とのインタビュー Crystal Widjaja

クリスタル・ウィジャジャが、気が短い政治学専攻の学生から、東南アジアのプロダクトとグロースの分野で絶大な影響力を持つ存在へと駆け上がった道のりは、まさに並外れたものです。Lenny's Podcastで、彼女はGojek（現在では多くの欧米テック大手をも規模で圧倒する企業です）とKumuでの経験について語り尽くし、泥臭いグロース、インパクトのある分析、そして真に成果を出すチーム構築について、まさに達人のような教えを提供しています。これは単なるシリコンバレーのサクセスストーリーではありません。まったく異なる、極めて効果的な戦略（プレイブック）への深い洞察を与えてくれます。

Craigslistからデカコーンへ：クリスタルの型破りな道のり

クリスタルのキャリアの軌跡は、型破りな考え方の証です。卒業後、従来のテック業界のキャリアパスを避け、彼女は投資銀行のリサーチ職に就きました。そこで手作業のデータ処理に我慢できず、独学でMySQLを習得します。従来の金融業界がテクノロジーの活用において十分に進んでいないと感じた彼女は、設立間もないインドネシアのスタートアップ、Gojekに、文字通り飛び込みのメールを送り、自分に「賭けてみてほしい」と懇願しました。Gojekはその賭けに乗り、その後の彼女の活躍はご存知の通りです。彼女はGojekの初期を非常にリスクの高い時期だったと語ります。会社が「一軒家」で運営していた頃に入社し、「とんでもない間違いを犯したのではないか」と自問した瞬間だったと認めています。しかし、Gojekが解決しようとしていた根本的な問題――インドネシアのひどい交通渋滞――は明白であり、チームがどんなに困難なことでも厭わない姿勢はすぐに明らかになりました。

クリスタルは、ドライバーを大規模にオンボーディングするための息をのむような戦術を振り返ります。「これは非常に解決可能な問題だと感じていて、私たちは数週間のうちに6万人のドライバーを雇うために、スタジアムを借り上げました。」この逸話は、東南アジアのような市場で成功するために必要な、ユニークで、しばしば大胆なアプローチを完璧に象徴しています。これらの市場では、物理的なインフラと消費者行動が、西洋とは大きく異なる課題と機会をもたらします。このような環境は、Gojek（現在のGoTo）やKumuのような「スーパーアプリ」の台頭も説明しています。携帯電話が家庭で所有する唯一のコンピューターであることが多く、ストレージ容量が貴重な資源である地域では、サービスを一つのアプリに統合することは、単に便利であるというだけでなく、もはや必要不可欠なことなのです。クリスタルが説明するように、「携帯の容量がいっぱいになったとき、あなたは子供の写真を消しますか、それともこのアプリを消しますか？おそらくアプリを消すでしょう。」このインサイトは、ユーザーニーズにおける根本的な違いを明らかにし、スーパーアプリモデルを大陸全体にとって強力なソリューションとしています。

Key Learnings:

• 型破りな道を恐れない： 最もインパクトのある機会は、非標準的な道のりや大胆な個人的な賭けから生まれることがあります。
• 市場の特性を理解する： グロース戦略は、対象市場の独自の文化的、経済的、技術的現実に基づいている必要があります。
• 中核的な問題を解決する： 交通渋滞や携帯電話のストレージ制限といった明白な課題に対処するプロダクトは、初期段階のリスクがあっても爆発的な成長の可能性を秘めています。

泥臭いグロースと「スケールしないことをする」という技

Gojekで、クリスタルは「スケールしないことをする」という手法（しばしば「オズの魔法使い」メソッドと呼ばれる）の達人となり、アイデアを素早く検証しました。サブスクリプション機能をテストする必要に直面したとき、実際に開発するのではなく、手作業による回避策を考案しました。彼らは100人のドライバーをWhatsAppグループに追加し、顧客にサブスクリプションを売り込み、現金10ドルを集め、チームにテキストを送るよう指示しました。その後、クリスタルのチームは手動でバウチャーを適用し、金額を差し引いていました。この信じられないほど手作業でありながら効果的なプロセスにより、一行のコードも書くことなく、価値提案とコンバージョン率を検証することができました。

この哲学は、単なる機能テストにとどまりません。Gojekは、成長のために最も目立つ資産であるドライバーを活用しました。GoPay（電子ウォレットサービス）の営業担当者としてドライバーを奨励し、顧客がデジタルウォレットにチャージするように、追加のインセンティブを支払うことで、Gojekは強力で、顧客を囲い込んだ販売チャネルを開発しました。「文字通り、誰かと一緒に車の中に閉じ込められている状態で、その人がどれほど素晴らしい営業担当者になれるか、あなたは信じられないでしょう」とクリスタルは皮肉を込めて語ります。このプログラムは、リリース後、GoPayの獲得の60%を占めました。データが限られている初期のスタートアップにとって、クリスタルはわずか30人のユーザーでも実験を行うことを提唱しています。データが増えれば精度は向上しますが、「ゼロよりも確実に30の方が良い」と彼女は述べ、根本的なトレンドは迅速に現れることが多く、素早い反復が可能になることを強調しています。

Key Practices:

• オズの魔法使いテスト： 開発に投資する前に、新しい機能や体験を手動でシミュレートし、需要を検証します。
• 既存資産の活用： Gojekのドライバーのように、製品やサービスに固有の成長のためのユニークなチャネルを特定し、奨励します。
• 早く頻繁に実験する： 大規模なユーザー数を待たずに、少数のサンプルサイズ（30ユーザーでも）で実験を行い、方向性のあるデータを迅速に収集し、反復します。
• 「セットアップモーメント」を解決する： 直接コンバージョンに焦点を当てるのではなく、ユーザーが「アハ体験」に到達するのを妨げる「信頼」や「摩擦」といった先行する問題を特定し、対処します。

バニティメトリクスを超えて：真のインサイトを求めて

ほとんどの企業が分析に取り組む姿勢に、クリスタルは非常に批判的です。彼女たちは、しばしば「ニュース」ではなく「エンターテイメント」を集めるという罠に陥りがちです。彼女が定義するところによると、「本当のニュースとは、現実世界でのあなたの行動を変える情報であり、もしあなたの行動が変わらないのであれば、それはただのエンターテイメントを得ているだけである。」根本的な問題は、測定値をインサイトと混同している点にあると彼女は説明します。「パワーユーザーは通常の4倍予約する」といった観察は単なる測定値であり、文脈がなく、なぜそうなるのかを説明していません。

真のインサイトは、豊富なプロパティを持つイベントを計測することで、「なぜ」を理解することから生まれます。例えば、「地図が読み込まれた」という事実だけでなく、Gojekは「画面に何人のドライバーが表示されているか」「どの都市での利用か」「ピーク料金が適用されているか」といった詳細なプロパティを追跡していました。このきめ細かな文脈は、ドライバーが2人しか見えないユーザーは、5人見えるユーザーよりもコンバージョンする可能性が著しく低いことを発見しました。このインサイトは行動を促しました。それは、ドライバー供給がどこで、いつ少ないのかを理解し、それに対処することでした。クリスタルはまた、具体的なリテンションベンチマークを提示しています。無料製品で週次60%のリテンション、有料製品で20-30%、そして「友人や家族」テストで重要な80%です。「もしあなたにとって大切な人たちにさえその製品を使ってもらえないのなら、それは他の誰にとっても問題を解決しないでしょう」と彼女は断言します。

Key Insights:

• 「ニュース」と「エンターテイメント」： データ収集は、単なる興味深い観察だけでなく、行動や戦略における具体的な変化につながるようにします。
• 測定値 ≠ インサイト： 観察された事実と、文脈を提供し「なぜ」を説明するインサイトとの違いを理解します。
• 豊富な計測： ユーザー行動の背後にある因果関係を明らかにするために、多数のプロパティ（例：場所、文脈、利用可能な選択肢）を持つイベントを追跡します。
• リテンションベンチマーク： プロダクトマーケットフィットの明確な兆候として、高いリテンション率（例：無料製品で週次60%、アーリーアダプターで80%）を目指します。

持続的なグロースのための組織構造：「クリーンアップクルー」のアプローチ

Gojekでのクリスタルの経験は、特に初期段階においてグロースチームがどのように運営されるべきかについての彼女の考え方を形作りました。当初、彼らは「グロース」を明確に定義してはいませんでしたが、「明らかに埋めるべきギャップ」を認識していました。コアプロダクトチームが基本的な機能に焦点を当てている間、グロースチームは「クリーンアップクルー」となり、新規登録者へのSMS配信率の最適化から初めて利用するユーザーへの教育まで、あらゆる課題に取り組みました。彼らは、コア機能が完全に洗練されていなくても、ユーザーがシームレスなジャーニーを体験できるように、点と点をつなぎました。

これは、新規ユーザーがドライバーを探す必要があるのか、それとも待つべきなのかを知らないといった、微妙なユーザー行動を理解することを意味しました。グロースチームはこれらの教育的なギャップを埋めていきました。クリスタルは、最初のグロース担当者は、入社していきなり「すべてをモデル化する」ことを期待されるべきではなく、「実行可能だと確信できる小さな領域を選んで取り組む」べきだと強調します。これには、数字に対する深い理解が必要です。「数字を正しく扱える人を持つ必要がある」と彼女は強調し、誤った解釈や小さなサンプルサイズに基づいた意思決定を避けるために、統計的直感の重要性を強調しています。グロースチームの真の価値は、最もインパクトの大きい機会を特定して対処し、将来の成長を解き放つ能力にあるのです。

Key Practices:

• ギャップの特定と埋め合わせ： グロースチームは、コアプロダクトチームが優先しない可能性のあるユーザー体験の欠点や運用上の非効率性に対処することで、卓越した成果を上げます。
• グロースの統合： グロースプロダクトマネージャーをコアチームに組み込むことで、グロース目標をプロダクト開発に直接統合するのに役立ちます。
• 統計的直感で採用する： 初期のグロース担当者は、データに基づいた意思決定が健全であることを保証するために、統計、サンプリング、バイアスに対する強い理解を持っているべきです。
• インパクトに焦点を当てる： 最も高い潜在的インパクトを持ち、将来の成長を解き放つことができる取り組みを優先します。たとえそれが「最も派手な」プロジェクトでなかったとしても。

「最悪なのは、自分が正しいことをしていると思い込み、測定を誤り、結果として間違った分野に注力してしまうグロース担当者だ。」 - クリスタル・ウィジャジャ