Interview met Kunal Shah

Kunal Shah, een naam die synoniem is met baanbrekend ondernemerschap in India, nam onlangs deel aan Lenny's Podcast met Lenny Rachitsky voor een gesprek dat verder ging dan de gebruikelijke startup-discussies. Verre van een doorsnee zakelijk interview bood deze diepgaande sessie een masterclass in productfilosofie, culturele nuances en de essentie van menselijk gedrag, allemaal bezien door de unieke bril van een filosoof die een tech-titaan is geworden.

Het Delta 4 Framework & De Filosofie van een Oprichter

Kunal Shah is geen doorsnee tech-oprichter. Met een achtergrond die geworteld is in de filosofie, kenmerkt zijn benadering van product en leven zich door diepgaand nadenken en een onophoudelijk streven naar onderliggende principes. Deze intellectuele nieuwsgierigheid leidde hem tot de ontwikkeling van het "Delta 4 Framework", een krachtig instrument voor het beoordelen van echte productinnovatie, dat hij met Lenny deelde. In tegenstelling tot vage ideeën over '10x beter' zijn, biedt Kunals framework een meetbare manier om disruptie te begrijpen.

Hij legt uit dat wanneer een nieuw product of een nieuwe dienst een "efficiëntie Delta" van vier of meer punten biedt vergeleken met de bestaande oplossing, er drie opmerkelijke dingen gebeuren: het wordt onomkeerbaar, gebruikers ontwikkelen een hoge tolerantie voor incidentele storingen, en het allerbelangrijkste, het bezit een "unieke, opschepwaardige propositie" (UBP – unique brag-worthy proposition). Denk aan de sprong van het aanhouden van een traditionele taxi naar het gebruik van Uber – dat is een Delta 4-ervaring. Zoals Kunal het formuleert: "Elke keer dat mensen een Delta 4-product of -dienst ontdekken, kunnen ze er niet over ophouden met praten of delen." Deze inherente viraliteit betekent dat dergelijke producten vaak weinig, of zelfs geen, kosten voor klantenwerving (customer acquisition spend) vereisen. Omgekeerd, als de efficiëntie Delta minder dan vier is, is het product omkeerbaar, hebben gebruikers geen tolerantie voor falen en zal het die felbegeerde mond-tot-mondreclame niet genereren. Dit framework, dat nu zelfs wordt onderwezen aan analisten bij bedrijven als Sequoia, getuigt van Kunals vermogen om complex menselijk gedrag te destilleren tot bruikbare inzichten.

Belangrijkste Inzichten:

• Meetbare Disruptie: Het Delta 4 Framework biedt een kwantificeerbare manier om te beoordelen of een product werkelijk revolutionair is, door de efficiëntiescore te vergelijken met bestaande alternatieven.
• Onomkeerbare Adoptie: Producten die een Delta 4 bereiken, worden onmisbaar, creëren een hoge gebruikerstolerantie voor kleine storingen en bevorderen organische belangenbehartiging.
• Laag CAC Potentieel: De inherente "unieke, opschepwaardige propositie" van Delta 4-producten betekent dat gebruikers natuurlijke evangelisten worden, waardoor de noodzaak van traditionele marketing afneemt.

De Indiase Paradox: Waarom Succes Er Anders Uitziet

Het gesprek nam een fascinerende wending naar de nuances van de Indiase cultuur, allereerst door het buitengewone succes van in India geboren CEO's in het Amerikaanse tech-landschap te verkennen – aan het roer staand van giganten als Microsoft, Alphabet en Adobe. Kunal schrijft dit toe aan een krachtige mix: de aangeboren honger en de 'chip on the shoulder' (het gevoel iets te moeten bewijzen) van immigranten, een maatschappelijke waardering voor wiskunde en logica, en een diepgeworteld respect voor "Dharma". Hij legt uit dat deze leiders uitblinken omdat ze "de Dharma van de oprichters vrij goed volgen", de oorspronkelijke visie in stand houden en laten groeien in plaats van er hun eigen stempel op te drukken. Dit is een subtiel maar diepgaand verschil, geworteld in de Indiase mythologie waar "Rama hoog in waarden en hoog in gehoorzaamheid is, en Krishna hoog in waarden en laag in gehoorzaamheid, maar ze zijn beiden hoog in waarden." De beste leiders, zo suggereert Kunal, balanceren behendig tussen deze archetypen.

Echter, bouwen in India presenteert een unieke reeks uitdagingen en kansen die wereldwijde bedrijven vaak verkeerd interpreteren. Hoewel het gemakkelijk is om Daily Active Users (DAU's) te accumuleren door goedkope data en hoge smartphonepenetratie, is het notoir moeilijk om deze om te zetten in een hoge Average Revenue Per User (ARPU). Met een gemiddeld inkomen per hoofd van de bevolking van ongeveer $2.500 per jaar, wordt India voor veel mondiale giganten eerder een "MAU farm" dan een markt met hoge inkomsten. Dit wordt verder gecompliceerd door een cultureel onderscheid: de "waarde van tijd is niet hetzelfde." Zoals Kunal opmerkt: "geen enkele Indiër heeft in zijn hele leven ooit een uursalaris ontvangen," wat betekent dat het concept van betalen voor tijdbesparende efficiëntie moeilijk te begrijpen is, een realiteit die wordt weerspiegeld in de afwezigheid van een woord voor "efficiëntie" in veel Indiase talen.

Een ander verrassend inzicht voor Westerse ondernemers is dat in "lage-vertrouwensmarkten" zoals India, "focus een vloek is." In plaats van te specialiseren, leidt het gebrek aan robuust institutioneel vertrouwen tot een "concentratie van vertrouwen" rond een paar gevestigde entiteiten. Dit is waarom "super apps" en conglomeraten zoals Tata, die alles produceren van zout tot auto's, floreren. Merkvertrouwen wordt exponentieel belangrijker, aangezien consumenten huiverig zijn voor het proberen van nieuwe, onbewezen aanbiedingen. Deze lage-vertrouwensomgeving bevordert ook een cultuur van risicoaversie, waarbij het sociale stigma van een mislukte startup alles kan beïnvloeden, van carrièreperspectieven tot gearrangeerde huwelijken. In zo'n omgeving benadrukt de constante vraag "wanneer word je winstgevend?" die Kunal ontvangt, zelfs van niet-investeerders, een culturele kloof in het begrip van moderne internet bedrijfsmodellen. Zoals hij opmerkt: "Afgunst is hyperlokaal" – de twijfel komt vaak van de naasten, niet van verafgelegen figuren zoals Elon Musk.

Belangrijkste Inzichten:

• Dharma als Leiderschapsprincipe: Succesvolle Indiase CEO's handhaven vaak de oorspronkelijke "Dharma" (waarden/principes) van de oprichters van het bedrijf, waarbij duurzaamheid boven persoonlijke nalatenschap wordt gesteld.
• DAU-ARPU Verschil: India biedt enorme gebruikersgroei (DAU's), maar een aanzienlijk lagere gemiddelde opbrengst per gebruiker (ARPU) door economische realiteit en de culturele waarde van tijd.
• Vertrouwensconcentratie: Lage-vertrouwensmarkten bevoordelen "super apps" en gevestigde merken die een breed scala aan diensten aanbieden, waardoor "focus" een minder effectieve strategie is dan in economieën met hoog vertrouwen.
• Impact van Risicoaversie: Maatschappelijke normen in India betekenen dat falen een hogere sociale kost met zich meebrengt, wat ondernemend risico nemen dempt vergeleken met Westerse markten, en de publieke perceptie van startup-winstgevendheid beïnvloedt.

Opschalen met Overtuiging: CRED en de Evolutie van een Oprichter

Kunals reis met Cred, zijn nieuwste onderneming gewaardeerd op meer dan $6 miljard, illustreert veel van deze inzichten. De fundamentele premisse van Cred was een radicale afwijking van de 'next China'-mentaliteit: expliciet gericht op de slechts "25 miljoen gezinnen" in India die aanzienlijke koopkracht en een globale visie bezitten. Deze overtuiging, hoewel riskant, werd ondersteund door zijn eerdere succes met Freecharge, waardoor hij een substantiële Series A kon ophalen zonder onmiddellijk bewijs van monetisatie. Deze verschuiving in focus bleek cruciaal en toonde aan dat het begrijpen van wie je klant is, in plaats van alleen hoeveel gebruikers je hebt, van het grootste belang is in India.

De evolutie van een "zero to one" startup naar een "ten to one hundred" onderneming brengt ook zijn eigen reeks uitdagingen met zich mee, die vaak vereisen dat een oprichter transformeert. Kunal benadrukt dat oprichters, in de kern, "onzekerheidsabsorbeerders" zijn – voor werknemers, investeerders en klanten tegelijk. De aard van die absorptie verandert echter drastisch met de schaal. Investeerders in de vroege fase tolereren hoge onzekerheid, maar soevereine vermogensfondsen op je cap table (aandeelhoudersregister) eisen aanzienlijke stabiliteit. Dit vereist een voortdurende evolutie van zowel de oprichter als de organisatiecultuur, een proces dat hij "gentrifying the org" (de organisatie verfijnen) noemt om betrouwbare, schaalbare praktijken te integreren zonder het oorspronkelijke, agile DNA te verliezen. Hij wijst erop dat "winstpools van een land je veel vertellen over wat het land waardeert," en merkt op dat patriarchale samenlevingen vaak sterkere market caps (marktwaarderingen) laten zien in financiële diensten dan in consumptiegedreven retail, een patroon dat duidelijk zichtbaar is in India.

Belangrijkste Lessen:

• Gerichte Markt Overtuiging: Het succes van Cred kwam voort uit het richten op een specifieke, waardevolle demografie in plaats van het najagen van brede, lage-ARPU gebruikerswerving.
• Oprichter als Onzekerheidsabsorbeerder: De rol van de oprichter verschuift van het absorberen van hoge onzekerheid in de startfase naar het bieden van aanzienlijke stabiliteit voor investeerders in latere fasen.
• "De Organisatie Verfijnen": Opschaling vereist een bewuste evolutie van de organisatiestructuur en het talent om het agile "0 tot 1" DNA in evenwicht te brengen met de betrouwbaarheid die nodig is voor "10 tot 100" groei.
• Winstpools als Culturele Barometer: De meest winstgevende industrieën van een land bieden diepgaande inzichten in de onderliggende culturele waarden en economische prioriteiten.

De Onophoudelijke Zoektocht: Nieuwsgierigheid en Aanpassing Cultiveren

De kern van Kunal Shah's duurzame succes en filosofische diepgang is een diepe toewijding aan nieuwsgierigheid. Hij verdedigt het als de antithese van expertise, door te stellen: "een nieuwsgierig persoon is iemand die voortdurend aantoont dat hij niet trots is op zijn expertise." Deze bereidheid om onwetendheid toe te geven en nieuwe problemen met enthousiasme te omarmen is, voor hem, de basis van continue groei en aanpassing. Nieuwsgierigheid, zo stelt hij, moet voortkomen uit een gevoel van veiligheid, waardoor individuen – zelfs een CEO – "domme vragen" kunnen stellen zonder angst. Deze mentale behendigheid is cruciaal voor het navigeren door onvoorspelbare omgevingen, een les die scherp werd geïllustreerd tijdens de COVID-19 pandemie.

Kunal verduidelijkt de kracht van aanpassing verder door middel van een fascinerende biologische analogie, waarbij hij zijn vraag aan GPT aanhaalt over soorten die langer dan 100 miljoen jaar hebben overleefd. De antwoorden – wezens zoals degenkrabben en krokodillen – deelden drie belangrijke eigenschappen: het vermogen om de stofwisseling naar believen te verminderen (zoals een bedrijf dat de 'burn rate' verlaagt tijdens een crisis), een "zeer hoge conversieratio bij elke poging om voedsel te verkrijgen" (hoog beoordelingsvermogen en effectieve uitvoering), en opmerkelijke aanpassingsvermogen aan omgevingsveranderingen. Dit laatste punt, merkt hij op, "komt voort uit nieuwsgierigheid." Dit vermogen om "zeer snel te veranderen" en te voorkomen dat men een "last" wordt in een steeds evoluerende wereld, maakt nieuwsgierigheid niet alleen een deugd, maar een vitale overlevingsvaardigheid voor zowel individuen als organisaties.

Belangrijkste Praktijken:

• Omarm Onwetendheid: Actief nieuwsgierigheid tonen en vragen stellen, zelfs "domme" vragen, is waardevoller dan voortdurend expertise tentoonstellen.
• Veiligheid voor Groei: Het cultiveren van een gevoel van veiligheid stelt individuen in staat openlijk nieuwsgierig te zijn, wat continu leren en cumulatieve groei bevordert.
• Adaptieve Stofwisseling: Net als lang overlevende soorten moeten organisaties het vermogen ontwikkelen om de "stofwisseling strategisch te verminderen" (de 'burn rate' te beheren) tijdens periodes van onzekerheid.
• Hoog Beoordelingsvermogen & Conversie: Focus op kansen met grote impact en een sterke "conversieratio", in plaats van talrijke, minder effectieve projecten na te jagen.

"Inefficiëntie is de grootste werkgever ter wereld." - Kunal Shah