerkstelligen van een miljardenexit en het starten van zijn volgende onderneming, Lehmanns verhaal is een masterclass in doorzettingsvermogen, strategische eigenzinnigheid en een verfrissend ongezouten kijk op de techwereld.

Van Duitse Roots tot Tech Rebel

Bastian Lehmanns reis begint niet in Silicon Valley, maar in een Duitsland dat hij grapjesmakend beschrijft als "zwart-wit" in 1980. Vanaf jonge leeftijd was hij onverzadigbaar nieuwsgierig, altijd "met iets bezig", vaak spelend in het bos of buurtshows organiserend. Hij schrijft zijn succes minder toe aan geluk en meer aan een onwankelbaar geloof in "vastberadenheid, doorzettingsvermogen en hard werken." Een cruciaal "doorslaggevend moment" was zijn levenslange droom om naar de VS te verhuizen, gevoed door een vroege obsessie met computers.

Opgegroeid in een bescheiden huishouden waar zijn moeder soms drie banen had, leidden Lehmanns vroege tech-avonturen tot buitensporige inbelrekeningen, een schril contrast met hun beperkte financiën. In een werkelijk wilde anekdote vertelt hij hoe een verbinding, gelegd via een lokaal bulletinboard-systeem (BBS), hem leerde om AT&T en MCI effectief op te lichten door Amerikaanse telefoonkaartnummers en pincodes van nietsvermoedende Amerikanen te verkrijgen. Deze brutale "hacking" gaf hem niet alleen gratis internettoegang, maar was ook een voorbode van een vindingrijkheid die zijn ondernemersloopbaan zou definiëren. De impact van de scheiding van zijn ouders toen hij zes jaar oud was en het getuige zijn van de immense strijd van zijn moeder – zoals gebouwen schoonmaken bij zonsopgang om de eindjes aan elkaar te knopen – smeedde een diepgewortelde ambitie. Hij herinnert zich levendig dat hij zichzelf op zijn 14e vertelde: "Ik zal zoveel geld verdienen dat mijn moeder alles kan hebben wat ze wil", een gelofte die een krachtige, drijvende kracht werd.

Key Learnings:

• Doorzettingsvermogen en vastberadenheid worden gecultiveerd door vroege uitdagingen en een weigering om op te geven.
• Vindingrijkheid, zelfs indien onconventioneel, kan een fundamentele ondernemerseigenschap zijn.
• Persoonlijke geloften en familiale steun kunnen dienen als krachtige motivatoren voor langetermijnambitie.

Postmates: The Wartime Grind & The Art of the Deal

Lehmann beschrijft het tienjarige bestaan van Postmates als een continue "oorlogsmodus", een omgeving die hij niet alleen doorstond, maar "enorm genoot" omdat het echt zijn capaciteiten op de proef stelde. Zijn voormalige collega Nabil typeerde hem als "geen 'knuffel-CEO'", een bewijs van de intense focus die nodig was om door de fel concurrerende on-demand bezorgmarkt te navigeren. Het Postmates-team, zo benadrukt hij, was verbonden door een bijna "kerkachtige gemeenschap", gedreven door een gedeelde missie en een diepgewortelde liefde voor het bedrijf. "Iedereen die bij Postmates werkte, hield van dat bedrijf vanuit het diepst van hun hart," herinnert hij zich, wat een eenheid benadrukt die hen ongevoelig maakte voor externe druk van concurrenten, financieringsrondes of geruchten.

Ondanks dat Postmates geconfronteerd werd met concurrenten die "steeds grotere financieringsrondes" binnenhaalden, handhaaft Lehmann dat Postmates en andere belangrijke spelers in de sector "vrij solide" fundamenten hadden, met duidelijke paden naar winstgevendheid in opgeschaalde markten. Hij verwerpt de misvatting dat dit inherent "slechte bedrijfsmodellen" waren, en stelt: "Elke markt die we op schaal hadden, was winstgevend voor ons." Het ware strijdperk, zo legt hij uit, was een kantelpunt waar "het enige dat telde meer kapitaal was om meer te adverteren." Dit maakte constante fondsenwerving noodzakelijk, een proces waarbij "elke ronde" zwaar aanvoelde. Toen de tijd kwam voor de overname door Uber, verduidelijkt Lehmann dat Postmates verre van wanhopig was. "We hadden net geen $100 miljoen aan contanten over en onze negatieve brutowinstmarge was, denk ik, enkelcijferig; twee of drie kwartalen later waren we winstgevend als bedrijf." Ze bereidden zich zelfs voor op een IPO. De beslissing om te verkopen was een pragmatische: hoewel hij verlangde ernaar om CEO te zijn van een beursgenoteerd bedrijf, geloofde hij dat de markt moest consolideren en dat Postmates "het verst bereikt had dat we het bedrijf hadden kunnen brengen" als een op zichzelf staande entiteit.

Key Practices:

• Ontwikkel een diepgewortelde missie en gemeenschap binnen het bedrijf om veerkracht tegen externe druk te bevorderen.
• Handhaaf sterke eenheidseconomie en een duidelijk pad naar winstgevendheid, zelfs in zeer concurrerende, kapitaalintensieve markten.
• Geef de voorkeur aan strategische afstemming (zoals marktconsolidatie) boven ego bij het nemen van kritieke exitbeslissingen.

The Uber Deal: A $2.65BN Reported Deal That Turned Into $5BN

De overname door Uber, publiekelijk gemeld op $2,65 miljard, heeft een ingewikkelder verhaal. Lehmann herinnert zich de eerste oproep van Uber CEO Dara Khosrowshahi: "Wil je praten over het fuseren van de bedrijven? En ik zei ja, laten we het doen." Na voorafgaande gesprekken anderhalf jaar eerder, was de timing nu precies goed. Nu de taxidiensten van Uber (rides business) werden beïnvloed door COVID, intensiveerde hun focus op Uber Eats, waardoor de sterke marktpositie van Postmates, vooral in Californië, zeer aantrekkelijk was voor consolidatie.

Lehmanns onderhandelingsstrategie voor Postmates werd meesterlijk uitgevoerd. In plaats van uitsluitend aan te dringen op een hogere initiële papieren prijs, gaf hij prioriteit aan twee kritieke elementen: "geen afbreuk, absoluut geen uitweg en geen 'collar' op de deal." Dit laatste punt bleek vooruitziend. Terwijl de aangekondigde prijs $2,65 miljard was, steeg de aandelenkoers van Uber tussen het tekenen van de deal (rond de $31) en de sluiting ervan (rond de $53-$55). Als gevolg hiervan kwam het geld dat naar aandeelhouders terugvloeide, uiteindelijk neer op "bijna $5 miljard." Lehmann verklaart trots: "Ik heb bijna geen van mijn aandelen verkocht," en blijft Uber steunen. Het hele proces, van ondertekening tot ontvangst van de gelden, duurde bijna een jaar, waardoor het werkelijke moment van financiële realisatie "erg anticlimactisch" was. De enige diepe spijt was de onmogelijkheid om deze tien jaar lange reis te vieren met zijn 2.000 werknemers vanwege COVID. Het was "een heel vreemd einde van een soort bijna kerkachtige gemeenschap van 10 jaar."

Key Insights:

• Strategische dealvoorwaarden (zoals 'geen collar') kunnen aanzienlijk hogere opbrengsten opleveren dan aanvankelijk aangekondigde cijfers.
• Geef de voorkeur aan dealzekerheid en langetermijnwaardecreatie boven kortetermijn-papieren waarderingen.
• Fusies en overnames zijn complexe, langdurige processen die een aanhoudende operationele focus vereisen tot de definitieve afsluiting.

Unfiltered Takes: VCs, AI, and the Future of Tech

Na de overname probeerde Lehmann aanvankelijk "niets te doen", maar hij besefte al snel dat zijn passie lag in bouwen. Investeren, zo ontdekte hij, "geeft me niet dezelfde hoeveelheid vreugde" als het actief creëren van producten en het leiden van teams. Als oprichter die voor de tweede keer een succesvolle exit heeft gerealiseerd en rendement heeft opgeleverd voor investeerders, geniet hij van aanzienlijke voordelen voor zijn nieuwe bedrijf, Tiptop: "het is heel gemakkelijk om geld op te halen, je kunt de mensen selecteren met wie je wilt werken." Hij koos ervoor om samen te werken met zijn held, Marc Andreessen, aan wie hij Postmates vijf keer tevergeefs had gepitcht, en nu merkte hij dat hij werd benaderd door de legendarische VC. Andreessens simpele overtuiging – "als je het nog een keer wilt doen... weet ik zeker dat je wel iets bedenkt" – leidde tot een Series A zonder complexe onderhandelingen. Lehmann blijft echter beducht voor het ophalen van "te veel te vroeg", een voortdurende zorg die hij tegenwerkt met een gedisciplineerde aanpak voor het testen van hypotheses en het bijsturen indien nodig.

Lehmanns ongezouten meningen strekken zich uit tot de wereld van durfkapitaal. Hij herziet zijn eerdere uitspraak van "99% van de VCs zijn idioten" naar "99% zijn schapen", en beschrijft hen als grotendeels zelfingenomen echokamers die weerstand bieden aan gedurfd, onconventioneel denken. Hij gelooft sterk dat de "beste VCs ter wereld bescheiden genoeg zijn om te beseffen dat zij de uitkomst" van een bedrijf "niet zullen veranderen". Hij haalt een gesprek aan met Bryan Singerman, die hem vertelde dat hij een slechte VC zou zijn omdat "je te veel om dingen geeft... je gelooft dat je dingen kunt veranderen," terwijl ware investeerders begrijpen dat er "heel weinig is wat je kunt doen om echt een verschil te maken, behalve het uitschrijven van de cheque en dan in het beste geval uit de weg blijven." Zijn advies aan oprichters: als je het gevoel hebt dat je voortdurend "iemand moet overtuigen om echt hard te werken aan jouw domein, of iemand moet overtuigen, loop dan weg."

Ten slotte deelt Lehmann zijn "hot take" (onverbloemde mening) over AI: hij gelooft dat "de telefoon dood is" en voorziet de opkomst van een "nieuw type computer dat we in elk huis zouden kunnen zien." Dit apparaat, puur ontworpen voor inferentie op een chip, zou geen scherm hebben, maar zou een persoonlijke AI aandrijven, draaiend op open-source modellen met individuele gewichten en voorkeuren. Hij beargumenteert dat dit cruciaal is voor kosteneffectiviteit en gelokaliseerde, real-time inferentie, parallellen trekkend met de verschuiving van mainframes naar personal computers. Hij gelooft dat Apple "gevangen is in een soort uitvindersdilemma", aangezien AI te snel is gegaan voor hun huidige hardwareparadigma.

Key Insights:

• Oprichters die voor de tweede keer een succesvolle exit realiseren, krijgen aanzienlijke invloed bij fondsenwerving en teambuilding.
• De beste VCs bieden kapitaal en blijven uit de weg, begrijpend dat hun invloed op operationele uitkomsten beperkt is.
• Oprichters moeten investeerders zoeken die inherent geloven in hun visie, in plaats van degenen die constante overtuiging vereisen.
• De toekomst van AI ligt mogelijk in toegewijde, persoonlijke inferentiecomputers in huis, voorbij de huidige apparaatbeperkingen.

"De meeste bedrijven falen omdat de oprichters opgeven en wij weigeren op te geven." - Bastian Lehmann