Kunal Shah Interview

Kunal Shahは、インドにおける先駆的な起業家精神の代名詞ともいえる人物ですが、先日Lenny RachitskyのLenny's Podcastに出演し、従来のスタートアップ談義を超えた対談を行いました。単なるビジネスインタビューに留まらず、この深掘りした対談は、哲学専攻からテクノロジーの巨人に転身した彼ならではのユニークな視点を通して、製品哲学、文化的な機微、そして人間行動の真髄に至るまで、ある種のマスタークラスを提供しました。

Delta 4フレームワークとファウンダーの哲学

Kunal Shahは、普通のテック系ファウンダーではありません。哲学に深く根ざした彼のバックグラウンドは、製品と人生に対する彼の考え方を、深い思考と根底にある原則を飽くなき探求する姿勢で特徴づけています。この知的好奇心から、彼は「Delta 4フレームワーク」を開発しました。これは、真の製品イノベーションを評価するための強力なツールであり、Lennyに共有されました。「10倍優れている」といった漠然とした概念とは異なり、Kunalのフレームワークは、ディスラプションを測定可能な形で理解する方法を提供します。

彼は、もし新しい製品やサービスが、既存のソリューションと比較して4ポイント以上の「効率性のデルタ」（変化量）を提供する場合、3つの注目すべきことが起こると説明します。それは不可逆的となり、ユーザーはその時折の不具合に対する高い許容度を示し、そして最も重要なことに、「自慢したくなるような独自の提案」（UBP）を持つことになります。従来のタクシーを拾うことからUberを利用することへの飛躍を考えてみてください。まさにDelta 4の経験です。Kunalが言うように、「人間がDelta 4の製品やサービスに出会うたびに、そのことについて話したり共有したりせずにはいられないのです。」この本質的なバイラリティは、そのような製品が顧客獲得費用を低く抑えられ、あるいはゼロにできることが多いことを意味します。逆に、効率性のデルタが4未満であれば、その製品は可逆的であり、ユーザーは失敗に対して全く許容度がなく、熱望される口コミを生み出すことはありません。このフレームワークは、今やSequoiaのような企業のアナリストにも教えられており、Kunalが複雑な人間行動を実行可能なインサイトに抽出する能力の証です。

主な洞察点：

測定可能なディスラプション： Delta 4フレームワークは、製品が既存の代替品との効率性スコアを比較することで、真に革新的であるかを定量的に評価する方法を提供します。
不可逆的な採用： Delta 4を達成した製品は不可欠なものとなり、軽微な不具合に対するユーザーの高い許容度を生み出し、自然な擁護を育みます。
低いCACの可能性： Delta 4製品に固有の「自慢したくなるような独自の提案」は、ユーザーが自然な伝道者となることを意味し、従来のマーケティングの必要性を減らします。

インドのパラドックス：なぜ成功の形が異なるのか

対談はインド文化の機微に深く切り込み、興味深い展開を見せました。まず、Microsoft、Alphabet、Adobeのような巨大企業を率いる米国テック業界におけるインド出身CEOたちの驚くべき成功について探りました。Kunalはこれを、強力な組み合わせに起因すると考えます。それは、移民が持つ生来のハングリー精神と「肩の上の重荷」（負けん気）、数学と論理に対する社会的な評価、そして「Dharma」に対する根深い敬意です。彼は、これらのリーダーが優れているのは「ファウンダーたちのDharmaを非常によく踏襲している」からだと説明し、自身のアイデンティティを刻み込むのではなく、元のビジョンを維持し成長させていると述べます。これは微妙だが深遠な違いであり、インド神話に根ざしています。「ラーマは価値観と服従の度合いが高く、クリシュナは価値観は高いが服従の度合いが低いが、どちらも価値観は高い」という考えに基づいています。Kunalは、最高のリーダーはこれらの典型を巧みに両立させると示唆します。

しかし、インド国内でビジネスを築くことは、グローバル企業がしばしば誤解する独自の課題と機会をもたらします。安価なデータと高いスマートフォン普及率のため、デイリーアクティブユーザー（DAU）を簡単に集めることはできますが、それらを高いARPU（ユーザーあたりの平均収益）に転換することは、非常に難しいことで知られています。一人当たりの年間平均所得が約2,500ドルであるため、インドは多くのグローバル企業にとって、高収益市場というよりは「MAUファーム」（月間アクティブユーザーの獲得は容易だが収益化は難しい市場）となっています。さらにこの状況を複雑にしているのが文化的な違いで、「時間の価値が同じではない」のです。Kunalが指摘するように、「インド人が生涯で時給で給与を支払われたことは一度もない」ため、時間節約の効率性に対価を支払うという概念が理解しにくいのです。これは、多くのインドの言語に「効率性」を表す言葉がないことにも反映されています。

西洋の起業家にとってのもう一つの驚くべき洞察は、インドのような「低信頼市場」では、「集中は呪いである」ということです。専門化する代わりに、堅固な制度的信頼の欠如は、確立された少数のエンティティへの「信頼の集中」につながります。塩から車まであらゆるものを製造するTataのような「スーパーアプリ」やコングロマリットが栄えるのはこのためです。消費者は新しく、実績のない提供物を試すことに慎重であるため、ブランドの信頼性が飛躍的に重要になります。この低信頼環境はリスク回避の文化も育み、失敗したスタートアップの社会的スティグマは、キャリアの見通しからお見合い結婚まであらゆるものに影響を与えかねません。そのような環境では、Kunalが投資家ではない人々からも受ける「いつ利益が出るのか？」という絶え間ない問いは、現代のインターネットビジネスモデルを理解する上での文化的な隔たりを浮き彫りにします。彼が述べるように、「嫉妬は超局地的」であり、疑念はElon Muskのような遠い人物からではなく、しばしば身近な人々から生じるのです。

主な洞察点：

リーダーシップ原則としてのDharma： 成功したインド人CEOは、会社のファウンダーの元の「Dharma」（価値観や原則）をしばしば踏襲し、個人的な遺産よりも持続性を優先します。
DAU-ARPU格差： インドは巨大なユーザー成長（DAU）がある一方で、経済的現実と時間の文化的な価値のため、ユーザーあたりの平均収益（ARPU）は著しく低いです。
信頼の集中： 低信頼市場では、「スーパーアプリ」や幅広いサービスを提供する確立されたブランドが有利であり、「集中」は高信頼経済圏よりも効果が低い戦略となります。
リスク回避の影響： インドの社会規範では失敗がより高い社会的コストを伴うため、西洋市場と比較して起業家精神に基づくリスクテイクを抑制し、スタートアップの収益性に対する世間の認識に影響を与えます。

確信を持ってスケーリングする：CREDとファウンダーの進化

Kunalの最新のベンチャーであるCred（60億ドル以上の評価額）での道のりは、これらの洞察の多くを例証しています。Credの基本的な前提は、「次の中国」という考え方からの根本的な脱却でした。それは、インドでかなりの購買力とグローバルな視点を持つ「わずか2,500万世帯」を明確にターゲットにすることです。この信念は、危険ではあったものの、彼のFreechargeでの過去の成功に裏打ちされており、即座の収益化の証明なしに、かなりのシリーズA資金を調達することを可能にしました。この焦点を変えることが極めて重要であることが証明され、インドではユーザー数だけでなく、顧客が「誰であるか」を理解することが最重要であると示されました。

「ゼロからイチ」のスタートアップから、「テンからヒャク」の企業への進化は、それ自身の課題をもたらし、しばしばファウンダーが変革することを要求します。Kunalは、ファウンダーは、その核心において、従業員、投資家、顧客のために「不確実性の吸収者」であると強調します。しかし、その吸収の性質は、規模が大きくなるにつれて劇的に変化します。初期段階の投資家は高い不確実性を許容しますが、資本構成に政府系ファンドが入ると、かなりの安定性が要求されます。これは、ファウンダーと組織文化の両方の継続的な進化を必要とします。彼はこのプロセスを、最初の機敏なDNAを失うことなく、信頼性のあるスケーラブルなプラクティスを注入する「組織のジェントリフィケーション」と呼んでいます。彼は、「ある国の利益プールは、その国が何を価値としているかについて多くを語る」と指摘し、父権的な社会は、消費主導型のリテールよりも金融サービスでより強い時価総額を示すことが多いと述べています。これはインドで明確に見られるパターンです。

主な学び：

ターゲット市場に対する信念： Credの成功は、広範な低ARPUユーザー獲得を追いかけるのではなく、特定の、高価値の人口層に焦点を当てたことから生まれました。
不確実性吸収者としてのファウンダー： ファウンダーの役割は、シード段階での高い不確実性の吸収から、後期段階の投資家のために実質的な安定性を提供することへと変化します。
「組織のジェントリフィケーション」： スケーリングには、機敏な「0から1」のDNAと、「10から100」の成長に必要な信頼性のバランスを取るために、組織構造と人材を意識的に進化させることが必要です。
文化のバロメーターとしての利益プール： ある国の最も収益性の高い産業は、その根底にある文化的価値観と経済的優先事項に対する深い洞察を提供します。

終わりのない探求：好奇心と適応性の育成

Kunal Shahの持続的な成功と哲学的深さの核心には、好奇心への深いコミットメントがあります。彼はそれを専門知識の対極にあるものとして擁護し、「好奇心旺盛な人とは、自分の専門知識に満足していないことを常に示している人である」と述べています。無知を認め、新しい問題をわくわくして受け入れるこの意欲こそが、彼にとって継続的な成長と適応の基礎です。好奇心は、安心できる場所から生まれるべきであり、個人、さらにはCEOでさえも、恐れることなく「馬鹿げた質問」をすることを可能にすると彼は主張します。この精神的な敏捷性は予測不可能な環境を乗り切る上で不可欠であり、COVID-19パンデミック中に鮮明に示された教訓でもあります。

Kunalはさらに、魅力的な生物学的アナロジーを通して適応の力を明らかにします。1億年以上生き残っている種についてGPTに尋ねたことを思い出し、カブトガニやワニのような生物が共有する3つの主要な特性を挙げます。それは、意のままに代謝を低下させる能力（危機時に企業が経費を抑えるように）、食料確保のあらゆる試みで非常に高いコンバージョン率（高い判断力と効果的な実行）、そして環境変化への驚くべき適応能力です。この最後の点は、「好奇心から来るものだ」と彼は述べています。急速に変化し、絶えず進化する世界で「負債」になることを避けるこの能力こそが、好奇心を単なる美徳ではなく、個人と組織の両方にとって不可欠な生存スキルにしているのです。

主な実践：