Temu ramah dengan Crystal Widjaja

Perjalanan Crystal Widjaja daripada seorang pelajar sains politik yang tidak sabar kepada tokoh besar dalam produk dan pertumbuhan di Asia Tenggara memang luar biasa. Di Lenny's Podcast, beliau berkongsi pengalaman beliau di Gojek – sebuah syarikat yang kini mengatasi banyak gergasi teknologi Barat dari segi skala – dan Kumu, menawarkan kelas induk dalam pertumbuhan yang tangkas, analitik berimpak tinggi, dan membina pasukan yang benar-benar membawa perubahan. Ini bukan sekadar kisah kejayaan Silicon Valley; ia adalah pendalaman mendalam ke dalam strategi yang sama sekali berbeza, dan sangat berkesan.

Daripada Craigslist kepada Decacorn: Laluan Tidak Konvensional Crystal

Laluan kerjaya Crystal adalah bukti pemikiran di luar kotak. Mengelak laluan teknologi tradisional selepas kolej, beliau mendapat pekerjaan penyelidikan perbankan pelaburan, di mana ketidaksabaran beliau terhadap data manual mendorongnya untuk belajar MySQL sendiri. Menyedari kewangan tradisional tidak cukup berorientasikan teknologi, beliau secara harfiah menghantar e-mel secara spontan kepada Gojek, sebuah syarikat permulaan Indonesia yang baru bertapak, meminta mereka untuk "ambil risiko" terhadapnya. Mereka bersetuju, dan selebihnya adalah sejarah. Beliau menggambarkan hari-hari awal Gojek sebagai sangat berisiko tinggi, menyertai syarikat itu ketika beroperasi dari "sebuah rumah", saat beliau akui membuatkan beliau tertanya-tanya jika beliau "telah membuat kesilapan besar". Namun, masalah asas yang diselesaikan oleh Gojek – kesesakan lalu lintas yang teruk di Indonesia – tidak dapat dinafikan, dan kesediaan pasukan untuk berusaha sedaya upaya jelas kelihatan dengan segera.

Crystal mengimbas kembali taktik yang menakjubkan untuk melatih pemandu secara besar-besaran: "Saya rasa ini adalah masalah yang sangat boleh diselesaikan dan kami akhirnya menyewa stadium untuk mengambil kira-kira 60,000 pemandu dalam beberapa minggu." Anekdot ini dengan sempurna merangkum pendekatan unik, dan sering kali berani, yang diperlukan untuk berkembang maju di pasaran seperti Asia Tenggara, di mana infrastruktur fizikal dan tingkah laku pengguna menampilkan cabaran dan peluang yang sangat berbeza berbanding di Barat. Persekitaran ini juga menjelaskan kemunculan "aplikasi super" seperti Gojek (kini GoTo) dan Kumu. Di kawasan di mana telefon bimbit sering kali menjadi satu-satunya komputer yang dimiliki isi rumah, dan ruang storan adalah premium, menggabungkan perkhidmatan ke dalam satu aplikasi bukan sahaja mudah; ia adalah satu keperluan. Seperti yang diterangkan Crystal, "Apabila telefon anda penuh, adakah anda akan memadamkan gambar anak anda atau adakah anda akan memadamkan aplikasi ini? Anda mungkin akan memadamkan aplikasi itu." Wawasan ini mendedahkan perbezaan asas dalam keperluan pengguna, menjadikan model aplikasi super penyelesaian yang berkuasa untuk seluruh benua.

Pembelajaran Utama:

• Mengambil Laluan Tidak Konvensional: Kadangkala peluang yang paling berimpak timbul daripada perjalanan yang tidak standard dan pertaruhan peribadi yang berani.
• Memahami Fizik Pasaran: Strategi pertumbuhan mesti berakar umbi secara mendalam dalam realiti budaya, ekonomi, dan teknologi yang unik di pasaran sasaran.
• Menyelesaikan Masalah Utama: Produk yang menangani masalah ketara yang tidak dapat dinafikan (seperti kesesakan lalu lintas atau had storan telefon) berpotensi untuk pertumbuhan yang meletup, walaupun dengan risiko peringkat awal.

Seni Pertumbuhan Tangkas dan "Melakukan Perkara Yang Tidak Berskala"

Di Gojek, Crystal menjadi mahir dalam "melakukan perkara yang tidak berskala" – sering disebut sebagai kaedah "Wizard of Oz" – untuk mengesahkan idea dengan cepat. Berhadapan dengan keperluan untuk menguji ciri langganan, daripada membangunkannya, mereka mencipta jalan penyelesaian manual. Mereka menambah 100 pemandu ke kumpulan WhatsApp, mengarahkan mereka untuk menawarkan langganan kepada pelanggan, mengutip $10 tunai, dan menghantar mesej kepada pasukan. Pasukan Crystal kemudiannya secara manual mengaplikasikan baucar dan memotong wang itu. Proses yang sangat manual, namun berkesan ini, membolehkan mereka mengesahkan proposisi nilai dan kadar penukaran tanpa sebarang baris kod.

Falsafah ini melangkaui hanya pengujian ciri. Gojek memanfaatkan asetnya yang paling ketara untuk pertumbuhan: pemandunya. Dengan memberi insentif kepada pemandu untuk bertindak sebagai jurujual untuk GoPay (perkhidmatan e-dompet), menawarkan wang tambahan kepada mereka untuk menggalakkan pelanggan menambah nilai dompet digital mereka, Gojek telah memanfaatkan saluran jualan yang berkuasa dan tawanan. "Anda tidak akan percaya betapa hebatnya seseorang itu sebagai jurujual apabila anda secara harfiah terperangkap dalam kereta bersama mereka menuju ke suatu tempat," seloroh Crystal. Program ini menyumbang 60% daripada pemerolehan GoPay setelah dilancarkan. Bagi syarikat permulaan awal dengan data terhad, Crystal menyokong menjalankan eksperimen walaupun dengan hanya 30 pengguna. Walaupun ketepatan akan bertambah baik dengan lebih banyak data, "apa yang lebih baik daripada sifar pastinya 30," katanya, menekankan bahawa trend asas sering kali muncul dengan cepat, membolehkan lelaran pantas.

Amalan Utama:

• Pengujian Wizard of Oz: Mensimulasikan secara manual ciri atau pengalaman baharu untuk mengesahkan permintaan sebelum melabur dalam pembangunan.
• Memanfaatkan Aset Sedia Ada: Kenal pasti dan beri insentif kepada saluran pertumbuhan unik yang wujud dalam produk atau perkhidmatan anda, seperti pemandu Gojek.
• Bereksperimen Awal dan Kerap: Jangan tunggu jumlah pengguna yang ramai; jalankan eksperimen dengan saiz sampel kecil (walaupun 30 pengguna) untuk mengumpul data arah dengan cepat dan melakukan lelaran.
• Selesaikan "Momen Persediaan": Daripada fokus secara langsung pada penukaran, kenal pasti dan tangani masalah sebelumnya seperti "kepercayaan" atau "geseran" yang menghalang pengguna daripada mencapai "momen aha" mereka.

Melangkaui Metrik Kosong: Pencarian Wawasan Sebenar

Crystal terkenal kritis terhadap cara kebanyakan syarikat mendekati analitik, sering kali terperangkap dalam mengumpul "hiburan" daripada "berita". Seperti yang beliau takrifkan, "Berita sebenar adalah maklumat yang mengubah apa yang anda lakukan di dunia nyata, dan jika anda tidak mengubah apa yang anda lakukan, apa yang anda lakukan hanyalah mendapatkan hiburan." Isu utama, jelas beliau, terletak pada kekeliruan antara pengukuran dan wawasan. Pemerhatian seperti "pengguna tegar melakukan tempahan empat kali lebih banyak" adalah pengukuran; ia kekurangan konteks dan tidak menjelaskan mengapa.

Wawasan sebenar muncul daripada memahami "mengapa" dengan menginstrumentasikan peristiwa dengan sifat yang kaya. Sebagai contoh, daripada hanya menjejaki "peta dimuatkan", Gojek akan menjejaki sifat seperti "berapa ramai pemandu yang mereka lihat di skrin", "di bandar mana ia berada", atau "adakah terdapat harga lonjakan". Konteks terperinci ini membolehkan mereka menemui bahawa pengguna yang hanya melihat dua pemandu jauh lebih kurang berkemungkinan untuk menukar berbanding mereka yang melihat lima. Wawasan ini mendorong tindakan: memahami di mana dan bila bekalan pemandu rendah dan kemudian menanganinya. Crystal juga menawarkan penanda aras pengekalan konkrit: pengekalan 60% mingguan untuk produk percuma, 20-30% untuk produk berbayar, dan 80% yang kritikal untuk pengujian "rakan dan keluarga". "Jika anda tidak dapat meyakinkan orang yang mengambil berat tentang anda untuk menggunakan produk itu, ia mungkin tidak akan menyelesaikan masalah bagi orang lain," tegas beliau.

Wawasan Utama:

• "Berita" lwn. "Hiburan": Pastikan pengumpulan data membawa kepada perubahan tingkah laku atau strategi yang boleh diambil tindakan, bukan sekadar pemerhatian yang menarik.
• Pengukuran ≠ Wawasan: Fahami perbezaan antara fakta yang diperhatikan dan wawasan yang menyediakan konteks serta menjelaskan "mengapa".
• Instrumentasi Kaya: Jejaki peristiwa dengan pelbagai sifat (cth., lokasi, konteks, pilihan yang tersedia) untuk membongkar faktor penyebab di sebalik tingkah laku pengguna.
• Penanda Aras Pengekalan: Sasarkan kadar pengekalan yang tinggi (cth., 60% mingguan untuk produk percuma, 80% untuk pengguna awal) sebagai isyarat jelas kesesuaian produk-pasaran.

Struktur untuk Pertumbuhan Mampan: Pendekatan "Krew Pembersih"

Pengalaman Crystal di Gojek membentuk pandangannya tentang bagaimana pasukan pertumbuhan harus beroperasi, terutamanya pada peringkat awal. Pada awalnya, mereka tidak mentakrifkan "pertumbuhan" secara eksplisit, tetapi menyedari "jurang yang jelas untuk diisi". Sementara pasukan produk teras fokus pada ciri-ciri asas, pasukan pertumbuhan menjadi "krew pembersih", mengendalikan segalanya daripada mengoptimumkan kadar penghantaran SMS untuk pendaftaran baharu hingga mendidik pengguna kali pertama. Mereka menyambungkan titik-titik, memastikan pengguna mempunyai perjalanan yang lancar walaupun ciri-ciri teras tidak sepenuhnya digilap.

Ini bermakna memahami tingkah laku pengguna yang halus, seperti pengguna baharu tidak tahu bahawa mereka perlu mencari pemandu berbanding menunggu. Pasukan pertumbuhan akan mengisi jurang pendidikan ini. Crystal menekankan bahawa pengambilan pekerja pertumbuhan yang pertama tidak seharusnya dijangka untuk datang dan "memodelkan segalanya", tetapi sebaliknya untuk "memilih ruang kecil untuk dikerjakan yang mereka tahu boleh dilaksanakan". Ini memerlukan pemahaman yang mendalam tentang angka. "Anda perlu mempunyai seseorang yang tahu cara mengendalikan nombor dengan betul," tegas beliau, menonjolkan kepentingan intuisi statistik untuk mengelakkan membuat keputusan berdasarkan tafsiran yang salah atau saiz sampel yang kecil. Nilai sebenar pasukan pertumbuhan terletak pada keupayaan mereka untuk mengenal pasti dan menangani peluang berimpak tertinggi, membuka kunci pertumbuhan masa depan.

Amalan Utama:

• Kenal Pasti dan Isi Jurang: Pasukan pertumbuhan cemerlang dengan menangani kekurangan pengalaman pengguna atau ketidakcekapan operasi yang mungkin tidak diutamakan oleh pasukan produk teras.
• Integrasi Pertumbuhan: Mengintegrasikan pengurus produk pertumbuhan ke dalam pasukan teras membantu mensintesis objektif pertumbuhan secara langsung ke dalam pembangunan produk.
• Pengambilan Pekerja untuk Intuisi Statistik: Pengambilan pekerja pertumbuhan awal harus mempunyai pemahaman yang kuat tentang statistik, pensampelan, dan bias untuk memastikan keputusan berdasarkan data adalah kukuh.
• Fokus pada Impak: Utamakan usaha yang mempunyai potensi impak tertinggi dan boleh membuka kunci pertumbuhan masa depan, walaupun ia bukan projek yang paling "menarik".

"Perkara paling teruk yang mungkin berlaku adalah mempunyai seorang pakar pertumbuhan yang berpendapat mereka melakukan perkara yang betul tetapi mengukur perkara yang salah dan kemudian fokus pada bidang yang salah." - Crystal Widjaja