Intervista con Crystal Widjaja

Il percorso di Crystal Widjaja da studentessa impaziente di scienze politiche a gigante di prodotto e crescita nel Sud-est asiatico è a dir poco straordinario. Su Lenny's Podcast, svela le sue esperienze in Gojek – un'azienda che ora supera in scala molti giganti tecnologici occidentali – e Kumu, offrendo una masterclass su crescita "scrappy", analisi d'impatto e costruzione di team che fanno davvero la differenza. Questa non è solo una storia di successo della Silicon Valley; è un'immersione profonda in un approccio completamente diverso e incredibilmente efficace.

Da Craigslist a Decacorn: Il Percorso Non Convenzionale di Crystal

La traiettoria di carriera di Crystal è la prova di un pensiero non convenzionale. Rifiutando il tradizionale percorso tecnologico dopo il college, ottenne un lavoro di ricerca nell'investment banking, dove la sua impazienza per i dati manuali la portò a imparare da sola MySQL. Rendendosi conto che la finanza tradizionale non era abbastanza orientata alla tecnologia, inviò letteralmente una "cold email" a Gojek, una startup indonesiana emergente, chiedendo loro di "scommettere" su di lei. Lo fecero, e il resto è storia. Descrive i primi giorni di Gojek come incredibilmente rischiosi, essendosi unita quando l'azienda operava da "una casa", un momento che ammette le fece chiedere se avesse "fatto un errore enorme". Eppure, il problema di fondo che Gojek risolveva – il traffico orrendo in Indonesia – era innegabile, e la disponibilità del team a spingersi al limite era immediatamente evidente.

Crystal ricorda una tattica mozzafiato per assumere autisti su larga scala: "Sentivo che era un problema molto risolvibile e finimmo per affittare uno stadio per assumere circa 60.000 autisti in un paio di settimane". Questo aneddoto incapsula perfettamente l'approccio unico, spesso audace, richiesto per prosperare in mercati come il Sud-est asiatico, dove le infrastrutture fisiche e il comportamento dei consumatori presentano sfide e opportunità molto diverse rispetto all'Occidente. Questo ambiente spiega anche l'ascesa delle "super app" come Gojek (ora GoTo) e Kumu. In regioni dove i telefoni cellulari sono spesso gli unici computer che le famiglie possiedono, e lo spazio di archiviazione è un bene prezioso, consolidare i servizi in un'unica app non è solo conveniente; è una necessità. Come spiega Crystal, "Quando il tuo telefono è pieno, eliminerai una foto di tuo figlio o eliminerai questa app? Probabilmente eliminerai l'app". Questa intuizione rivela una differenza fondamentale nelle esigenze degli utenti, rendendo il modello delle super app una soluzione potente per un intero continente.

Key Learnings:

• Abbraccia Percorsi Non Convenzionali: A volte le opportunità di maggiore impatto emergono da percorsi non standard e scommesse personali audaci.
• Comprendi la Fisica del Mercato: Le strategie di crescita devono essere profondamente radicate nelle realtà culturali, economiche e tecnologiche uniche del mercato di riferimento.
• Risolvi Problemi Fondamentali: I prodotti che affrontano punti dolenti innegabili (come il traffico o le limitazioni di archiviazione del telefono) hanno il potenziale per una crescita esplosiva, anche con rischi nelle fasi iniziali.

L'Arte della Crescita "Scrappy" e del "Fare Cose Che Non Scalano"

In Gojek, Crystal è diventata una maestra nel "fare cose che non scalano" – spesso chiamato metodo "Mago di Oz" – per validare rapidamente le idee. Di fronte alla necessità di testare una funzionalità di abbonamento, invece di svilupparla, crearono una soluzione manuale. Aggiunsero 100 autisti a un gruppo WhatsApp, istruendoli a proporre un abbonamento ai clienti, riscuotere $10 in contanti e inviare un messaggio al team. Il team di Crystal applicò quindi manualmente i voucher e detrasse il denaro. Questo processo incredibilmente manuale, eppure efficace, permise loro di validare la proposta di valore e i tassi di conversione senza una singola riga di codice.

Questa filosofia si estende oltre il semplice test delle funzionalità. Gojek sfruttò il suo asset più visibile per la crescita: i suoi autisti. Incentivando gli autisti ad agire come venditori per GoPay (il servizio di e-wallet), offrendo loro denaro extra per convincere i clienti a ricaricare i loro portafogli digitali, Gojek attinse a un canale di vendita potente e captive. "Non credereste a quanto possa essere bravo un venditore quando siete letteralmente intrappolati in macchina con lui, diretti da qualche parte", scherza Crystal. Questo programma ha rappresentato il 60% dell'acquisizione di GoPay una volta rilasciato. Per le startup nelle fasi iniziali con dati limitati, Crystal sostiene di condurre esperimenti anche con soli 30 utenti. Anche se la precisione migliorerà con più dati, "quello che è meglio di avere zero è sicuramente 30", afferma, sottolineando che le tendenze sottostanti emergono spesso rapidamente, consentendo un'iterazione rapida.

Key Practices:

• Test "Mago di Oz": Simula manualmente nuove funzionalità o esperienze per validare la domanda prima di investire nello sviluppo.
• Sfrutta gli Asset Esistenti: Identifica e incentiva canali di crescita unici che sono intrinseci al tuo prodotto o servizio, come gli autisti di Gojek.
• Sperimenta Presto e Spesso: Non aspettare numeri massicci di utenti; conduci esperimenti con piccoli campioni (anche 30 utenti) per raccogliere rapidamente dati direzionali e iterare.
• Risolvi il "Setup Moment": Invece di concentrarti direttamente sulla conversione, identifica e risolvi problemi precedenti come "fiducia" o "attrito" che impediscono agli utenti di raggiungere il loro "momento aha".

Oltre le Vanity Metrics: La Ricerca di Vere Intuizioni

Crystal è notoriamente critica su come la maggior parte delle aziende approccia l'analisi, cadendo spesso nella trappola di raccogliere "intrattenimento" anziché "notizie". Come la definisce, "Le vere notizie sono informazioni che cambiano ciò che fai nel mondo reale, e se non cambi ciò che stai facendo, quello che stai facendo è solo intrattenimento". Il problema fondamentale, spiega, risiede nel confondere le misurazioni con le intuizioni. Un'osservazione come "gli utenti esperti effettuano quattro volte più prenotazioni" è una misurazione; manca di contesto e non spiega il perché.

Le vere intuizioni emergono dalla comprensione del "perché" strumentando gli eventi con proprietà ricche. Ad esempio, invece di tracciare solo "mappa caricata", Gojek tracciava proprietà come "quanti autisti vedono sullo schermo", "in che città si trova" o "c'è il surge pricing". Questo contesto granulare permise loro di scoprire che gli utenti che vedevano solo due autisti avevano molte meno probabilità di convertire rispetto a quelli che ne vedevano cinque. Questa intuizione spinse all'azione: capire dove e quando l'offerta di autisti era bassa e poi affrontarla. Crystal offre anche benchmark concreti sulla retention: 60% di retention settimanale per i prodotti gratuiti, 20-30% per i prodotti a pagamento e un critico 80% per i test con "amici e famiglia". "Se non riesci nemmeno a convincere le persone che tengono a te a usare il prodotto, probabilmente non risolverà il problema per nessun altro", afferma.

Key Insights:

• "Notizie" vs. "Intrattenimento": Assicurati che la raccolta dati porti a cambiamenti attuabili nel comportamento o nella strategia, non solo a osservazioni interessanti.
• Misurazioni ≠ Intuizioni: Comprendi la differenza tra un fatto osservato e un'intuizione che fornisce contesto e spiega il "perché".
• Strumentazione Ricca: Traccia gli eventi con numerose proprietà (ad esempio, posizione, contesto, opzioni disponibili) per scoprire i fattori causali dietro il comportamento dell'utente.
• Benchmark di Retention: Punta a tassi di retention elevati (ad esempio, 60% settimanale per i prodotti gratuiti, 80% per gli early adopter) come chiaro segnale di product-market fit.

Strutturare per una Crescita Sostenibile: L'Approccio della "Cleanup Crew"

L'esperienza di Crystal in Gojek ha plasmato la sua visione su come i team di crescita dovrebbero operare, specialmente nelle fasi iniziali. Inizialmente, non definirono esplicitamente la "crescita", ma riconobbero "lacune evidenti da colmare". Mentre i team di prodotto principali si concentravano sulle funzionalità fondamentali, il team di crescita divenne la "squadra di pulizia" (cleanup crew), affrontando tutto, dall'ottimizzazione dei tassi di consegna degli SMS per i nuovi iscritti all'educazione degli utenti alle prime armi. Collegavano i puntini, assicurando agli utenti un percorso senza interruzioni anche se le funzionalità principali non erano completamente rifinite.

Ciò significava comprendere comportamenti sottili degli utenti, come un nuovo utente che non sapeva di dover cercare l'autista anziché aspettare. Il team di crescita avrebbe colmato queste lacune educative. Crystal sottolinea che la prima assunzione per la crescita non dovrebbe arrivare con l'aspettativa di "modellare tutto", ma piuttosto di "scegliere un piccolo ambito su cui lavorare che sanno essere realizzabile". Questo richiede una profonda comprensione dei numeri. "Devi avere qualcuno che sappia come gestire correttamente i numeri", sottolinea, evidenziando l'importanza dell'intuizione statistica per evitare di prendere decisioni basate su interpretazioni errate o campioni di piccole dimensioni. Il vero valore di un team di crescita risiede nella sua capacità di identificare e affrontare le opportunità di maggiore impatto, sbloccando la crescita futura.

Key Practices:

• Identifica e Colma le Lacune: I team di crescita eccellono affrontando le carenze dell'esperienza utente o le inefficienze operative che i team di prodotto principali potrebbero non prioritizzare.
• Integra la Crescita: L'integrazione di growth product manager nei team principali aiuta a sintetizzare gli obiettivi di crescita direttamente nello sviluppo del prodotto.
• Assumi per l'Intuizione Statistica: Le prime assunzioni per la crescita dovrebbero possedere una solida comprensione di statistiche, campionamento e bias per garantire che le decisioni basate sui dati siano solide.
• Concentrati sull'Impatto: Prioritizza gli sforzi che hanno il massimo potenziale di impatto e possono sbloccare la crescita futura, anche se non sono i progetti più "appariscienti".

"La cosa peggiore possibile è avere una persona addetta alla crescita che pensa di fare la cosa giusta, ma misura le cose in modo sbagliato e si concentra sulle aree sbagliate." - Crystal Widjaja