Intervista con Reed Hastings

Reed Hastings, un nome sinonimo di intrattenimento globale, è recentemente tornato in un campus familiare: la Stanford Graduate School of Business. È stato un momento che ha chiuso un cerchio per il Presidente e Co-Fondatore di Netflix, il quale, decenni fa, come solitario studente di master in informatica, aveva tentato di iscriversi contemporaneamente alla GSB, ma era stato rifiutato. Poco sapeva Stanford che stava rifiutando un futuro dirigente del settore media la cui azienda sarebbe presto diventata un fenomeno culturale, spingendo la GSB a creare un vero e proprio trailer in stile Netflix, un'ode umoristica alla vita della business school, per il suo ritorno.

La Scintilla della Creazione: Dagli Stuzzicadenti alla Cannella al Foot Mouse

Ancor prima di Netflix, Reed Hastings ha dimostrato un'inesauribile spinta imprenditoriale. Fin dalle scuole medie, vendendo stuzzicadenti imbevuti di cannella per un nichelino, era "sempre impegnato in piccoli progetti", spinto dal desiderio di creare. Questa scintilla iniziale è maturata durante il suo periodo a Stanford a metà degli anni '80, dove quasi abbandonò gli studi per perseguire quello che credeva sarebbe stato un rivoluzionario "foot mouse" – un dispositivo progettato per consentire agli utenti di controllare il cursore di un computer con il piede, liberando le mani dalla tastiera e dal mouse tradizionale. Sebbene alla fine si sia rivelata una "idea terribile" a causa dei crampi alle gambe e dei problemi di igiene, Hastings riflette sul profondo impegno personale: "Ero altrettanto impegnato in quell'idea terribile quanto lo sono stato con Netflix."

La sua prima impresa di successo, Pure Software, un'azienda tecnologica specializzata in strumenti di programmazione C e C++, gli ha offerto lezioni cruciali, sebbene dolorose. Hastings ammette: "Avevo solo una marcia, ovvero lavorare sodo, quindi non avevo alcuna sofisticazione". Nonostante prodotti eccellenti e un raddoppio delle vendite anno dopo anno, l'azienda soffriva di caos interno, sostituendo il proprio responsabile delle vendite cinque volte in cinque anni. Questa esperienza, contrassegnata da quello che descrive come aver fatto "le cose sbagliate", ha profondamente influenzato il suo approccio alla costruzione della cultura di Netflix.

Key Learnings:

• Le prime imprese imprenditoriali, anche quelle fallite, costruiscono competenze fondamentali e impegno.
• L'eccellenza del prodotto da sola non basta; è vitale una comprensione sofisticata del business e dell'organizzazione.
• Il caos interno può compromettere anche prodotti di successo, portando a opportunità mancate.

L'Azzardo ad Alto Rischio: Navigando nella Tempesta Qwikster

Il percorso di Netflix non è stato privo di quasi-catastrofi. L'azienda è stata fondata sulla visione dei "film su Internet", utilizzando inizialmente i DVD come rete di distribuzione digitale temporanea, sapendo che lo streaming era la destinazione finale. Tuttavia, il percorso verso lo streaming non fu liscio. Nel 2011, Netflix prese la decisione audace e altamente controversa di separare i suoi servizi di DVD e streaming, notoriamente soprannominati "Qwikster". Questa mossa provocò un significativo malcontento dei clienti, un forte calo del valore delle azioni (75%) e i primi licenziamenti importanti dell'azienda.

Hastings spiega la logica dietro questa mossa aggressiva e rischiosa: "Pensavamo allo streaming da 15 anni... Questo era il nostro momento e saremmo stati noi a farcela". Credeva che la maggior parte dei team di gestione fossero "troppo cauti nel preservare l'attività attuale" e che Netflix dovesse essere così aggressiva "da farci rizzare i peli sulla nuca". Sebbene la visione a lungo termine dello streaming alla fine abbia prevalso, i tempi erano sbagliati. Hastings descrive candidamente le immediate conseguenze: "Era più o meno come guidare, distrarsi leggendo un messaggio, e schiantarsi, con il proprio figlio sul sedile posteriore in ospedale". L'azienda era "gravemente ferita". Nonostante il trauma, Netflix scelse consapevolmente di non "ipercorreggere" diventando troppo conservatrice, confidando nella propria strategia aggressiva a lungo termine per costruire un futuro di streaming resiliente.

Key Changes:

• Cambiamento strategico per separare i servizi DVD e streaming, accelerando il passaggio a un modello streaming-first.
• Pianificazione aggressiva a lungo termine, che privilegia la visione futura rispetto alla conservazione dell'attività attuale.

Key Learnings:

• L'aggressività è necessaria per l'innovazione, ma i tempi di mercato e la prontezza dei clienti sono cruciali.
• La resilienza significa non ipercorreggere di fronte al fallimento, ma rimanere fedeli a una visione strategica fondamentale.

Costruire una Cultura da Campioni: Libertà, Responsabilità e il Keeper Test

Una delle risorse più celebrate e dibattute di Netflix è la sua cultura distintiva, notoriamente delineata nel suo documento "Libertà e Responsabilità". Hastings sottolinea che furono "tra i primi a definirla e a dire: team, non famiglia". Questa filosofia impone che "ognuno deve lottare per il proprio posto di lavoro ogni anno, come nello sport professionistico". Una dichiarazione sconvolgente 15 anni fa, che affermava che "una performance adeguata ottiene un generoso pacchetto di buonuscita". Questo netto contrasto con il modello "familiare" tradizionale delle organizzazioni, radicato in 10.000 anni di storia umana, richiedeva alle persone di "non giudicarci come una famiglia".

Una pratica fondamentale derivata da questa cultura è il "keeper test". Ai manager viene chiesto se "lotterebbero per trattenere qualcuno se quel loro dipendente stesse pensando di andarsene". In caso contrario, viene offerto un pacchetto di buonuscita. Hastings ha persino inscenato un licenziamento compassionevole ma diretto, sottolineando che la generosa buonuscita "è una tangente al manager per fare il suo lavoro", poiché i manager, essendo brave "persone che sanno trattare con le persone", spesso non amano licenziare. Riflettendo sull'evoluzione di questa cultura, Hastings desidera che avessero parlato "abbastanza d'amore". Ora immagina una sintesi per il dipendente ideale di Netflix: "campioni dal grande cuore, che raccolgono la spazzatura". Questo incarna la generosità d'animo, una richiesta di eccellenza e un forte senso di responsabilità nel "fare la cosa giusta anche quando nessuno guarda".

Key Practices:

• Cultura "Libertà e Responsabilità" esplicitamente definita, che enfatizza una mentalità "team, non famiglia".
• Il "keeper test" per i manager per valutare il valore dei dipendenti e avviare partenze rispettose con una generosa buonuscita.
• Promuovere un feedback continuo, sincero e attento come "spazzolatura e filo interdentale" per l'igiene emotiva.

Il Futuro della Narrazione: AI, Gaming e Responsabilità Globale

Come azienda globale, Netflix ha un'immensa responsabilità nelle storie che racconta. Hastings chiarisce l'obiettivo primario dell'azienda: "La nostra responsabilità principale è verso i nostri clienti, per intrattenerli". Cita la tumultuosa controversia di Dave Chappelle come un momento cruciale che ha consolidato la loro posizione: i dipendenti dovrebbero essere orgogliosi di un intrattenimento efficace, "non per far loro pensare che ogni spettacolo fosse un riflesso dei nostri valori". Ciò consente l'esplorazione di fantasie e finzioni diverse senza che tali elementi vengano considerati accettabili in ufficio.

Guardando al futuro, l'IA non è vista come una minaccia esistenziale, ma come un "acceleratore essenziale per l'autore" che aiuterà Netflix a "essere più creativa" e a produrre più spettacoli. Sebbene non ancora in produzione finale, l'IA è già "abbastanza incredibile a livello di prototipazione". Hastings crede che l'IA si muoverà "verso l'alto nello stack", trasformando le attività di basso livello e alla fine aree più creative, proprio come nel campo legale. Allo stesso modo, Netflix sta investendo massicciamente nel gaming, considerandolo un'altra forma di "creatività" con esigenze simili di elevati investimenti iniziali e di costruzione della comunità, come nel cinema e nella televisione. La vera preoccupazione competitiva, nota, deriva dai "contenuti generati dagli utenti, come YouTube e TikTok", che offrono un ritmo diverso di intrattenimento e potrebbero modificare i gusti del pubblico.

Key Insights:

• La responsabilità principale di Netflix è l'intrattenimento, separata dall'applicazione dei valori aziendali in ogni spettacolo.
• L'IA è un potente strumento creativo e un acceleratore per la produzione di contenuti, destinato a trasformare varie fasi.
• Il gaming rappresenta una naturale estensione della narrazione creativa, affrontando la concorrenza delle piattaforme di contenuti generati dagli utenti.

Oltre Netflix: Filantropia e Ridefinire il Domani

Ora come Presidente, Reed Hastings gode di un ruolo meno operativo, consentendo ai suoi successori, Ted Sarandos e Greg Peters, di guidare. Il suo focus primario si è spostato sulla filantropia, aspirando a essere un "baby Bill Gates" – un orientamento tecnocratico al miglioramento del benessere umano. I suoi sforzi sono concentrati sull'economia africana, esplorando interventi tecnologici come le reti mobili e il solare, e negli Stati Uniti, sostenendo scuole pubbliche senza scopo di lucro, in particolare le charter school, per la loro costante eccellenza.

Hastings conclude con una potente riflessione sul "ridefinire il domani", evidenziando due motori principali del progresso umano: la tecnologia e "i sistemi etici morali, la nozione di identità... Io la chiamo storia". Indica cambiamenti storici come l'etica del "porgi l'altra guancia" del Nuovo Testamento o l'idea del "consenso dei governati" come esempi di progresso morale con "un impatto enorme nella società umana". Per Hastings, mentre la tecnologia offre soluzioni basate sulla scienza, soprattutto per questioni come il cambiamento climatico, l'evoluzione della psicologia umana e le "grandi idee che ci connettono" sono altrettanto vitali per costruire una società migliore e un mondo migliore, guidati dalla duratura forza della speranza.

Key Practices:

• Passaggio da CEO a Presidente, consentendo una nuova leadership pur concentrandosi su iniziative filantropiche.
• Investimenti filantropici strategici in aree come lo sviluppo economico africano e le scuole charter statunitensi.
• Sostenere il potere della tecnologia e le narrative morali in evoluzione come motori del progresso sociale.

"Qual è la storia che ci porta a fidarci l'uno dell'altro? Qual è la storia che ci fa identificare con chi siamo?" - Reed Hastings