과의 인터뷰 Crystal Widjaja

Crystal Widjaja가 성미 급한 정치학 전공자에서 동남아시아 프로덕트 및 성장의 거물로 성장한 여정은 그야말로 경이롭습니다. Lenny's Podcast에서 그녀는 현재 많은 서구권 기술 대기업들을 규모 면에서 압도하는 Gojek과 Kumu에서의 경험을 가감 없이 공개하며, 스크래피 성장, 영향력 있는 분석, 그리고 진정으로 판도를 바꾸는 팀 구축에 대한 명강의를 제공합니다. 이는 단순한 실리콘밸리 성공 스토리가 아니라, 완전히 다르고 놀랍도록 효과적인 성공 방식(플레이북)에 대한 심층 분석입니다.

Craigslist에서 데카콘까지: Crystal의 비전통적인 길

Crystal의 경력 궤적은 비전통적인 사고방식의 증거입니다. 대학 졸업 후 전통적인 기술 업계의 경로를 피한 그녀는 투자 은행 리서치 직무에 착수했는데, 수동 데이터 작업에 대한 참을성 부족이 MySQL을 독학하게 만들었습니다. 전통 금융이 기술 지향적이지 않다고 느낀 그녀는 신생 인도네시아 스타트업 Gojek에 말 그대로 콜드 이메일을 보내 자신에게 "투자를 걸어달라(take a bet)"고 요청했습니다. 그들은 그렇게 했고, 나머지는 역사입니다. 그녀는 Gojek의 초기 시절이 엄청나게 리스크가 컸다고 묘사하며, 회사가 "주택"에서 운영되던 시절에 합류했을 때 "큰 실수를 저지른 것은 아닌가" 하는 생각이 들었다고 고백합니다. 하지만 Gojek이 해결하려던 근본적인 문제, 즉 인도네시아의 끔찍한 교통 체증은 부인할 수 없었으며, 팀원들이 극단적인 노력도 마다하지 않는 의지는 즉시 분명해졌습니다.

Crystal은 대규모 운전자를 확보하기 위한 숨 막히는 전략을 회상합니다. "저는 그것이 매우 해결 가능한 문제라고 느꼈고, 결국 몇 주 만에 6만 명의 운전자를 고용하기 위해 경기장을 빌렸습니다." 이 일화는 물리적 인프라와 소비자 행동이 서구권과는 매우 다른 도전과 기회를 제시하는 동남아시아와 같은 시장에서 성공하는 데 필요한 독특하고 종종 대담한 접근 방식을 완벽하게 보여줍니다. 이러한 환경은 Gojek(현재 GoTo) 및 Kumu와 같은 "슈퍼 앱"의 부상도 설명합니다. 휴대폰이 종종 가정에서 유일하게 소유한 컴퓨터이고 저장 공간이 매우 귀중한 지역에서는 서비스를 하나의 앱으로 통합하는 것이 단순히 편리한 것이 아니라 필수입니다. Crystal이 설명하듯이, "휴대폰이 가득 찼을 때, 아이 사진을 지울 건가요, 아니면 이 앱을 지울 건가요? 아마 앱을 지울 겁니다." 이 통찰은 사용자 니즈의 근본적인 차이를 드러내며, 슈퍼 앱 모델이 대륙 전체를 위한 강력한 솔루션임을 보여줍니다.

핵심 배움:

• 비전통적인 경로를 수용하라: 때로는 비표준적인 여정과 과감한 개인적인 베팅에서 가장 영향력 있는 기회가 발생합니다.
• 시장의 작동 원리를 이해하라: 성장 전략은 타겟 시장의 고유한 문화적, 경제적, 기술적 현실에 깊이 뿌리박아야 합니다.
• 핵심 문제를 해결하라: 부인할 수 없는 문제점(교통 체증이나 휴대폰 저장 공간 제약과 같은)을 해결하는 제품은 초기 단계의 위험에도 불구하고 폭발적인 성장의 잠재력을 가집니다.

스크래피 성장과 "확장 불가능한 일들"의 기술

Gojek에서 Crystal은 아이디어를 빠르게 검증하기 위해 "확장 불가능한 일들" – 종종 "오즈의 마법사" 방식으로 불리는 – 의 대가가 되었습니다. 구독 기능을 테스트해야 하는 상황에 직면했을 때, 이를 구축하는 대신 수동적인 해결책을 만들었습니다. 100명의 운전자를 WhatsApp 그룹에 추가하고, 고객에게 구독을 제안하고, 현금 10달러를 받고, 팀에 문자를 보내도록 지시했습니다. Crystal의 팀은 그 후 수동으로 바우처를 적용하고 돈을 공제했습니다. 이 믿을 수 없을 정도로 수동적이지만 효과적인 과정은 단 한 줄의 코드 없이 가치 제안과 전환율을 검증할 수 있게 해주었습니다.

이러한 철학은 기능 테스트를 넘어 확장됩니다. Gojek은 성장을 위한 가장 눈에 띄는 자산인 운전자를 활용했습니다. GoPay(전자지갑 서비스)의 영업사원 역할을 하도록 운전자들에게 인센티브를 제공하고, 고객들이 디지털 지갑을 충전하도록 유도하기 위해 추가 금액을 제공함으로써, Gojek은 강력하고 고정적인 판매 채널을 활용했습니다. "당신이 차 안에서 누군가와 함께 어딘가로 이동하며 말 그대로 갇혀있을 때, 그 사람이 얼마나 훌륭한 영업사원이 될 수 있는지 믿지 못할 겁니다." Crystal이 농담처럼 말합니다. 이 프로그램은 출시 후 GoPay 사용자 확보의 60%를 차지했습니다. 데이터가 제한적인 초기 스타트업의 경우, Crystal은 단 30명의 사용자만으로도 실험을 진행할 것을 주장합니다. 더 많은 데이터로 정밀도가 향상되겠지만, "아무것도 없는 것보다는 30명이라도 있는 것이 확실히 낫습니다." 그녀는 근본적인 경향은 종종 빠르게 나타나며, 이는 빠른 반복을 가능하게 한다고 강조합니다.

핵심 실행 사항:

• 오즈의 마법사 테스트(Wizard of Oz Testing): 개발에 투자하기 전에 수동으로 새로운 기능이나 경험을 시뮬레이션하여 수요를 검증합니다.
• 기존 자산 활용: Gojek의 운전자들처럼 제품이나 서비스에 내재된 고유한 성장 채널을 식별하고 인센티브를 제공합니다.
• 일찍 그리고 자주 실험하라: 많은 사용자 수를 기다리지 말고, 적은 표본(심지어 30명 사용자)으로 실험을 진행하여 신속하게 방향성 데이터를 수집하고 반복합니다.
• "설정 순간(Setup Moment)"을 해결하라: 전환에 직접적으로 집중하기보다, 사용자가 '아하 모멘트'에 도달하는 것을 방해하는 '신뢰'나 '마찰'과 같은 선행 문제들을 식별하고 해결합니다.

허영 지표를 넘어: 진정한 인사이트를 위한 탐구

Crystal은 대부분의 기업이 분석에 접근하는 방식에 대해 악명 높을 정도로 비판적이며, 종종 "뉴스"보다는 "엔터테인먼트"를 수집하는 함정에 빠진다고 말합니다. 그녀의 정의에 따르면, "진정한 뉴스는 실제 세상에서 당신이 하는 일을 바꾸는 정보이고, 만약 당신이 하는 일을 바꾸지 않는다면, 당신이 하고 있는 것은 그저 오락을 얻는 것일 뿐입니다." 그녀는 핵심 문제가 측정치를 인사이트로 착각하는 데 있다고 설명합니다. '파워 유저는 예약 건수가 4배 더 많다'는 것은 측정치이며, 맥락이 부족하고 왜 그런지 설명하지 못합니다.

진정한 인사이트는 풍부한 속성으로 이벤트를 측정하여 '왜'를 이해하는 것에서 나옵니다. 예를 들어, 단순히 "지도가 로드됨"을 추적하는 대신, Gojek은 "화면에 몇 명의 운전자가 보이는지", "어떤 도시인지", "할증 요금이 있는지"와 같은 속성을 추적했습니다. 이 상세한 맥락은 두 명의 운전자만 보는 사용자는 다섯 명을 보는 사용자보다 전환할 가능성이 훨씬 낮다는 것을 발견하게 했습니다. 이 인사이트는 조치로 이어졌습니다: 운전자 공급이 어디서 그리고 언제 부족한지 이해하고 이를 해결했습니다. Crystal은 또한 구체적인 유지율 벤치마크를 제시합니다: 무료 제품의 경우 주간 유지율 60%, 유료 제품의 경우 20-30%, 그리고 '친구 및 가족' 테스트의 경우 매우 중요한 80%를 제시합니다. "당신을 아끼는 사람들조차 제품을 사용하도록 설득하지 못한다면, 그 제품은 아마도 다른 누구에게도 그 일을 해결해주지 못할 것입니다." 그녀는 단언합니다.

핵심 인사이트:

• "뉴스" 대 "엔터테인먼트": 데이터 수집이 흥미로운 관찰에 그치지 않고 행동이나 전략의 실행 가능한 변화로 이어지도록 해야 합니다.
• 측정치 ≠ 인사이트: 관찰된 사실과 맥락을 제공하고 '왜'를 설명하는 인사이트의 차이를 이해합니다.
• 풍부한 계측: 사용자의 행동 뒤에 숨겨진 인과적 요인을 밝히기 위해 수많은 속성(예: 위치, 맥락, 사용 가능한 옵션)으로 이벤트를 추적합니다.
• 유지율 벤치마크: 제품 시장 적합성(product-market fit)의 명확한 신호로 높은 유지율(예: 무료 제품의 경우 주간 60%, 초기 사용자 80%)을 목표로 합니다.

지속 가능한 성장을 위한 구조화: "정리반" 접근 방식

Gojek에서의 Crystal의 경험은 성장 팀이 특히 초기 단계에서 어떻게 운영되어야 하는지에 대한 그녀의 견해를 형성했습니다. 처음에는 '성장'을 명확하게 정의하지는 않았지만, '명백히 채워야 할 빈틈'을 인지했습니다. 핵심 제품 팀은 기본적인 기능에 집중했지만, 성장 팀은 신규 가입자의 SMS 전달율 최적화부터 첫 사용자 교육에 이르기까지 모든 것을 처리하는 "정리반(cleanup crew)"이 되었습니다. 그들은 핵심 기능이 완전히 다듬어지지 않았더라도 사용자들이 원활한 여정을 경험하도록 점들을 연결했습니다.

이는 신규 사용자가 운전자를 찾아야 하는지 아니면 기다려야 하는지 모르는 것과 같은 미묘한 사용자 행동을 이해하는 것을 의미했습니다. 성장 팀은 이러한 교육적 공백을 채웠습니다. Crystal은 첫 번째 성장 담당자는 와서 "모든 것을 모델링"할 것으로 기대되어서는 안 되며, 오히려 "실행 가능하다고 아는 작은 영역을 선택하여 작업"해야 한다고 강조합니다. 이를 위해서는 숫자에 대한 깊은 이해가 필요합니다. "숫자를 제대로 다룰 줄 아는 사람이 있어야 합니다." 그녀는 잘못된 해석이나 작은 표본 크기에 기반한 결정을 내리는 것을 피하기 위한 통계적 직관의 중요성을 강조합니다. 성장 팀의 진정한 가치는 가장 영향력 있는 기회를 식별하고 해결하여 미래 성장을 가능하게 하는 능력에 있습니다.

핵심 실행 사항:

• 빈틈을 식별하고 채워라: 성장 팀은 핵심 제품 팀이 우선순위를 두지 않을 수 있는 사용자 경험의 단점이나 운영 비효율성을 해결함으로써 뛰어난 성과를 냅니다.
• 성장을 통합하라: 성장 제품 매니저를 핵심 팀에 배치하면 성장 목표를 제품 개발에 직접 통합하는 데 도움이 됩니다.
• 통계적 직관을 가진 인재를 고용하라: 초기 성장 담당자는 데이터 기반 결정이 정확하도록 통계, 샘플링, 편향에 대한 깊은 이해를 가지고 있어야 합니다.
• 영향력에 집중하라: '가장 화려한' 프로젝트가 아니더라도 가장 높은 잠재적 영향력을 가지고 미래 성장을 가능하게 할 노력에 우선순위를 둡니다.

"가장 나쁜 상황은 자신이 올바른 일을 하고 있다고 생각하지만, 측정을 잘못하고 잘못된 영역에 집중하는 성장 담당자를 두는 것입니다." - Crystal Widjaja