Interview met Reed Hastings

Reed Hastings, een naam die onlosmakelijk verbonden is met wereldwijd entertainment, keerde recentelijk terug naar een vertrouwde campus: Stanford Graduate School of Business. Het was een moment dat de cirkel rond maakte voor de voorzitter en medeoprichter van Netflix, die decennia geleden, als een eenzame masterstudent informatica, tevergeefs had geprobeerd zich in te schrijven bij de GSB. Stanford wist toen nog niet dat ze een toekomstige media-executive afwezen wiens bedrijf al snel een cultureel fenomeen zou worden, wat de GSB ertoe aanzette om ter ere van zijn terugkeer een eigen Netflix-achtige trailer te maken, een humoristische ode aan het leven op een business school.

De vonk van creatie: Van kaneelstokjes tot de voetmuis

Zelfs vóór Netflix toonde Reed Hastings een onuitputtelijke ondernemersdrang. Al vanaf de middelbare school, waar hij tandenstokers doordrenkt met kaneel verkocht voor een stuiver, was hij "altijd bezig met kleine projecten", gedreven door de wens om te creëren. Deze vroege vonk kwam tot volle wasdom tijdens zijn tijd aan Stanford midden jaren '80, waar hij bijna stopte met zijn studie om een revolutionaire "voetmuis" te ontwikkelen – een apparaat ontworpen om gebruikers de computercursor met hun voet te laten bedienen, waardoor hun handen vrijkwamen van het toetsenbord en de traditionele muis. Hoewel het uiteindelijk een "verschrikkelijk idee" bleek te zijn vanwege beenkrampen en hygiëneproblemen, blikt Hastings terug op de diepe persoonlijke toewijding: "Ik was net zo toegewijd aan dat verschrikkelijke idee als aan Netflix."

Zijn eerste succesvolle onderneming, Pure Software, een technisch bedrijf gespecialiseerd in C- en C++-programmeertools, bood cruciale, zij het pijnlijke, lessen. Hastings geeft toe: "Ik kende maar één modus, en dat was keihard werken, dus ik miste verfijning." Ondanks uitstekende producten en een verdubbeling van de omzet jaar op jaar, leed het bedrijf onder interne chaos, waarbij de commercieel directeur vijf keer in vijf jaar werd vervangen. Deze ervaring, gekenmerkt door wat hij omschrijft als "dingen verkeerd doen," heeft zijn benadering van het bouwen van de Netflix-cultuur diepgaand beïnvloed.

Belangrijke lessen:

• Vroege ondernemersavonturen, zelfs mislukte, bouwen fundamentele vaardigheden en toewijding op.
• Productexcellentie alleen is niet genoeg; geavanceerd zakelijk en organisatorisch inzicht is van vitaal belang.
• Interne chaos kan zelfs succesvolle producten ondermijnen, wat leidt tot gemiste potentie.

Het waagstuk met hoge inzet: Navigeren door de Qwikster-storm

De reis van Netflix kende de nodige bijna-catastrofes. Het bedrijf werd opgericht vanuit de visie van "internetfilms," en gebruikte aanvankelijk dvd's als een tijdelijk digitaal distributienetwerk, wetende dat streaming de uiteindelijke bestemming was. De weg naar streaming was echter niet zonder hobbels. In 2011 nam Netflix de gewaagde en zeer controversiële beslissing om zijn dvd- en streamingdiensten te scheiden, beroemd gedoopt tot "Qwikster." Deze stap resulteerde in aanzienlijke kritiek van klanten, een scherpe daling van de beurswaarde (75%) en de eerste grote ontslagronde van het bedrijf.

Hastings legt de beweegredenen achter deze agressieve, risicovolle stap uit: "We dachten al 15 jaar na over streaming... Dit was ons moment en wij zouden de pionier zijn." Hij geloofde dat de meeste managementteams "te voorzichtig zijn met het behouden van de huidige business" en dat Netflix zo agressief moest zijn dat "de haren in onze nek ervan overeind zouden gaan staan." Hoewel de langetermijnvisie op streaming uiteindelijk de overhand kreeg, was de timing verkeerd. Hastings beschrijft openhartig de onmiddellijke nasleep: "Het voelde ongeveer alsof je rijdt, en je afgeleid raakt door een sms'je, crasht, en je kind op de achterbank in het ziekenhuis ligt." Het bedrijf was "zwaar gewond." Ondanks het trauma koos Netflix er bewust voor om niet te "overcorrigeren" door te conservatief te worden, vertrouwende op hun langetermijn, agressieve strategie om een veerkrachtige streamingtoekomst op te bouwen.

Belangrijke veranderingen:

• Strategische verschuiving naar de scheiding van dvd- en streamingdiensten, waarmee de overgang naar een streaming-first model werd versneld.
• Agressieve langetermijnplanning, waarbij de toekomstige visie prioriteit kreeg boven het behoud van de huidige business.

Belangrijke lessen:

• Agressiviteit is noodzakelijk voor innovatie, maar markttiming en klantbereidheid zijn cruciaal.
• Veerkracht betekent niet overcorrigeren bij falen, maar trouw blijven aan een strategische kernvisie.

Een kampioenscultuur creëren: Vrijheid, verantwoordelijkheid en de 'keeper test'

Een van Netflix's meest bejubelde en bediscussieerde activa is zijn onderscheidende cultuur, beroemd uiteengezet in het "Freedom and Responsibility" manifest. Hastings benadrukt dat ze "er vroeg bij waren om het te benoemen en te zeggen: team, geen familie." Deze filosofie dicteert dat "iedereen elk jaar moet vechten voor zijn of haar baan, net als in de professionele sport." Een schokkende uitspraak vijftien jaar geleden: het verklaarde dat "adequate prestaties leveren een royale ontslagvergoeding op." Dit schril contrast met het traditionele "familie"-model van organisaties, geworteld in 10.000 jaar menselijke geschiedenis, vereiste dat mensen "ons niet als een familie zouden beoordelen."

Een kernpraktijk die voortkomt uit deze cultuur is de "keeper test." Managers wordt gevraagd of ze "zouden vechten om iemand te behouden als die werknemer zou overwegen te vertrekken." Zo niet, dan wordt er een ontslagvergoeding aangeboden. Hastings speelde zelfs een meelevend doch direct ontslag na, benadrukkend dat de royale ontslagvergoeding "een soort omkoping van de manager is om de klus te klaren," aangezien managers, die vaak "mensen-mensen" zijn, een hekel hebben aan ontslaan. Terugkijkend op de evolutie van deze cultuur, wenst Hastings dat ze "genoeg over liefde" hadden gesproken. Hij voorziet nu een afkorting voor de ideale Netflix-werknemer: "kampioenen met een groot hart, die het vuil opruimen." Dit belichaamt genereus van geest zijn, een streven naar excellentie en een sterk verantwoordelijkheidsgevoel om "het juiste te doen, zelfs als niemand kijkt."

Belangrijke praktijken:

• Expliciet gedefinieerde "Freedom and Responsibility" cultuur, waarbij een "team, geen familie" mentaliteit wordt benadrukt.
• De "keeper test" voor managers om de waarde van medewerkers te beoordelen en respectvolle vertrekken met een royale ontslagvergoeding te initiëren.
• Het promoten van continue, openhartige en zorgzame feedback als "tandenpoetsen en flossen" voor emotionele hygiëne.

De toekomst van storytelling: AI, gaming en wereldwijde verantwoordelijkheid

Als een wereldwijd bedrijf draagt Netflix een immense verantwoordelijkheid in de verhalen die het vertelt. Hastings verduidelijkt de primaire focus van het bedrijf: "Onze primaire verantwoordelijkheid is om onze klanten te entertainen." Hij noemt de tumultueuze Dave Chappelle-controverse als een cruciaal moment dat hun standpunt verstevigde: werknemers moeten trots zijn op effectief entertainment, "niet om hen te laten denken dat elke show een weerspiegeling was van onze waarden." Dit maakt de verkenning van diverse fantasieën en fictie mogelijk, zonder dat die elementen op kantoor als acceptabel worden beschouwd.

Vooruitkijkend wordt AI niet gezien als een existentiële bedreiging, maar als een "essentieel creatieversneller" die Netflix zal helpen "creatiever te zijn" en meer shows te produceren. Hoewel nog niet in de uiteindelijke productie, is AI al "behoorlijk ongelooflijk op het prototypingniveau." Hastings gelooft dat AI "hoger in de stack" zal bewegen, laagwaardige taken zal transformeren en uiteindelijk meer creatieve gebieden, net als in de juridische sector. Op soortgelijke wijze investeert Netflix zwaar in gaming, en ziet het als een andere vorm van "creativiteit" met vergelijkbare hoge initiële investeringen en behoeften aan gemeenschapsopbouw als film en televisie. De echte concurrentiezorg, merkt hij op, komt van "door gebruikers gegenereerde inhoud, zoals YouTube en TikTok," die een ander ritme van entertainment biedt en de smaak van het publiek zou kunnen veranderen.

Belangrijke inzichten:

• Netflix's kernverantwoordelijkheid is entertainment, los van het afdwingen van bedrijfswaarden binnen elke show.
• AI is een krachtig creatief hulpmiddel en versneller voor contentproductie, en zal diverse fases transformeren.
• Gaming vertegenwoordigt een natuurlijke uitbreiding van creatieve storytelling, en staat voor concurrentie van platforms met door gebruikers gegenereerde inhoud.

Voorbij Netflix: Filantropie en het herdefiniëren van morgen

Nu als voorzitter geniet Reed Hastings van een minder hands-on rol, waardoor zijn opvolgers, Ted Sarandos en Greg Peters, de leiding kunnen nemen. Zijn primaire focus is verschoven naar filantropie, met de ambitie om een "baby Bill Gates" te zijn – een technocratische oriëntatie op het verbeteren van het menselijk welzijn. Zijn inspanningen richten zich op de Afrikaanse economie, waarbij hij technologische interventies zoals mobiele netwerken en zonne-energie verkent, en in de VS ondersteunt hij non-profit openbare scholen, met name charterscholen, vanwege hun consistente excellentie.

Hastings sluit af met een krachtige reflectie op het "herdefiniëren van morgen," twee belangrijke drijfveren van menselijke vooruitgang benadrukkend: technologie en "de morele ethische systemen, het idee van identiteit... dat noem ik verhaal." Hij wijst op historische verschuivingen zoals het ethos van het Nieuwe Testament om "de andere wang toe te keren" of het idee van "instemming met de regeerders" als voorbeelden van morele vooruitgang met "enorme impact op de menselijke samenleving." Voor Hastings, terwijl technologie wetenschappelijk onderbouwde oplossingen biedt, vooral voor problemen zoals klimaatverandering, zijn de evolutie van de menselijke psychologie en de "grote ideeën die ons verbinden" evenzeer van vitaal belang voor het opbouwen van een betere samenleving en een betere wereld, gedreven door de blijvende kracht van hoop.

Belangrijke praktijken:

• Overgang van CEO naar voorzitter, wat nieuw leiderschap mogelijk maakt terwijl de focus ligt op filantropische inspanningen.
• Strategische filantropische investeringen in gebieden zoals de Afrikaanse economische ontwikkeling en Amerikaanse charterscholen.
• Pleiten voor de kracht van technologie en evoluerende morele narratieven als drijfveren voor maatschappelijke vooruitgang.

"Wat is het verhaal dat ons zover krijgt om elkaar te vertrouwen? Wat is het verhaal dat ons maakt met wie we ons identificeren?" - Reed Hastings