Brian Chesky Interview

Lenny's Podcastのホストであり、元Airbnbのプロダクトリーダーであるレニー・ラチツキー氏が先日、Airbnb共同創業者兼CEOのブライアン・チェスキー氏と対談し、同社の「新しいプレイブック」について深く掘り下げました。その内容は、チェスキー氏がいかにAirbnbのプロダクト開発、マーケティング、リーダーシップ哲学を根本的に再構築したかを示す、率直で舞台裏を垣間見せるものであり、創業者主導のプロダクト思考における名講義であり、従来のテクノロジー業界の常識から大きく逸脱した内容でした。

プロダクトマネジメントの再構築：単なる流行を超えて

インタビューは、「誰もが口にしなかったものの、皆が疑問に思っていたこと」――Airbnbがプロダクトマネジメント機能を廃止したという広く行き渡った印象――に触れることから始まりました。チェスキー氏は、それは人員削減ではなく、協力体制の根本的な変革だったと明確にしました。彼はFigmaで講演した際、そのニュースにデザイナーたちが「歓声を上げた」と振り返り、この反応がデザインコミュニティ内に従来のプロダクト開発プロセスに対する根深い不満があったことを浮き彫りにしました。チェスキー氏の言葉を借りれば、「問題は人ではなく、彼らの協働の仕方だったんだ」。

彼が説明した核となる問題は、デザインがしばしば「サービス組織」のように感じられ、イノベーションを推進するよりもエラーを修正するような、ますます拡大する断絶でした。多くの企業は素晴らしいプロダクトを開発するものの、それを市場と結びつけることに失敗している、と彼は観察しました。チェスキー氏にとって、「プロダクトについて語る術を知らなければ、プロダクトを開発することはできない」。この哲学は大きな転換につながりました。従来のプロダクトマネジメントのインバウンドの責任と、プロダクトマーケティングのアウトバウンドの機能を統合したのです。チームは規模が縮小され、よりシニアな人材で構成され、統制ではなく影響力による管理が求められることで、新たなレベルの結束が強制されました。

主な変更点:

プロダクト開発（インバウンド）とプロダクトマーケティング（アウトバウンド）の責任を統合。
プログラムマネジメント業務を専門のプログラムマネージャーに移管。
プロダクトマーケティングチームの規模を縮小し、シニア人材を増強。
デザイナーとエンジニアは純粋な機能モデルの下で、影響力によって管理する。

CEOの細部への回帰：Airbnbの抜本的な運営体制の見直し

チェスキー氏は、パンデミック前のAirbnbを含む多くの成長企業でよく見られるサイクルについて述べました。それは、初期の創業者主導の推進力から始まり、その後委任が奨励され、結果として分断、社内政治、官僚主義に陥るというものです。2019年までに、彼はプロダクトが停滞し、コストが上昇し、チームが「80時間かけても20時間分の生産的な仕事しかできていない」と感じていました。彼は、委任すればするほど会社の動きが鈍くなることに気づきました。「私がプロジェクトに関わる度合いが低いほど、無駄な議論が多くなり、目標が曖昧になり…そして動きが遅くなった」と彼は振り返ります。

Airbnbが8週間でビジネスの80%を失ったパンデミックは、「ビジネスにおける瀕死の体験」として究極の明確さをもたらしました。Apple出身者のHiroki Asai氏とJony Ive氏との会話に触発され、チェスキー氏はAirbnbをよりスタートアップのように運営することを決意しました。彼は統制を中央集権化し、意思決定を内側に引き寄せ、自身を事実上の「Chief Product Officer（CPO）」として確立しました。プロダクト主導型またはテクノロジー主導型の企業にとって、「CEOは基本的にChief Product Officerであるべきだ」と彼は信じています。これは、プロジェクトの大幅な削減、マネジメント層の撤廃、そして少数のシニアな従業員による純粋な機能別組織モデルへの移行を意味しました。

主な実践:

CEOが事実上のChief Product Officerとして、プロダクト戦略に深く関与。
部門別組織（例：ゲストチーム、ホストチーム）から、機能別モデル（デザイン、エンジニアリング、プロダクトマーケティング）へ移行。
マネジメント層を削減し、直接的なコミュニケーションを促進。
同時進行プロジェクトの数を大幅に削減。

リリース（ローンチ）の芸術：ストーリー、結束、そして目的を持った成長

この新しいモデルの下では、明確さが最優先事項となりました。Airbnbは現在、単一の継続的な2年間プロダクトロードマップで運営されており、これは6ヶ月ごとに更新され、年2回の大規模なプロダクトリリースが行われます。チェスキー氏はまた、すべてのプロジェクトに対して厳格な「CEOレビュー」を導入しました。このシステムにより、彼は特定の解決策を指示することなく、深く関与し、ボトルネックを特定することができました。彼は「マイクロマネジメント」と「細部にまで関わること」を決定的に区別し、「細部を知らなければ、人々が良い仕事をしているかどうかわかるだろうか？」と主張しました。彼の関与は、人々に何をすべきかを指示することではなく、実行と方向性の一致を確実にするために仕事を理解することでした。

このアプローチは、彼らのマーケティング戦略も根本的に再構築しました。チェスキー氏は、「レーザー、フラッシュバルブ、シャンデリア」という比喩を導入し、パフォーマンスマーケティング（レーザー）への過度な依存から、ブランド構築（シャンデリア）と啓蒙へのシフトを説明しました。マーケティングとは、新しい機能の「独自のメリットについて人々を啓蒙すること」であり、「新しいものをリリースした時に、人々がそれらを知り、あるいは利用する」ことを確実にすることだと彼は説明しました。彼らは社内クリエイティブエージェンシーまで構築し、プロダクトとマーケティングが最初から密接に絡み合うようにし、プロダクトのストーリーがその開発を左右することが多いのです。チェスキー氏は振り返ります。「あまりにも多くの創業者が、会社をどう運営したいかについて言い訳をしている…それはみんなを不幸にする良い方法だ。なぜなら、みんなが本当に望んでいるのは明確さだからだ」。

主な学び:

年2回の大規模リリースを伴う、単一の継続的な2年間プロダクトロードマップを導入。
CEOレビューにより、経営層レベルの詳細な監視と説明責任を確保。
「細部にまで関わること」と「マイクロマネジメント」を区別。
マーケティングの焦点を純粋なパフォーマンスからプロダクト教育とブランド構築へと転換し、社内クリエイティブを活用。

ゲストフェイバリットとデザインの未来：Airbnbの冬のリリース

この新しいプレイブックの究極の具現化が、Airbnbの最近の冬のリリースでした。チェスキー氏は、「ゲストフェイバリット」を強調しました。これは、Airbnb独自の物件と、ゲストがホテルに期待する信頼性を組み合わせた上位200万軒の宿泊施設のコレクションです。これには、ゲスト体験、ホストツール、市場コミュニケーション全体にわたる深く統合されたアプローチが必要でした。もう一つの重要なアップデートは、ホストタブの完全な見直しでした。これは以前、バラバラのチームによって設計された「寄せ集め」のようなものでした。これは、「素晴らしいゲスト体験を創造するには素晴らしいホストが必要であり、素晴らしいホストであるためには素晴らしいツールが必要だ」という核となる信念を反映しています。

このリリースはまた、大胆な新しいデザイン美学を示しました。「フラットデザイン」から、AIの機能と、人々が画面を見る時間の増加に影響を受けて、光、質感、遊び心のある、より「立体的で色彩豊かな美学」へと移行しました。単一のロードマップから統一されたブランドボイスに至るまで、この包括的で一貫性のあるアプローチにより、Airbnbは、AIを活用してホストの画像を部屋ごとに整理するフォトツアーのような大胆な挑戦を可能にしています。チェスキー氏は、これらの野心的なプロジェクトは「これまでのやり方では不可能だっただろう」と断言しました。

主な洞察: