Temu ramah dengan Kunal Shah

Kunal Shah, nama yang sinonim dengan keusahawanan perintis di India, baru-baru ini menyertai Lenny Rachitsky di Lenny's Podcast untuk perbualan yang melangkaui perbincangan startup biasa. Jauh dari sekadar temu bual perniagaan, penerokaan mendalam ini menawarkan kelas induk dalam falsafah produk, nuansa budaya, dan intipati sebenar tingkah laku manusia, semuanya melalui lensa unik seorang graduan falsafah yang menjadi gergasi teknologi.

The Delta 4 Framework & A Founder's Philosophy

Kunal Shah bukan pengasas teknologi biasa anda. Berlatar belakang falsafah yang mendalam, pendekatannya terhadap produk dan kehidupan dicirikan oleh pemikiran mendalam dan pencarian tanpa henti untuk prinsip-prinsip asas. Rasa ingin tahu intelektual ini membawanya untuk membangunkan "Delta 4 Framework," alat berkuasa untuk menilai inovasi produk sebenar yang dikongsinya dengan Lenny. Berbeza dengan tanggapan samar-samar tentang menjadi "10x lebih baik," rangka kerja Kunal menawarkan cara yang boleh diukur untuk memahami gangguan.

Beliau menjelaskan bahawa jika produk atau perkhidmatan baharu menawarkan "efficiency Delta" empat mata atau lebih berbanding penyelesaian sedia ada, tiga perkara luar biasa akan berlaku: ia menjadi tidak dapat diubah, pengguna membangunkan toleransi tinggi terhadap kegagalannya yang sekali-sekala, dan yang paling penting, ia memiliki "unique brag-worthy proposition" (UBP). Fikirkan tentang lompatan dari menahan teksi tradisional kepada menggunakan Uber – itulah pengalaman Delta 4. Seperti yang Kunal katakan, "Setiap kali manusia menemui produk atau perkhidmatan Delta 4, mereka tidak dapat berhenti bercakap atau berkongsi mengenainya." Keviralan intrinsik ini bermakna produk sedemikian selalunya memerlukan perbelanjaan pemerolehan pelanggan yang rendah, atau bahkan sifar. Sebaliknya, jika efficiency delta kurang daripada empat, produk itu boleh diterbalikkan, pengguna tidak mempunyai toleransi terhadap kegagalan, dan ia tidak akan menghasilkan promosi dari mulut ke mulut yang diidamkan itu. Rangka kerja ini, kini malah diajar kepada penganalisis di firma seperti Sequoia, adalah bukti keupayaan Kunal untuk menyaring tingkah laku manusia yang kompleks menjadi pandangan yang boleh diambil tindakan.

Key Insights:

• Gangguan Boleh Diukur: Delta 4 Framework menawarkan cara yang boleh dikuantifikasi untuk menilai sama ada produk benar-benar revolusioner dengan membandingkan skor kecekapannya dengan alternatif sedia ada.
• Penerimaan Tidak Dapat Diubah: Produk yang mencapai Delta 4 menjadi sangat diperlukan, mewujudkan toleransi pengguna yang tinggi untuk masalah kecil dan memupuk sokongan organik.
• Potensi CAC Rendah: "Unique brag-worthy proposition" intrinsik produk Delta 4 bermakna pengguna menjadi penginjil semula jadi, mengurangkan keperluan untuk pemasaran tradisional.

The Indian Paradox: Why Success Looks Different There

Perbincangan beralih kepada nuansa budaya India yang menarik, pertama dengan meneroka kejayaan luar biasa CEO kelahiran India dalam landskap teknologi AS – mengetuai gergasi seperti Microsoft, Alphabet, dan Adobe. Kunal mengaitkannya dengan gabungan kuat: keazaman semula jadi dan "chip on the shoulder" para imigran, penghargaan masyarakat terhadap matematik dan logik, serta penghormatan mendalam terhadap "Dharma." Beliau menjelaskan bahawa pemimpin-pemimpin ini cemerlang kerana mereka "mengikuti Dharma pengasas dengan baik," mengekalkan dan mengembangkan visi asal dan bukannya menonjolkan identiti mereka sendiri. Ini adalah perbezaan yang halus namun mendalam, berakar umbi dalam mitologi India di mana "Rama mementingkan nilai dan ketaatan yang tinggi manakala Krishna mementingkan nilai tinggi tetapi rendah dalam ketaatan, namun kedua-duanya menjunjung tinggi nilai-nilai." Pemimpin terbaik, Kunal mencadangkan, bijak mengimbangi arketip-arketip ini.

Walau bagaimanapun, membina perniagaan di India menyajikan set cabaran dan peluang unik yang sering disalah tafsir oleh syarikat-syarikat global. Walaupun mudah untuk mengumpul Daily Active Users (DAU) disebabkan data murah dan penembusan telefon pintar yang tinggi, menukarkannya kepada Average Revenue Per User (ARPU) yang tinggi adalah amat sukar. Dengan pendapatan per kapita purata sekitar $2,500 setahun, India menjadi "ladang MAU" bagi banyak gergasi global dan bukannya pasaran berpendapatan tinggi. Ini lebih rumit lagi dengan perbezaan budaya: "nilai masa tidak sama." Seperti yang Kunal nyatakan, "tiada orang India pernah dibayar gaji mengikut jam sepanjang hidup mereka," bermakna konsep membayar untuk kecekapan penjimatan masa sukar difahami, satu realiti yang tercermin dalam ketiadaan perkataan untuk "kecekapan" dalam banyak bahasa India.

Satu lagi pandangan mengejutkan bagi usahawan Barat ialah di "pasaran kepercayaan rendah" seperti India, "fokus adalah kutukan." Daripada mengkhususkan diri, kekurangan kepercayaan institusi yang kukuh membawa kepada "penumpuan kepercayaan" di sekitar beberapa entiti yang mapan. Inilah sebabnya "super apps" dan konglomerat seperti Tata, yang menghasilkan segalanya dari garam hingga kereta, berkembang pesat. Kepercayaan jenama menjadi kritikal secara eksponen, kerana pengguna berhati-hati untuk mencuba tawaran baharu yang belum terbukti. Persekitaran kepercayaan rendah ini juga memupuk budaya penolakan risiko, di mana stigma sosial kegagalan startup boleh mempengaruhi segala-galanya dari prospek kerjaya hingga perkahwinan yang diatur. Dalam persekitaran sedemikian, soalan berterusan "bilakah anda akan untung?" yang diterima Kunal, malah daripada bukan pelabur, menyerlahkan jurang budaya dalam memahami model perniagaan internet moden. Seperti yang beliau nyatakan, "Iri hati bersifat hiperlokal" – keraguan selalunya datang daripada orang terdekat, bukan tokoh jauh seperti Elon Musk.

Key Insights:

• Dharma sebagai Prinsip Kepimpinan: CEO India yang berjaya sering mempertahankan "Dharma" (nilai/prinsip) asal pengasas syarikat, mengutamakan kelangsungan berbanding legasi peribadi.
• Perbezaan DAU-ARPU: India menawarkan pertumbuhan pengguna yang besar (DAU) tetapi purata pendapatan per pengguna (ARPU) yang jauh lebih rendah disebabkan realiti ekonomi dan nilai budaya terhadap masa.
• Penumpuan Kepercayaan: Pasaran kepercayaan rendah mengutamakan "super apps" dan jenama yang mapan yang menawarkan pelbagai perkhidmatan, menjadikan "fokus" strategi yang kurang berkesan berbanding dalam ekonomi kepercayaan tinggi.
• Impak Penolakan Risiko: Norma sosial di India bermakna kegagalan membawa kos sosial yang lebih tinggi, membantutkan pengambilan risiko keusahawanan berbanding pasaran Barat, dan mempengaruhi persepsi awam terhadap keuntungan startup.

Scaling with Conviction: CRED and the Evolution of a Founder

Perjalanan Kunal dengan Cred, usaha terbaharunya yang bernilai lebih $6 bilion, mencontohi banyak daripada pandangan ini. Premis asas Cred adalah penyimpangan radikal daripada mentaliti "China seterusnya": secara jelas menyasarkan hanya "25 juta keluarga" di India yang mempunyai kuasa beli yang signifikan dan pandangan global. Keyakinan ini, walaupun berisiko, disokong oleh kejayaan sebelumnya dengan Freecharge, membolehkannya mendapatkan Series A yang besar tanpa bukti pengewangan segera. Pergeseran fokus ini terbukti kritikal, menunjukkan bahawa memahami siapa pelanggan anda, dan bukannya hanya berapa ramai pengguna yang anda ada, adalah yang paling utama di India.

Evolusi daripada startup "sifar kepada satu" kepada perusahaan "sepuluh kepada seratus" juga membawa cabaran tersendiri, sering kali memerlukan pengasas untuk berubah. Kunal menekankan bahawa pengasas, pada dasarnya, adalah "penyerap ketidakpastian" – untuk pekerja, pelabur, dan pelanggan. Walau bagaimanapun, sifat penyerapan itu berubah secara drastik mengikut skala. Pelabur peringkat awal mentoleransi ketidakpastian yang tinggi, tetapi dana kekayaan berdaulat dalam cap table anda menuntut kestabilan yang ketara. Ini memerlukan evolusi berterusan pengasas dan budaya organisasi, satu proses yang beliau panggil "gentrifying the org" untuk menyuntik amalan yang boleh dipercayai dan berskala tanpa kehilangan DNA awal yang tangkas. Beliau menyatakan bahawa "profit pools sesebuah negara memberitahu banyak tentang apa yang dihargai oleh negara itu," sambil menambah bahawa masyarakat patriarki sering menunjukkan permodalan pasaran yang lebih kukuh dalam perkhidmatan kewangan berbanding runcit berasaskan penggunaan, satu corak yang jelas kelihatan di India.

Key Learnings:

• Keyakinan Pasaran Sasaran: Kejayaan Cred berpunca daripada fokus pada demografi tertentu yang bernilai tinggi dan bukannya mengejar pemerolehan pengguna ARPU rendah secara meluas.
• Pengasas sebagai Penyerap Ketidakpastian: Peranan pengasas beralih daripada menyerap ketidakpastian tinggi pada peringkat benih kepada menyediakan kestabilan yang besar untuk pelabur peringkat akhir.
• "Gentrifying the Org": Penskalaan memerlukan evolusi struktur organisasi dan bakat secara sedar untuk mengimbangi DNA tangkas "0 kepada 1" dengan kebolehpercayaan yang diperlukan untuk pertumbuhan "10 kepada 100".
• Profit Pools sebagai Barometer Budaya: Industri paling menguntungkan sesebuah negara menawarkan pandangan mendalam tentang nilai budaya asas dan keutamaan ekonominya.

The Unending Quest: Cultivating Curiosity and Adaptation

Pada inti kejayaan berterusan dan kedalaman falsafah Kunal Shah adalah komitmen mendalam terhadap rasa ingin tahu. Beliau menjadikannya sebagai antitesis kepakaran, menyatakan, "orang yang ingin tahu adalah seseorang yang sentiasa menunjukkan bahawa mereka tidak bangga dengan kepakaran mereka." Kesediaan untuk mengakui kejahilan dan menerima masalah baharu dengan semangat adalah, baginya, asas pertumbuhan dan penyesuaian yang berterusan. Rasa ingin tahu, beliau berpendapat, mesti berpunca dari rasa selamat, membenarkan individu – malah seorang CEO – untuk bertanya "soalan bodoh" tanpa rasa takut. Ketangkasan mental ini penting untuk menavigasi persekitaran yang tidak dapat diramal, pengajaran yang jelas digambarkan semasa pandemik COVID-19.

Kunal seterusnya menerangkan kuasa penyesuaian melalui analogi biologi yang menarik, mengingati soalannya kepada GPT tentang spesies yang telah bertahan lebih 100 juta tahun. Jawapan-jawapan itu – makhluk seperti ketam ladam dan buaya – berkongsi tiga ciri utama: keupayaan untuk mengurangkan metabolisme mengikut kehendak (seperti syarikat memperlahankan pembakaran kos semasa krisis), "kadar penukaran yang sangat tinggi pada setiap percubaan untuk mendapatkan makanan" (penilaian tinggi dan pelaksanaan berkesan), dan keupayaan penyesuaian yang luar biasa terhadap perubahan persekitaran. Poin terakhir ini, beliau nyatakan, "datang dari Rasa Ingin Tahu." Keupayaan untuk "berubah dengan sangat cepat" dan mengelakkan diri daripada menjadi "liabiliti" dalam dunia yang sentiasa berkembang inilah yang menjadikan rasa ingin tahu bukan sekadar kebaikan, tetapi kemahiran hidup yang penting untuk individu dan organisasi.

Key Practices:

• Merangkul Kejahilan: Secara aktif menunjukkan rasa ingin tahu dan bertanya soalan, walaupun yang "bodoh", lebih berharga daripada sentiasa mempamerkan kepakaran.
• Keselamatan untuk Pertumbuhan: Memupuk rasa selamat membolehkan individu menjadi ingin tahu secara terbuka, memupuk pembelajaran berterusan dan pertumbuhan berganda.
• Metabolisme Adaptif: Seperti spesies yang telah lama bertahan, organisasi mesti membangunkan keupayaan untuk "mengurangkan metabolisme" secara strategik (menguruskan perbelanjaan) semasa tempoh ketidakpastian.
• Penilaian & Penukaran Tinggi: Fokus pada peluang berimpak tinggi dengan "kadar penukaran" yang kuat, daripada mengejar pelbagai usaha yang kurang berkesan.

"Ketidakcekapan adalah majikan terbesar di dunia." - Kunal Shah