Temu ramah dengan Dalton Caldwell

Dalton Caldwell telah melihat segalanya. Sebagai Pengarah Urusan dan Rakan Kongsi Kumpulan di Y Combinator selama lebih sedekad, beliau telah bekerja dengan lebih 21 kumpulan startup, termasuk syarikat gergasi seperti Instacart, Brex, DoorDash, dan Amplitude. Sudut pandangannya yang unik, menyaksikan ramai pengasas mengharungi liku-liku mencabar dalam membina syarikat, menawarkan kebijaksanaan yang tiada tandingan. Dalam temu bual baru-baru ini di Lenny's Podcast, Caldwell menyuling pelajaran yang diperolehnya dengan susah payah menjadi nasihat pragmatik untuk sesiapa sahaja yang berani memulakan perjalanan startup.

Semangat Tak Mengalah: Mengapa Startup Hanya Perlu "Jangan Mati"

Inti falsafah Dalton Caldwell terletak pada mantera yang kelihatan mudah: "jangan mati". Beliau menyamakan ini dengan jurulatih bola keranjang berpengalaman yang mengingatkan atlet elit tentang asas-asas – bukan kerana mereka tidak mengetahuinya, tetapi kerana penegasan berterusan memastikan mereka kekal dalam pemikiran yang betul. Caldwell menekankan bahawa startup yang berjaya sering kelihatan seperti tindakan ketabahan yang tidak rasional dari luar. Beliau merujuk kepada Airbnb, sebuah syarikat yang "mungkin sepatutnya ditutup tiga atau empat kali" sebelum YC, pengasasnya didorong oleh "tindakan yang benar-benar tidak rasional" untuk terus berjuang meskipun menghadapi cabaran yang sangat besar.

Daya tahan ini bukan sekadar cerita yang menyentuh hati; ia adalah benang merah yang biasa. Caldwell dengan jelas mengingati kumpulan Musim Sejuk 2017, di mana dua syarikat, Vyond (sebuah startup VR headset) dan Cashew (klon PTP Venmo untuk UK), secara objektif bergelut, "malu" dan "putus asa". Namun, Vyond beralih menjadi Brex, sebuah decacorn, dan Cashew bertukar menjadi Retool. Syarikat-syarikat ini, yang pernah dianggap "yang terburuk" dalam kumpulan itu, menjadi kejayaan terbesarnya. Untuk pengasas yang bergelut dengan soalan bilakah masa untuk berputus asa, Caldwell menawarkan ujian mudah: "Adakah anda masih berseronok? Adakah anda masih menikmati apa yang anda lakukan? Adakah anda seronok meluangkan masa bersama rakan pengasas anda?" Jika jawapannya ya, dan anda masih "benar-benar, benar-benar menyukai apa yang anda lakukan dan orang yang anda lakukannya bersama serta anda menyayangi pelanggan anda," itu adalah petanda kuat untuk terus berjuang. Sebaliknya, beliau menyatakan bahawa punca utama kegagalan startup bukanlah kehabisan wang, tetapi kehilangan harapan – apabila pengasas, dalam hati mereka, "mengalah dan menerima bahawa mereka gagal".

Wawasan Utama:

• Ketabahan Tak Rasional: Startup yang berjaya sering melibatkan pengasas membuat pilihan yang benar-benar tidak rasional untuk terus berjuang apabila semua petanda logik menunjukkan untuk berputus asa.
• Semangat sebagai Kompas: Keseronokan anda terhadap kerja, pasukan anda, dan pelanggan anda boleh menjadi petunjuk yang kuat sama ada untuk terus bertahan atau melakukan pivot.
• Harapan, Bukan Dana, yang Kehabisan: Punca utama kegagalan startup sering kali adalah kehilangan harapan pengasas dan perselisihan dalaman, bukannya semata-mata kehabisan modal.
• Hampir Mati itu Universal: Dalton mencadangkan "100% masanya" pengasas mengalami saat-saat di mana mereka percaya syarikat mereka berada di ambang keruntuhan.

Seni Pivot: Mencari Pulang di Alam Liar Startup

Caldwell sering dipanggil "raja pivot", gelaran yang diperolehnya dengan membimbing ramai pengasas melalui perubahan transformatif. Beliau menjelaskan bahawa "pivot yang baik adalah seperti pulang ke rumah – ia lebih selesa, ia lebih dekat dengan sesuatu yang anda pakar". Brex, contohnya, beralih daripada VR headset kepada fintech kerana pengasasnya mempunyai pengalaman terdahulu dalam membina syarikat fintech di Brazil. Begitu juga, Retool memanfaatkan alat dalaman dan papan pemuka yang mereka bina untuk klon PTP Venmo mereka yang sedang bergelut, menyedari kepakaran sebenar mereka terletak pada alat pembangun (developer tools).

Kadang-kadang, kepakaran itu bukan sedia ada tetapi ditempa dalam api percubaan awal. Pengasas Segment, pada mulanya membina perisian untuk pelajar universiti, melakukan pivot melalui pemahaman analitik, akhirnya menyedari nilai "event routing" dari pelajaran yang dipelajari dalam usaha awal mereka. "Tiada alam semesta di mana mereka akan menghasilkan idea untuk Segment kerana mereka tidak tahu apa-apa tentang bagaimana analitik berfungsi," Caldwell menyatakan, menonjolkan bahawa wawasan muncul daripada usaha keras. Bilakah seorang pengasas perlu mempertimbangkan pivot? Apabila mereka "kehabisan idea" tentang cara untuk berkembang, dan penyelesaian yang dicadangkan mereka kedengaran seperti keputusasaan dan bukannya langkah strategik. Untuk mencari idea yang benar-benar baru, Caldwell menasihatkan pengasas untuk "pelbagaikan diet maklumat anda," untuk pergi "di luar kebiasaan" dan memanfaatkan pengalaman peribadi yang unik, seperti pengasas Zip yang menyasarkan "Pasaran besar yang diketahui dengan pemain sedia ada... [di mana] perisiannya teruk."

Perubahan Utama:

• Memanfaatkan Kepakaran Sedia Ada: Pivot yang berjaya sering membawa pengasas lebih dekat kepada bidang di mana mereka mempunyai pengetahuan atau semangat intrinsik.
• Belajar Melalui Kegagalan: Idea startup awal, walaupun gagal, boleh membina kepakaran unik yang menjadi panduan untuk pivot yang lebih berjaya kemudian.
• Kehabisan Idea sebagai Petunjuk: Apabila anda kehabisan idea pertumbuhan yang tulen dan berimpak, itu adalah petunjuk kuat bahawa sudah tiba masanya untuk mempertimbangkan pivot.
• Kepelbagaian Diet Maklumat: Untuk mengelakkan idea "lubang tar" dan mencari peluang sebenar, luaskan sumber maklumat anda di luar apa yang setiap pengasas lain gunakan.

Mengelak Lubang Tar: Mengelakkan Idea Menarik tetapi Membawa Maut

Caldwell memperkenalkan konsep "idea lubang tar"—idea-idea yang menarik pengasas dengan janji yang jelas dan maklum balas positif tetapi secara sejarahnya terbukti mustahil untuk diskalakan. Ini bukan sekadar idea "sukar"; ia "kelihatan seperti masalah yang belum diselesaikan," menarik minat, tetapi "orang ramai telah memulakan startup itu sejak tahun 90-an." Contoh klasik ialah "aplikasi untuk menyelaras dengan rakan-rakan anda untuk memutuskan ke mana hendak keluar pada waktu malam," idea yang menerima pengesahan yang bersemangat tetapi secara konsisten gagal menarik perhatian. Caldwell sendiri mengakui pernah jatuh ke dalam lubang tar dengan "penemuan muzik" dalam startup pertamanya.

Apabila membincangkan mengapa pelabur menolak, Caldwell menggesa pengasas untuk meletakkan diri mereka dalam kedudukan pelabur. Pelabur membuat bilangan pertaruhan yang terhad, dan selalunya, "tidak" bukanlah penghakiman terhadap idea itu sendiri, tetapi refleksi "peluang lain yang kurang berisiko" atau semata-mata "menunggu sesuatu yang mencapai tahap yang lebih tinggi". Saiz pasaran (TAM) adalah faktor yang nuansa; walaupun kritikal untuk pelaburan peringkat kemudian, Caldwell mendedahkan bahawa pada peringkat awal YC, ia kurang menjadi kebimbangan. Beliau memetik Razer Pay, pemproses pembayaran utama India, yang TAMnya "kecil" pada tahun 2015 kerana penggunaan kad kredit yang rendah. Pelabur perlu percaya bahawa pasaran akan "100x ganda," dan ia memang berlaku. Bagi YC, tumpuan adalah pada "adakah anda menghasilkan sesuatu yang orang mahu," bukan pengiraan TAM yang remeh.

Pembelajaran Utama:

• Kenalpasti Lubang Tar: Berhati-hati dengan idea-idea yang menjana maklum balas positif yang mudah dan kelihatan seperti "masalah yang belum diselesaikan" yang berterusan tetapi mempunyai sejarah kegagalan yang panjang.
• Psikologi Pelabur: Fahami bahawa penolakan pelabur sering berpunca daripada mempunyai pilihan yang lebih baik atau mencari keyakinan yang lebih tinggi, bukan semestinya kelemahan dalam idea anda.
• Fleksibiliti TAM Peringkat Awal: Untuk startup peringkat pra-benih dan benih, tumpukan lebih kepada membina sesuatu yang orang mahu, dan kurang kepada unjuran saiz pasaran yang tegar, kerana pasaran boleh berkembang secara eksponen.
• Lompatan Kepercayaan yang Gila: Bersedia untuk membuat hujah yang meyakinkan untuk pertumbuhan pasaran masa depan, walaupun saiz pasaran semasa kelihatan kecil, jika di situlah terletaknya peluang.

Melangkaui Papan Kekunci: Mengejar Hubungan Pelanggan Tanpa Henti

Gustaf, bekas rakan sekerja YC, percaya startup paling kerap gagal kerana "mereka tidak bercakap dengan pelanggan, mereka tidak mencari kesesuaian produk-pasaran (product market fit)." Caldwell bersetuju sepenuhnya, menambah lapisan penting: pengasas mesti "tidak terlalu mendelegasikan" dan "kekal rapat dengan perkara". Beliau memberi amaran terhadap "perangkap menggaji orang yang sangat senior dengan resume hebat terlalu awal" yang mungkin menjauhkan pengasas daripada penglibatan secara langsung yang diperlukan pada peringkat awal. "Anda tidak boleh mendelegasikan keprihatinan terhadap pengguna anda dan anda tidak boleh mendelegasikan keprihatinan bahawa produk itu hebat," tegasnya.

Secara taktikal, Caldwell mencabar pengasas untuk melakukan penilaian kendiri: berapa banyak pertemuan bersemuka yang anda telah lakukan dengan pelanggan berpotensi? Beliau mencadangkan agar "20 atau 30% daripada masa anda" perlu didedikasikan untuk "pertemuan pelanggan, panggilan pelanggan". Beliau menceritakan bagaimana pengasas Zip "sangat cekap mendapatkan syarikat untuk panggilan," melakukan cold-DMin kepada ratusan orang di LinkedIn untuk memahami keperluan perolehan. Mungkin gambaran paling jelas tentang obsesi pelanggan ini datang dari awal penubuhan Stripe, yang terkenal sebagai "Collison Install". Patrick Collison dan pasukannya akan menawarkan untuk "singgah" di pejabat pelanggan dan pada dasarnya "tidak akan beredar" sehingga Stripe dilaksanakan sepenuhnya ke dalam laman web mereka. "Perkhidmatan sarung tangan putih" ini memastikan pelanggan bukan sahaja membeli produk tetapi benar-benar menggunakannya, menutup "kilometer terakhir" jualan dan menggambarkan bahawa walaupun selepas "ya," kerja untuk benar-benar melayani pelanggan terus berlanjutan.

Amalan Utama:

• Produk & Pengguna Dipimpin Pengasas: Kekalkan penglibatan peribadi yang mendalam dalam pembangunan produk dan pemahaman pelanggan; elakkan pendelegasian berlebihan awal kepada kakitangan kanan.
• Utamakan Penglibatan Pelanggan: Dedikasikan secara aktif 20-30% daripada masa anda untuk pertemuan dan panggilan pelanggan secara langsung, bukannya bergantung semata-mata pada analitik atau kempen iklan.
• Sambungan Bersemuka: Utamakan perbualan sebenar secara bersemuka berbanding komunikasi jarak jauh, mengatasi kekokcanggungan sosial untuk membina pemahaman yang tulen.
• Kilometer Terakhir Jualan: Proses jualan anda tidak lengkap sehingga pelanggan berjaya melaksanakan dan aktif menggunakan produk anda, memerlukan sokongan proaktif.

"tema asasnya ialah secara rasional pengasas sepatutnya sudah berputus asa pada satu ketika" - Dalton Caldwell