Intervista con Kunal Shah

Kunal Shah, un nome sinonimo di imprenditorialità pionieristica in India, ha recentemente partecipato al Lenny's Podcast di Lenny Rachitsky per una conversazione che ha trascenduto il tipico discorso sulle startup. Lungi dall'essere una semplice intervista di affari, questo approfondimento ha offerto una masterclass sulla filosofia di prodotto, le sfumature culturali e l'essenza stessa del comportamento umano, il tutto attraverso la lente unica di un laureato in filosofia divenuto un titano della tecnologia.

Il Framework Delta 4 e la Filosofia di un Fondatore

Kunal Shah non è il tipico fondatore di tecnologia. Con un background intriso di filosofia, il suo approccio al prodotto e alla vita è caratterizzato da profonda riflessione e una ricerca instancabile dei principi sottostanti. Questa curiosità intellettuale lo ha portato a sviluppare il "Framework Delta 4", un potente strumento per valutare la vera innovazione di prodotto, che ha condiviso con Lenny. A differenza delle vaghe nozioni di essere "10 volte migliori", il framework di Kunal offre un modo misurabile per comprendere la disrupción.

Spiega che se un nuovo prodotto o servizio offre un "Delta di efficienza" di quattro o più punti rispetto alla soluzione esistente, accadono tre cose notevoli: diventa irreversibile, gli utenti sviluppano un'alta tolleranza per i suoi occasionali fallimenti e, cosa più importante, possiede una "proposizione unica e degna di vanto" (UBP - Unique Brag-worthy Proposition). Pensate al salto dal chiamare un taxi tradizionale all'usare Uber – questa è un'esperienza Delta 4. Come dice Kunal, "Ogni volta che gli esseri umani sbloccano un prodotto o servizio Delta 4, non riescono a smettere di parlarne o di condividerlo". Questa viralità intrinseca significa che tali prodotti spesso richiedono una spesa di acquisizione clienti bassa, o addirittura nulla. Al contrario, se il delta di efficienza è inferiore a quattro, il prodotto è reversibile, gli utenti hanno tolleranza zero per i fallimenti e non genererà quel prezioso passaparola. Questo framework, ora insegnato persino agli analisti di aziende come Sequoia, è una testimonianza della capacità di Kunal di distillare complessi comportamenti umani in intuizioni attuabili.

Principali Intuizioni:

• Disruzione Misurabile: Il Framework Delta 4 offre un modo quantificabile per valutare se un prodotto è veramente rivoluzionario confrontando il suo punteggio di efficienza con le alternative esistenti.
• Adozione Irreversibile: I prodotti che raggiungono un Delta 4 diventano indispensabili, creando un'alta tolleranza degli utenti per difetti minori e favorendo la difesa organica del prodotto.
• Potenziale Basso CAC: L'intrinseca "proposizione unica e degna di vanto" dei prodotti Delta 4 significa che gli utenti diventano evangelisti naturali, riducendo la necessità di marketing tradizionale.

Il Paradosso Indiano: Perché il Successo Ha un Aspetto Diverso Lì

La conversazione ha preso una svolta affascinante nelle sfumature della cultura indiana, esplorando dapprima lo straordinario successo dei CEO di origine indiana nel panorama tecnologico statunitense – alla guida di giganti come Microsoft, Alphabet e Adobe. Kunal attribuisce ciò a un potente mix: la fame innata e la "spinta a dimostrare il proprio valore" degli immigrati, un apprezzamento sociale per la matematica e la logica, e un profondo rispetto per il "Dharma". Spiega che questi leader eccellono perché "seguono molto bene il Dharma dei fondatori", sostenendo e facendo crescere la visione originale piuttosto che imprimervi la propria identità. Questa è una differenza sottile ma profonda, radicata nella mitologia indiana dove "Rama è elevato in valori ed elevato in obbedienza e Krishna è elevato in valori e basso in obbedienza, ma entrambi sono elevati in valori". I migliori leader, suggerisce Kunal, bilanciano abilmente questi archetipi.

Tuttavia, costruire in India presenta un insieme unico di sfide e opportunità che le aziende globali spesso interpretano erroneamente. Sebbene sia facile accumulare Utenti Attivi Giornalieri (DAU) grazie a dati economici e all'alta penetrazione degli smartphone, convertire questi in un elevato Ricavo Medio per Utente (ARPU) è notoriamente difficile. Con un reddito pro capite medio di circa 2.500 dollari all'anno, l'India diventa una "fucina di MAU" per molti giganti globali piuttosto che un mercato ad alto reddito. Ciò è ulteriormente complicato da una distinzione culturale: il "valore del tempo non è lo stesso". Come sottolinea Kunal, "nessun indiano è mai stato pagato a ore in tutta la sua vita", il che significa che il concetto di pagare per l'efficienza che fa risparmiare tempo è difficile da comprendere, una realtà riflessa nell'assenza di una parola per "efficienza" in molte lingue indiane.

Un'altra intuizione sorprendente per gli imprenditori occidentali è che nei "mercati a bassa fiducia" come l'India, "la specializzazione è una maledizione". Invece di specializzarsi, la mancanza di una robusta fiducia istituzionale porta a una "concentrazione di fiducia" attorno a poche entità consolidate. Questo è il motivo per cui prosperano le "super app" e i conglomerati come Tata, che producono di tutto, dal sale alle automobili. La fiducia nel marchio diventa esponenzialmente più critica, poiché i consumatori sono diffidenti nel provare offerte nuove e non comprovate. Questo ambiente a bassa fiducia favorisce anche una cultura di avversione al rischio, dove lo stigma sociale di una startup fallita può influenzare tutto, dalle prospettive di carriera ai matrimoni combinati. In un tale ambiente, il costante interrogativo "quando diventerete redditizi?" che Kunal riceve, anche da non investitori, evidenzia un divario culturale nella comprensione dei moderni modelli di business internet. Come osserva, "l'invidia è iperlocale" – il dubbio spesso viene da chi è più vicino, non da figure distanti come Elon Musk.

Principali Intuizioni:

• Dharma come Principio di Leadership: I CEO indiani di successo spesso sostengono il "Dharma" (valori/principi) originale dei fondatori dell'azienda, dando priorità al mantenimento rispetto all'eredità personale.
• Disparità DAU-ARPU: L'India offre una crescita massiccia di utenti (DAU) ma un ricavo medio per utente (ARPU) significativamente inferiore a causa delle realtà economiche e del valore culturale del tempo.
• Concentrazione della Fiducia: I mercati a bassa fiducia favoriscono le "super app" e i marchi consolidati che offrono un'ampia gamma di servizi, rendendo la "specializzazione" una strategia meno efficace rispetto alle economie ad alta fiducia.
• Impatto dell'Avversione al Rischio: Le norme sociali in India comportano un costo sociale più elevato per il fallimento, smorzando l'assunzione di rischi imprenditoriali rispetto ai mercati occidentali e influenzando la percezione pubblica della redditività delle startup.

Crescere con Convinzione: CRED e l'Evoluzione di un Fondatore

Il percorso di Kunal con Cred, la sua ultima impresa valutata oltre 6 miliardi di dollari, esemplifica molte di queste intuizioni. La premessa fondamentale di Cred era una radicale partenza dalla mentalità del "prossima Cina": mirare esplicitamente alle sole "25 milioni di famiglie" in India che possiedono un significativo potere d'acquisto e una prospettiva globale. Questa convinzione, sebbene rischiosa, era supportata dal suo precedente successo con Freecharge, permettendogli di raccogliere un sostanzioso Series A senza una prova immediata di monetizzazione. Questo cambiamento di focus si è rivelato cruciale, dimostrando che capire chi è il tuo cliente, piuttosto che solo quanti utenti hai, è fondamentale in India.

L'evoluzione da una startup "da zero a uno" a un'impresa "da dieci a cento" porta anche le proprie sfide, spesso richiedendo la trasformazione del fondatore. Kunal sottolinea che i fondatori sono, nel loro nucleo, "assorbitori di incertezza" – per dipendenti, investitori e clienti. Tuttavia, la natura di questo assorbimento cambia drasticamente con la scala. Gli investitori delle prime fasi tollerano un'alta incertezza, ma i fondi sovrani nel vostro cap table richiedono una stabilità significativa. Ciò richiede una continua evoluzione sia del fondatore che della cultura organizzativa, un processo che egli chiama "raffinare l'organizzazione" per infondere pratiche affidabili e scalabili senza perdere il DNA iniziale e agile. Sottolinea che "i bacini di profitto di un paese dicono molto su ciò che il paese valorizza", notando che le società patriarcali spesso mostrano capitalizzazioni di mercato più forti nei servizi finanziari che nel retail basato sui consumi, un modello chiaramente visibile in India.

Principali Apprendimenti:

• Convinzione sul Mercato Mirato: Il successo di Cred è derivato dal concentrarsi su una demografia specifica e di alto valore piuttosto che inseguire un'ampia acquisizione di utenti a basso ARPU.
• Il Fondatore come Assorbitore di Incertezza: Il ruolo del fondatore si sposta dall'assorbire un'alta incertezza nella fase seed al fornire una stabilità sostanziale per gli investitori delle fasi successive.
• "Raffinare l'Organizzazione": La scalata richiede una consapevole evoluzione della struttura organizzativa e del talento per bilanciare il DNA agile "da 0 a 1" con l'affidabilità necessaria per una crescita "da 10 a 100".
• I Bacini di Profitto come Barometro Culturale: Le industrie più redditizie di una nazione offrono profonde intuizioni sui suoi valori culturali e le sue priorità economiche sottostanti.

La Ricerca Ininterrotta: Coltivare la Curiosità e l'Adattamento

Al centro del successo sostenuto e della profondità filosofica di Kunal Shah c'è un profondo impegno per la curiosità. Egli la considera l'antitesi dell'esperienza, affermando: "una persona curiosa è qualcuno che dimostra costantemente di non essere orgogliosa della propria esperienza". Questa disponibilità ad ammettere l'ignoranza e ad affrontare nuovi problemi con entusiasmo è, per lui, la base della crescita e dell'adattamento continui. La curiosità, sostiene, deve scaturire da un luogo di sicurezza, permettendo agli individui – anche a un CEO – di fare "domande stupide" senza paura. Questa agilità mentale è cruciale per navigare in ambienti imprevedibili, una lezione illustrata in modo netto durante la pandemia di COVID-19.

Kunal illumina ulteriormente il potere dell'adattamento attraverso una affascinante analogia biologica, ricordando la sua domanda a GPT sulle specie che sono sopravvissute per oltre 100 milioni di anni. Le risposte – creature come i limuli e i coccodrilli – condividevano tre tratti chiave: la capacità di ridurre il metabolismo a piacimento (come un'azienda che rallenta il "burn" durante una crisi), un "tasso di conversione molto alto in ogni tentativo di procurarsi cibo" (alto giudizio ed esecuzione efficace), e una notevole adattabilità ai cambiamenti ambientali. Quest'ultimo punto, osserva, "deriva dalla Curiosità". Questa capacità di "cambiare molto rapidamente" e di evitare di diventare un "peso" in un mondo in continua evoluzione è ciò che rende la curiosità non solo una virtù, ma un'abilità di sopravvivenza vitale per individui e organizzazioni.

Principali Pratiche:

• Abbracciare l'Ignoranza: Dimostrare attivamente curiosità e fare domande, anche "stupide", è più prezioso che mostrare costantemente la propria esperienza.
• Sicurezza per la Crescita: Coltivare un senso di sicurezza permette agli individui di essere apertamente curiosi, favorendo l'apprendimento continuo e una crescita composta.
• Metabolismo Adattivo: Come le specie a lunga sopravvivenza, le organizzazioni devono sviluppare la capacità di "ridurre strategicamente il metabolismo" (gestire il "burn") durante periodi di incertezza.
• Alto Giudizio e Conversione: Concentrarsi su opportunità ad alto impatto con un forte "tasso di conversione", piuttosto che inseguire numerosi sforzi meno efficaci.

"L'inefficienza è il più grande datore di lavoro del mondo." - Kunal Shah