Temu ramah dengan Bastian Lehmann

Dalam perbualan yang jujur dan mendedahkan di 20VC, Bastian Lehmann, pengasas berwawasan di sebalik Postmates, membongkar tirai sedekad ambisi tak henti-henti, pemerolehan bersejarah, dan komitmen teguh untuk membina. Dari pengembaraan zaman kanak-kanaknya di Jerman dengan modem dail-up hingga mengatur penjualan berbilion dolar dan memulakan usaha niaga seterusnya, kisah Lehmann adalah kelas utama dalam ketabahan, penentangan strategik, dan perspektif yang menyegarkan serta tidak ditapis tentang dunia teknologi.

Dari Akar Jerman ke Pemberontak Teknologi

Perjalanan Bastian Lehmann bermula bukan di Silicon Valley, tetapi di Jerman yang secara berseloroh digambarkannya sebagai "hitam putih" pada tahun 1980. Sejak kecil, beliau sangat ingin tahu, sentiasa "mencari sesuatu", sering ditemui bermain di hutan atau mengatur pameran kejiranan. Beliau mengaitkan kejayaannya kurang kepada nasib dan lebih kepada kepercayaan teguh dalam "keazaman, ketabahan, dan kerja keras." Saat penting yang mengubah hala tuju adalah impiannya sepanjang hayat untuk berpindah ke AS, didorong oleh obsesi awal terhadap komputer.

Membesar dalam keluarga sederhana di mana ibunya kadang-kadang melakukan tiga pekerjaan, pengembaraan teknologi awal Lehmann menyebabkan bil dail-up yang melampau, kontras ketara dengan kewangan mereka yang terhad. Dalam anekdot yang sungguh luar biasa, beliau menceritakan bagaimana hubungan yang terjalin pada sistem papan buletin tempatan (BBS) mengajarnya untuk menyeleweng AT&T dan MCI secara berkesan dengan memperoleh nombor kad panggilan dan PIN AS daripada rakyat Amerika yang tidak curiga. "Penggodaman" yang berani ini bukan sahaja memberikannya akses internet percuma tetapi membayangkan daya usaha yang akan menentukan kerjaya keusahawanannya. Kesan perceraian ibu bapanya pada usia enam tahun dan menyaksikan perjuangan besar ibunya – seperti membersihkan bangunan pada waktu subuh hanya untuk menyara hidup – membentuk cita-cita yang mendalam. Beliau mengingati dengan jelas bagaimana pada usia 14 tahun, beliau memberitahu dirinya, "Saya akan menghasilkan begitu banyak wang sehingga ibu saya boleh memiliki apa sahaja yang dia mahu," sebuah ikrar yang menjadi daya penggerak yang kuat.

Pembelajaran Utama:

• Ketabahan dan keazaman dipupuk melalui cabaran awal dan keengganan untuk menyerah kalah.
• Daya usaha, walaupun tidak konvensional, boleh menjadi ciri keusahawanan yang asas.
• Ikrar peribadi dan sokongan keluarga boleh berfungsi sebagai pendorong yang kuat untuk cita-cita jangka panjang.

Postmates: Cabaran Mod Perang & Seni Perjanjian

Lehmann menggambarkan kewujudan Postmates selama sedekad sebagai "mod perang" yang berterusan, sebuah persekitaran yang bukan sahaja beliau bertahan tetapi "sangat menikmatinya" kerana ia benar-benar mengukur keupayaannya. Bekas rakan sekerjanya, Nabil, mencirikannya sebagai "CEO yang tidak mesra," bukti fokus tinggi yang diperlukan untuk menavigasi pasaran penghantaran atas permintaan yang sangat kompetitif. Pasukan Postmates, tegasnya, terikat oleh "komuniti seperti gereja", didorong oleh misi bersama dan kasih sayang yang mendalam terhadap syarikat. "Semua orang yang bekerja di Postmates mencintai syarikat itu dari lubuk hati mereka," beliau mengimbas kembali, menekankan perpaduan yang menjadikan mereka kebal terhadap tekanan luaran dari pesaing, pusingan pembiayaan, atau khabar angin.

Meskipun berhadapan dengan pesaing yang mengumpul "pusingan pembiayaan yang lebih besar dan lebih besar," Lehmann menegaskan bahawa Postmates dan pemain utama lain dalam ruang itu mempunyai asas yang "cukup kukuh," dengan laluan yang jelas menuju keuntungan dalam pasaran berskala. Beliau menepis salah tanggapan bahawa ini secara semula jadi adalah "model perniagaan yang buruk," menyatakan, "Setiap pasaran yang anda miliki pada skala itu menguntungkan bagi kami." Medan pertempuran sebenar, jelasnya, adalah titik perubahan di mana "satu-satunya perkara yang penting adalah lebih banyak Modal untuk melakukan lebih banyak pengiklanan." Ini memerlukan pengumpulan dana yang berterusan, satu proses di mana "setiap pusingan" terasa sukar. Apabila tiba masanya untuk pemerolehan Uber, Lehmann menjelaskan bahawa Postmates jauh dari terdesak. "Kami mempunyai hanya kurang daripada $100 juta tunai yang tinggal dan margin keuntungan kasar negatif kami saya rasa satu digit; dua atau tiga suku kemudian kami untung sebagai sebuah syarikat." Mereka malah sedang bersiap untuk IPO. Keputusan untuk menjual adalah keputusan pragmatik: walaupun beliau ingin menjadi CEO syarikat tersenarai awam, beliau percaya pasaran perlu disatukan dan bahawa Postmates telah mencapai "sejauh mana kami boleh membawa syarikat" sebagai entiti bebas.

Amalan Utama:

• Memupuk misi dan komuniti yang mendalam dalam syarikat untuk memupuk daya tahan terhadap tekanan luaran.
• Mengekalkan ekonomi unit yang kukuh dan laluan yang jelas menuju keuntungan, walaupun dalam pasaran yang sangat kompetitif dan intensif modal.
• Mengutamakan penjajaran strategik (seperti penyatuan pasaran) mengatasi ego apabila membuat keputusan keluar yang kritikal.

Perjanjian Uber: Perjanjian $2.65 Bilion Yang Dilaporkan Berubah Menjadi $5 Bilion

Pemerolehan Uber, yang dilaporkan secara terbuka pada $2.65 bilion, mempunyai cerita yang lebih rumit. Lehmann menceritakan semula panggilan awal dari CEO Uber, Dara Khosrowshahi: "Adakah anda ingin membincangkan penggabungan syarikat? Dan saya berkata ya, mari kita lakukan." Setelah perbincangan awal setahun setengah sebelumnya, masanya kini tepat. Dengan perniagaan perjalanan Uber terjejas oleh COVID, fokus mereka pada Uber Eats semakin giat, menjadikan kedudukan pasaran Postmates yang kukuh, terutamanya di California, sangat menarik untuk penyatuan.

Strategi rundingan Lehmann untuk Postmates dilaksanakan dengan mahir. Daripada semata-mata menekan untuk harga kertas awal yang lebih tinggi, beliau mengutamakan dua elemen kritikal: "tiada pemisahan, tiada jalan keluar sama sekali, dan tiada penetapan had harga pada perjanjian itu." Perkara terakhir ini terbukti bijak. Walaupun harga yang diumumkan adalah $2.65 bilion, harga saham Uber melonjak antara penandatanganan perjanjian (sekitar $31) dan penutupannya (sekitar $53-$55). Akibatnya, wang yang dikembalikan kepada pemegang saham akhirnya berjumlah "hampir $5 bilion." Lehmann dengan bangga menyatakan, "Saya hampir tidak menjual saham saya," terus menyokong Uber. Seluruh proses, dari penandatanganan hingga penerimaan dana, mengambil masa hampir setahun, menjadikan saat realisasi kewangan sebenar "sangat antiklimaks." Satu-satunya penyesalan mendalam adalah ketidakupayaan untuk meraikan perjalanan sedekad ini dengan 2,000 pekerjanya disebabkan COVID. Ia adalah "pengakhiran yang sangat pelik untuk komuniti yang hampir seperti gereja selama 10 tahun."

Wawasan Utama:

• Terma perjanjian strategik (seperti "tiada penetapan had harga") boleh menghasilkan pulangan yang jauh lebih tinggi daripada angka awal yang diumumkan.
• Mengutamakan kepastian perjanjian dan penciptaan nilai jangka panjang berbanding penilaian kertas jangka pendek.
• Penggabungan dan pemerolehan adalah proses yang kompleks dan panjang yang memerlukan fokus operasi yang berterusan sehingga penutupan akhir.

Pandangan Tanpa Tapisan: VC, AI, dan Masa Depan Teknologi

Pasca-pemerolehan, Lehmann pada mulanya cuba "tidak melakukan apa-apa" tetapi cepat menyedari minatnya terletak pada pembinaan. Melabur, katanya, "tidak memberikan kegembiraan yang sama" seperti mencipta produk dan mengurus pasukan secara aktif. Sebagai pengasas kali kedua yang telah mengembalikan modal, beliau menikmati kelebihan yang ketara untuk syarikat baharunya, Tiptop: "sangat mudah untuk mengumpul wang, anda boleh memilih orang yang anda mahu bekerja dengannya." Beliau memilih untuk bekerja dengan wira beliau, Marc Andreessen, yang pernah dicadangkan lima kali tanpa berjaya untuk Postmates, dan kini mendapati dirinya dipikat oleh VC legenda itu. Keyakinan mudah Andreessen — "jika anda ingin melakukannya lagi... Saya pasti anda akan mencari jalan" — membawa kepada Siri A tanpa rundingan yang kompleks. Lehmann, bagaimanapun, kekal berhati-hati untuk mengumpul "terlalu banyak terlalu cepat," kebimbangan berterusan yang beliau atasi dengan pendekatan berdisiplin untuk menguji hipotesis dan membuat pivot jika perlu.

Pandangan jujur Lehmann meluas ke dunia modal teroka. Beliau menyemak semula kenyataan sebelumnya bahawa "99% daripada VC adalah bodoh" kepada "99% adalah seperti kambing," menggambarkannya sebagai ruang gema yang sebahagian besarnya berinformasi sendiri yang menentang pemikiran berani dan tidak konvensional. Beliau sangat percaya bahawa "VC terbaik di dunia cukup rendah diri untuk menyedari bahawa mereka tidak akan mengubah hasil" sesebuah syarikat. Beliau menceritakan perbualan dengan Bryan Singerman, yang memberitahunya beliau akan menjadi VC yang buruk kerana "anda terlalu ambil berat... anda percaya anda boleh mengubah sesuatu," sedangkan pelabur sejati memahami bahawa "sangat sedikit yang boleh anda lakukan untuk benar-benar memberi impak selain menulis cek dan kemudian dalam kes terbaik anda tidak campur tangan." Nasihat beliau kepada pengasas: jika anda merasa perlu sentiasa "meyakinkan seseorang untuk benar-benar berusaha keras dalam bidang anda atau meyakinkan seseorang, beredar sahaja."

Akhirnya, Lehmann berkongsi "pandangan kontroversial" beliau tentang AI: beliau percaya "telefon sudah mati" dan menjangkakan kemunculan "jenis komputer baharu yang mungkin kita lihat di setiap rumah." Peranti ini, yang direka semata-mata untuk inferens pada cip, tidak akan mempunyai skrin tetapi akan menggerakkan AI peribadi, berjalan pada model sumber terbuka dengan pemberat dan pilihan individu. Beliau berpendapat ini penting untuk keberkesanan kos dan inferens masa nyata yang disetempatkan, membuat persamaan dengan peralihan daripada komputer kerangka utama kepada komputer peribadi. Beliau percaya Apple "terperangkap dalam dilema pencipta" kerana AI telah bergerak terlalu pantas untuk paradigma perkakasan semasa mereka.

Wawasan Utama:

• Pengasas kali kedua dengan penjualan berjaya memperoleh kelebihan ketara dalam pengumpulan dana dan pembinaan pasukan.
• VC terbaik menyediakan modal dan tidak campur tangan, memahami pengaruh terhad mereka terhadap hasil operasi.
• Pengasas harus mencari pelabur yang secara intrinsik percaya pada visi mereka, berbanding mereka yang memerlukan pujukan berterusan.
• Masa depan AI mungkin terletak pada komputer inferens peribadi yang khusus di rumah, melampaui batasan peranti semasa.

"Kebanyakan syarikat gagal kerana pengasasnya berputus asa dan kami enggan berputus asa." - Bastian Lehmann