Interview met Brian Chesky

Lenny Rachitsky, host van Lenny's Podcast en voormalig product leader bij Airbnb, sprak onlangs met Brian Chesky, medeoprichter en CEO van Airbnb, voor een diepgaand gesprek over het "nieuwe playbook" van het bedrijf. Wat zich ontvouwde, was een openhartige blik achter de schermen op hoe Chesky de productontwikkeling, marketing en leiderschapsfilosofie van Airbnb radicaal opnieuw heeft ingericht. Het bood een masterclass in 'founder-led product thinking' en een scherpe breuk met de conventionele tech-wijsheid.

Productmanagement opnieuw uitvinden: voorbij de hype

Het interview begon met het aanpakken van de "olifant in de kamer": de wijdverbreide indruk dat Airbnb zijn productmanagementfunctie had afgeschaft. Chesky verduidelijkte dat het niet ging om het ontslaan van mensen, maar om een fundamentele transformatie van hoe ze samenwerken. Hij vertelde over een presentatie bij Figma, waar ontwerpers "begonnen te juichen" bij het nieuws, een reactie die een diepgewortelde frustratie binnen de ontwerpgemeenschap met traditionele productontwikkelingsprocessen benadrukte. Zoals Chesky het verwoordde: "Het ging niet om de mensen, het ging om de manier waarop ze samenwerkten."

Het kernprobleem, legde hij uit, was een groeiende kloof waarbij design zich vaak voelde als een "serviceorganisatie", die fouten opspoorde in plaats van innovatie aan te drijven. Veel bedrijven, zo merkte hij op, bouwen een geweldig product, maar slagen er niet in om het met de markt te verbinden. Voor Chesky geldt: "Je kunt geen product bouwen tenzij je weet hoe je erover moet praten." Deze filosofie leidde tot een significante verschuiving: het combineren van de inbound-verantwoordelijkheden van traditioneel productmanagement met de outbound-functies van productmarketing. Het team werd kleiner, kreeg meer senioriteit en kreeg de taak om te leiden door invloed in plaats van controle, waardoor een nieuw niveau van cohesie werd afgedwongen.

Belangrijkste veranderingen:

• Gecombineerde verantwoordelijkheden voor productontwikkeling (inbound) en productmarketing (outbound).
• Taken van programmamanagement overgedragen aan toegewijde programmamanagers.
• Vermindering van de omvang en verhoging van de senioriteit van het productmarketingteam.
• Ontwerpers en engineers opereren onder een puur functioneel model, waarbij ze leiden door invloed.

De terugkeer van een CEO naar de details: de operationele make-over van Airbnb

Chesky beschreef een bekende cyclus bij veel groeiende bedrijven, waaronder Airbnb vóór de pandemie: een aanvankelijke door de oprichter geleide aanpak, gevolgd door aanmoediging om te delegeren, leidend tot fragmentatie, politiek en bureaucratie. Tegen 2019 voelde hij dat het product stagneerde, de kosten stegen en teams "80 uur besteedden en 20 uur productief werk leverden". Hij realiseerde zich dat hoe meer hij delegeerde, hoe langzamer het bedrijf werd. "Hoe minder ik betrokken was bij het project," herinnerde hij zich, "hoe meer gedoe er was, hoe onduidelijker de doelen... en hoe langzamer ze voortbewogen."

De pandemie, waarin Airbnb 80% van zijn omzet verloor in acht weken, diende als een "bijna-doodervaring voor het bedrijf" die ultieme duidelijkheid verschafte. Geïnspireerd door gesprekken met Apple-alumni Hiroki Asai en Jony Ive, besloot Chesky Airbnb meer als een startup te runnen. Hij centraliseerde de controle, trok de besluitvorming naar binnen en vestigde zich als de de facto "Chief Product Officer". Voor een product- of tech-gestuurd bedrijf, zo gelooft hij, "zou de CEO eigenlijk de chief product officer moeten zijn". Dit betekende het drastisch inkorten van projecten, het verwijderen van managementlagen en het overstappen op een puur functioneel organisatiemodel met minder, meer senior medewerkers.

Belangrijkste praktijken:

• De CEO fungeert als de de facto Chief Product Officer, die diep betrokken is bij de productstrategie.
• Verschoven van een divisiestructuur (bijv. Gastenteam, Hostteam) naar een functioneel model (Design, Engineering, Productmarketing).
• Managementlagen verwijderd om directe communicatie te bevorderen.
• Het aantal gelijktijdige projecten aanzienlijk verminderd.

De kunst van de lancering: verhaal, cohesie en doelgerichte groei

Onder dit nieuwe model werd duidelijkheid van het grootste belang. Airbnb werkt nu met een enkele, doorlopende tweejarige productroadmap, die elke zes maanden wordt bijgewerkt, met grote productreleases die twee keer per jaar plaatsvinden. Chesky voerde ook rigoureuze "CEO reviews" in voor elk project, een systeem dat hem in staat stelde diep betrokken te blijven en knelpunten te identificeren zonder specifieke oplossingen voor te schrijven. Hij maakte een cruciaal onderscheid tussen "micromanagement" en "in de details zijn", door te stellen: "als je de details niet kent, hoe weet je dan of mensen goed werk leveren?" Zijn betrokkenheid ging niet over mensen vertellen wat ze moesten doen, maar over het begrijpen van het werk om uitvoering en afstemming te garanderen.

Deze aanpak hervormde ook fundamenteel hun marketingstrategie. Chesky introduceerde de metafoor van "lasers, flitsers en kroonluchters" om hun verschuiving weg van een overmatige afhankelijkheid van Performance Marketing (lasers) naar merkopbouw (kroonluchters) en educatie uit te leggen. Marketing, legde hij uit, gaat over "mensen informeren over de unieke voordelen" van nieuwe functies, en ervoor zorgen dat wanneer ze "nieuwe dingen lanceren, mensen ervan weten of ze gebruiken". Ze bouwden zelfs een eigen in-house creatief bureau om ervoor te zorgen dat product en marketing vanaf het begin met elkaar verweven zijn, waarbij het verhaal van een product vaak de ontwikkeling ervan dicteert. Zoals Chesky reflecteerde: "Veel te veel oprichters verontschuldigen zich voor hoe ze het bedrijf willen runnen... dat is een goede manier om iedereen ellendig te maken, want wat iedereen echt wil is duidelijkheid."

Belangrijkste lessen:

• Implementatie van een enkele, doorlopende tweejarige productroadmap met halfjaarlijkse grote releases.
• CEO reviews zorgen voor detailtoezicht op directieniveau en verantwoording.
• Onderscheid tussen "in de details zijn" en "micromanagement".
• Verschuiving van marketingfocus van pure prestatie naar producteducatie en merkopbouw, met eigen interne creatieve teams.

Guest Favorites en de toekomst van design: de Winter Release van Airbnb

De ultieme manifestatie van dit nieuwe playbook was Airbnb's recente Winter Release. Chesky benadrukte "Guest Favorites", een collectie van de top twee miljoen woningen die de unieke inventaris van Airbnb combineert met de betrouwbaarheid die gasten van een hotel verwachten. Dit vereiste een diep geïntegreerde aanpak over gastervaring, hosttools en marktcommunicatie. Een andere belangrijke update was een complete herziening van het Host-tabblad, voorheen een "mengelmoes" ontworpen door uiteenlopende teams. Dit weerspiegelde een kernovertuiging: "om een geweldige gastervaring te creëren heb je geweldige hosts nodig, en om geweldige hosts te hebben, hebben ze geweldige tools nodig".

De release toonde ook een gedurfde nieuwe designesthetiek, wegbewegend van "flat design" naar een meer "driedimensionale, kleurrijke esthetiek" met licht, textuur en speelsheid, beïnvloed door de mogelijkheden van AI en de toenemende schermtijd van mensen. Deze holistische, coherente aanpak, van één enkele roadmap tot een uniforme merkstem, stelt Airbnb in staat om gedurfde stappen te zetten zoals een door AI aangedreven fototour die hostafbeeldingen per kamer organiseert. Deze ambitieuze projecten, zo stelde Chesky, "zouden op de oude manier van werken niet mogelijk zijn geweest".

Belangrijkste inzichten:

• Product-led groei wordt gedreven door het bouwen van uitzonderlijke producten en het informeren van gebruikers daarover.
• Investering in hosttools is cruciaal voor het leveren van een superieure gastervaring.
• Airbnb is een pionier in een nieuwe, meer driedimensionale en tactiele designesthetiek.
• Ambitieuze projecten zoals de door AI aangedreven fototour vereisen een zeer geïntegreerd en coherent operationeel model.

"Als er maar één ding is dat ik vandaag in dit interview heb gezegd... probeer iedereen in dezelfde richting te laten roeien, anders, waarom de hel zijn jullie dan allemaal in hetzelfde bedrijf?" - Brian Chesky