Intervista con Bastian Lehmann

In una conversazione franca e rivelatrice su 20VC, Bastian Lehmann, il fondatore visionario di Postmates, ha svelato i retroscena di un decennio di ambizione implacabile, un'acquisizione storica e un impegno incrollabile nella creazione. Dalle sue avventure d'infanzia in Germania con i modem dial-up all'aver orchestrato un'uscita da miliardi di dollari e all'avvio della sua prossima impresa, la storia di Lehmann è una lezione magistrale di tenacia, sfida strategica e una prospettiva rinfrescante e senza filtri sul mondo tech.

Dalle Radici Tedesche al Ribelle del Tech

Il percorso di Bastian Lehmann non inizia nella Silicon Valley, ma in una Germania che lui descrive scherzosamente come "bianco e nero" nel 1980. Fin da giovane, era insaziabilmente curioso, sempre "in cerca di qualcosa", spesso lo si trovava a giocare nella foresta o a organizzare mostre di quartiere. Attribuisce il suo successo meno alla fortuna e più a una fede incrollabile in "determinazione, tenacia e duro lavoro". Un momento cruciale, un "punto di svolta", fu il suo sogno di una vita di trasferirsi negli Stati Uniti, alimentato da un'ossessione precoce per i computer.

Cresciuto in una famiglia modesta dove sua madre a volte faceva tre lavori, le prime avventure tecnologiche di Lehmann portarono a bollette salate per la connessione dial-up, un netto contrasto con le loro limitate finanze. In un aneddoto davvero incredibile, racconta come una connessione fatta su un sistema di bacheca elettronica locale (BBS) gli abbia insegnato a frodare efficacemente AT&T e MCI acquisendo numeri di carte telefoniche e PIN statunitensi da americani ignari. Questo audace "hacking" non solo gli diede accesso gratuito a Internet, ma preludio a una risolutezza che avrebbe definito la sua carriera imprenditoriale. L'impatto del divorzio dei suoi genitori a sei anni e il vedere l'immensa lotta di sua madre – come pulire edifici all'alba solo per far quadrare i conti – forgiarono in lui un'ambizione profonda e radicata. Ricorda vividamente di aver detto a se stesso a 14 anni: "Farò così tanti soldi che mia madre potrà avere tutto ciò che vuole", un proposito che divenne una forza potente e trainante.

Insegnamenti Chiave:

• Tenacia e determinazione si coltivano attraverso le prime sfide e il rifiuto di arrendersi.
• La risolutezza, anche se non convenzionale, può essere un tratto imprenditoriale fondamentale.
• I propositi personali e il supporto familiare possono servire da potenti motivatori per l'ambizione a lungo termine.

Postmates: La Sforzo da "Tempo di Guerra" e L'Arte dell'Accordo

Lehmann descrive l'esistenza decennale di Postmates come una continua "modalità di guerra", un ambiente che non solo ha sopportato ma che "ha apprezzato enormemente" perché misurava veramente le sue capacità. Il suo ex collega Nabil lo ha caratterizzato come "non un CEO tenerone", a testimonianza dell'intensa concentrazione richiesta per navigare nel mercato ferocemente competitivo delle consegne on-demand. Il team di Postmates, insiste, era legato da una comunità quasi "ecclesiastica", guidata da una missione condivisa e da un profondo amore per l'azienda. "Tutti coloro che lavoravano a Postmates amavano quell'azienda dal profondo del loro cuore", ricorda, evidenziando un'unità che li rendeva impermeabili alle pressioni esterne di concorrenti, round di finanziamento o voci di corridoio.

Nonostante affrontasse concorrenti che raccoglievano "round di finanziamento sempre più grandi", Lehmann sostiene che Postmates e altri attori chiave nel settore avessero fondamentali "abbastanza solidi", con chiari percorsi verso la redditività nei mercati scalati. Respinge l'idea sbagliata che questi fossero intrinsecamente "modelli di business cattivi", affermando: "Ogni mercato che avevamo su larga scala era redditizio per noi." Il vero campo di battaglia, spiega, era un punto di svolta in cui "l'unica cosa che contava era più capitale per fare più pubblicità." Ciò ha reso necessario un costante fundraising, un processo in cui "ogni singolo round" sembrava difficile. Quando è arrivato il momento dell'acquisizione da parte di Uber, Lehmann chiarisce che Postmates era tutt'altro che disperata. "Avevamo poco meno di 100 milioni di dollari in contanti e il nostro margine di profitto lordo negativo era, credo, a una sola cifra; due o tre trimestri dopo eravamo redditizi come azienda." Si stavano persino preparando per un'IPO. La decisione di vendere è stata pragmatica: sebbene desiderasse essere il CEO di un'azienda quotata in borsa, credeva che il mercato avesse bisogno di consolidarsi e che Postmates avesse raggiunto "il massimo che avremmo potuto spingere l'azienda" come entità autonoma.

Pratiche Chiave:

• Coltivare una missione e una comunità profonde all'interno dell'azienda per favorire la resilienza contro le pressioni esterne.
• Mantenere una solida economia unitaria (unit economics) e un chiaro percorso verso la redditività, anche in mercati altamente competitivi e ad alta intensità di capitale.
• Dare priorità all'allineamento strategico (come il consolidamento del mercato) rispetto all'ego quando si prendono decisioni critiche di uscita.

L'Accordo con Uber: Un Affare da 2,65 Miliardi di Dollari Che Si È Trasformato in 5 Miliardi

L'acquisizione di Uber, pubblicamente riportata a 2,65 miliardi di dollari, nasconde una storia più complessa. Lehmann racconta la telefonata iniziale del CEO di Uber, Dara Khosrowshahi: "Vuoi discutere una fusione tra le aziende? E io ho detto sì, facciamolo." Dopo colloqui preliminari un anno e mezzo prima, il momento era finalmente quello giusto. Con l'attività di ridesharing di Uber colpita dal COVID, il loro focus su Uber Eats si è intensificato, rendendo la forte posizione di mercato di Postmates, in particolare in California, estremamente attraente per il consolidamento.

La strategia di negoziazione di Lehmann per Postmates è stata eseguita magistralmente. Invece di spingere solo per un prezzo nominale iniziale più alto, ha dato priorità a due elementi critici: "nessuna rottura, assolutamente nessuna via d'uscita e nessun vincolo sul prezzo del deal." Quest'ultimo punto si rivelò preveggente. Mentre il prezzo annunciato era di 2,65 miliardi di dollari, il prezzo delle azioni di Uber è salito tra la firma dell'accordo (circa 31 dollari) e la sua chiusura (circa 53-55 dollari). Di conseguenza, il denaro restituito agli azionisti ammontò in ultima analisi a "quasi 5 miliardi di dollari." Lehmann afferma con orgoglio: "Non ho venduto quasi nessuna delle mie azioni", continuando a fare il tifo per Uber. L'intero processo, dalla firma alla ricezione dei fondi, ha richiesto quasi un anno, rendendo il momento effettivo della realizzazione finanziaria "molto anti-climatico." L'unico profondo rimpianto è stata l'incapacità di celebrare questo decennio di viaggio con i suoi 2.000 dipendenti a causa del COVID. È stata "una fine molto strana per una sorta di comunità quasi "ecclesiastica" durata 10 anni."

Approfondimenti Chiave:

• I termini strategici dell'accordo (come l'assenza di vincoli sul prezzo) possono generare rendimenti significativamente più alti rispetto alle cifre iniziali annunciate.
• Dare priorità alla certezza dell'accordo e alla creazione di valore a lungo termine rispetto alle valutazioni nominali a breve termine.
• Le fusioni e acquisizioni sono processi complessi e lunghi che richiedono un focus operativo sostenuto fino alla chiusura finale.

Opinioni Sincere: VC, AI e il Futuro del Tech

Dopo l'acquisizione, Lehmann inizialmente ha cercato di "non fare nulla", ma ha rapidamente realizzato che la sua passione risiedeva nella costruzione. Investire, ha scoperto, "non gli procura la stessa gioia" di creare attivamente prodotti e gestire team. Come fondatore per la seconda volta che ha restituito capitale, gode di vantaggi significativi per la sua nuova azienda, Tiptop: "è molto facile raccogliere fondi, puoi selezionare le persone con cui vuoi lavorare." Ha scelto di lavorare con il suo eroe, Marc Andreessen, a cui aveva proposto Postmates cinque volte senza successo, e ora si trovava corteggiato dal leggendario VC. La semplice convinzione di Andreessen – "se vuoi farlo di nuovo... sono sicuro che ti inventerai qualcosa" – ha portato a un round di Serie A senza negoziazioni complesse. Lehmann, tuttavia, rimane diffidente nel raccogliere "troppo troppo presto", una preoccupazione costante che contrasta con un approccio disciplinato al test delle ipotesi e al "pivot" (cambio di direzione) se necessario.

Le opinioni schiette di Lehmann si estendono al mondo del venture capital. Rivede la sua precedente affermazione "il 99% dei VC sono idioti" in "il 99% sono pecore", descrivendoli come principalmente delle camere di risonanza auto-informate che resistono al pensiero audace e non convenzionale. Crede fermamente che "i migliori VC del mondo siano abbastanza umili da rendersi conto che non cambieranno l'esito" di un'azienda. Racconta una conversazione con Bryan Singerman, che gli disse che sarebbe stato un cattivo VC perché "ci tieni troppo... credi di poter cambiare le cose", mentre i veri investitori capiscono che c'è "molto poco che si possa fare per spostare l'ago della bilancia, a parte scrivere l'assegno e, nel migliore dei casi, stare fuori dai piedi." Il suo consiglio ai fondatori: se ti senti costretto a "convincere costantemente qualcuno a impegnarsi a fondo nel tuo settore o a credere in te, allora allontanati."

Infine, Lehmann condivide la sua visione audace sull'AI: crede che "il telefono è morto" e prevede l'ascesa di un "nuovo tipo di computer che potremmo vedere in ogni casa." Questo dispositivo, progettato puramente per l'inferenza su un chip, non avrebbe uno schermo ma alimenterebbe un'AI personale, basata su modelli open-source con pesi e preferenze individuali. Sostiene che ciò è cruciale per l'efficienza dei costi e l'inferenza localizzata in tempo reale, tracciando paralleli con il passaggio dai mainframe ai personal computer. Crede che Apple sia "intrappolata in una sorta di dilemma dell'inventore" poiché l'AI si è mossa troppo velocemente per il loro attuale paradigma hardware.

Approfondimenti Chiave:

• I fondatori di successo alla loro seconda impresa ottengono un notevole vantaggio nella raccolta fondi e nella costruzione del team.
• I migliori VC forniscono capitale e si tengono in disparte, comprendendo la loro limitata influenza sui risultati operativi.
• I fondatori dovrebbero cercare investitori che credano intrinsecamente nella loro visione, piuttosto che quelli che richiedono costante persuasione.
• Il futuro dell'AI potrebbe risiedere in computer di inferenza personali dedicati, presenti in ogni casa, andando oltre le attuali limitazioni dei dispositivi.

"La maggior parte delle aziende fallisce perché i fondatori si arrendono e noi ci rifiutiamo di farlo." - Bastian Lehmann