Intervista con Brian Chesky

Non capita tutti i giorni di sentire una storia di startup che inizia con una scuola d'arte, passa attraverso $30.000 di debiti su carte di credito, e presenta un momento cruciale che coinvolge cereali per la colazione a tema presidenziale. Eppure, questo è precisamente il viaggio che Brian Chesky, CEO e co-fondatore di Airbnb, ha condiviso durante la sua coinvolgente intervista "Blitzscaling" con Greylock. Il suo racconto schietto offre lezioni inestimabili sull'imprenditorialità, il design e l'incessante perseguimento di un'idea inizialmente considerata da molti come "la peggiore idea che abbia mai funzionato".

La "Peggior Idea Che Abbia Mai Funzionato": La Genesi di un Designer

Il percorso di Brian Chesky per diventare un titano della tecnologia fu tutt'altro che convenzionale. A differenza di molti fondatori della Silicon Valley, Chesky era un designer industriale di formazione, un laureato della Rhode Island School of Design (RISD). I suoi genitori, entrambi assistenti sociali, speravano semplicemente che trovasse un lavoro con un'assicurazione sanitaria, e come ricorda scherzosamente: "Non sapevo nemmeno che esistesse. Non so nemmeno se avessi mai sentito la parola imprenditore." Questo background artistico si rivelò cruciale, poiché la RISD gli insegnò una potente verità: "Sei un designer, puoi ridisegnare tutto ciò che ti circonda," in sostanza, "puoi cambiare il mondo."

La genesi di Airbnb nacque dalla necessità e da un lampo di soluzione creativa dei problemi. Nell'ottobre 2007, fresco di dimissioni dal suo lavoro di designer industriale e dopo aver guidato fino a San Francisco con soli $1.000, Chesky e il suo co-fondatore Joe Gebbia si ritrovarono incapaci di pagare il loro affitto di $1.150. Una importante conferenza di design era in città, e tutti gli hotel erano esauriti. La "soluzione creativa" a cui arrivarono? Gonfiare tre materassi ad aria, chiamarla "The Air Bed and Breakfast", e ospitare designer. Questi primi tre ospiti—da Boston, Utah e India—forgiarono inaspettatamente connessioni che trascendevano una semplice transazione. Come descrive Chesky: "Ha condensato un'amicizia di un anno in un paio di giorni. E così queste persone sono arrivate come estranei, e se ne sono andate letteralmente come amici." Questa profonda connessione umana innescò la consapevolezza che la loro "piccola idea folle" aveva un potenziale ben maggiore del semplice pagare l'affitto. Per un breve periodo, esplorarono persino un "sito web per trovare coinquilini" finché non scoprirono che esisteva già, realizzando, come dice Chesky: "L'idea originale erano materassi ad aria per conferenze... Naturalmente si scoprì che la piccola idea folle che pensavamo nessuno avrebbe fatto, divenne la grande idea."

Key Insights:

• Un background non convenzionale può fornire una lente unica per la risoluzione dei problemi.
• Risolvere un problema personale (come pagare l'affitto) può essere la scintilla per un'idea che cambia il mondo.
• Idee "stupide" o scartate spesso nascondono un potenziale significativo perché altri le trascurano.
• Profondi legami personali con i primi utenti possono rivelare il vero valore di un prodotto nascente.

La Foga e l'Imprenditore di Cereali

La strada da una "piccola idea folle" a un'attività in crescita fu lastricata di impegno incessante e ripetuti rifiuti. Airbnb "lanciò" più volte, iterando costantemente il loro prodotto, passando dai materassi ad aria ai letti veri, e infine costruendo un sistema di pagamento integrato. Gli investitori tradizionali, tuttavia, non erano convinti. Chesky racconta di aver presentato la loro idea a 15 angel investor per soli $150.000, con molti che non risposero nemmeno, altri giudicando il mercato "non abbastanza grande", o semplicemente "non entusiasti del settore dei viaggi come categoria." Il punto più basso? Una riunione imbarazzante in cui il loro sito web live fallì, lasciando Chesky con nient'altro che una spiegazione impacciata. Ricorda un mentore che gli disse: "Brian, spero non sia l'unica idea su cui stai lavorando."

Con decine di migliaia di dollari di debiti su carte di credito e un co-fondatore che pensava di andarsene, Chesky e Gebbia toccarono il fondo. Disperati, escogitarono un piano audace: vendere cereali per la colazione. Progettarono scatole personalizzate per "Obama Oh's, The Breakfast of Change" e "Capt'n McCain's, A Maverick in Every Bite", piegando a mano 1.000 scatole di cartone. Questi cereali in edizione limitata, venduti a $40 a scatola, notoriamente raccolsero $30.000 – abbastanza per mantenere a galla l'azienda. Questa leggendaria trovata dell'"imprenditore di cereali" non solo generò i fondi tanto necessari, ma ottenne anche una significativa attenzione della stampa, dimostrando, come osservò in seguito Paul Graham di Y Combinator, che "Se riesci a convincere le persone a pagare $40 per una scatola di cereali da $4, forse puoi convincere estranei a soggiornare nelle case di altri estranei."

Key Changes:

• Evoluzione del prodotto oltre gli eventi di nicchia e i materassi ad aria a una piattaforma globale di home-sharing con pagamenti integrati.
• Passaggio da una comunicazione diretta con la stampa a una strategia PR "dal basso", iniziando con i blogger.
• Adozione di tattiche non convenzionali e persino "assurde" (come la vendita di cereali) per generare clamore e finanziamenti.

Key Learnings:

• La persistenza è fondamentale di fronte allo scetticismo degli investitori e alle difficoltà finanziarie.
• "Se lanci e nessuno se ne accorge, puoi semplicemente continuare a lanciare."
• La disperazione può essere un potente catalizzatore per la risoluzione creativa dei problemi e la raccolta fondi unica.
• "La differenza tra essere disoccupato ed essere un imprenditore è nella tua testa, di solito è una mentalità."

Crescere attraverso un Amore Profondo: Y Combinator & "Cose che non scalano"

Dopo l'avventura dei cereali, Airbnb si ritrovò di nuovo quasi in bancarotta, ma l'intervista di Y Combinator con Paul Graham fu un punto di svolta. Graham, inizialmente scettico ("Le persone lo stanno davvero facendo? Cosa c'è che non va in loro?"), fu influenzato dalla pura ingegnosità dimostrata dagli Obama O's. Definì i fondatori "scarafaggi", un complimento nel mondo delle startup, a significare la loro capacità di sopravvivere a qualsiasi cosa.

Y Combinator fornì struttura e, crucialmente, un cambiamento di filosofia. Graham impartì forse il consiglio più importante che Chesky avesse mai ricevuto: "È meglio avere 100 persone che ti amano, piuttosto che un milione di clienti a cui piaci solo in qualche modo." Questo liberò i fondatori dalla pressione dell'appeal di massa, permettendo loro di concentrarsi sulla profonda soddisfazione del cliente. Adottarono letteralmente una strategia di "fare cose che non scalano": volando da Mountain View a New York settimanalmente, andando porta a porta, vivendo con i loro host, scattando foto professionali delle inserzioni, scrivendo le recensioni iniziali e persino consegnando assegni personalmente. Questo impegno intenso e intimo permise loro di comprendere i punti dolenti degli host e costruire un prodotto che risuonasse davvero. Chesky riconobbe: "È un problema intellettuale totalmente diverso scalare qualcosa che 100 persone amano, piuttosto che capire cosa sia." Nell'aprile 2009, erano "Ramen profitable" (il che significa che potevano sostenersi con noodles economici) e avevano centinaia di utenti appassionati. Questa dedizione portò infine a un investimento di $600.000 da Sequoia Capital, legittimando la loro visione.

Key Practices:

• Coltivato intenso focus e dedizione (lavorando dalle 8 del mattino a mezzanotte, 7 giorni su 7) durante i periodi critici.
• Prioritizzato la creazione di un prodotto che 100 persone amassero profondamente, piuttosto che milioni a cui piacesse passivamente.
• Implementato tocchi personali "non scalabili" come visite di persona, fotografia e supporto diretto.
• Focalizzato sul raggiungimento della redditività (anche "Ramen profitable") come cuscinetto contro l'incertezza del mercato.

Oltre le Cinque Stelle: La Filosofia del Design a Sette Stelle e il Prodotto nel Mondo Reale

Una volta trovato il product-market fit, l'effetto rete di Airbnb iniziò a diffondersi organicamente, con gli ospiti che si convertivano in host e il passaparola che guidava la crescita. Ma la filosofia del design di Chesky continuò a spingere i confini. Introdusse il concetto di "design a sette stelle", sfidando il suo team a pensare oltre il tipico sistema di valutazione a cinque stelle. Sosteneva che un'esperienza a cinque stelle è semplicemente ciò che i clienti si aspettano; un prodotto veramente amato deve fare di più.

Per illustrare, Chesky delinea giocosamente le crescenti possibilità di un'esperienza di check-in: cinque stelle è un host che semplicemente apre la porta. Sei stelle? Prelievo in aeroporto. Sette stelle? Una limousine fornita dei tuoi snack e riviste preferite. Otto stelle? Una parata di elefanti in tuo onore. Nove stelle? Un'accoglienza "Beatles nel 1964" con fan urlanti. E dieci stelle? Elon Musk che ti viene a prendere e ti porta nello spazio. Sebbene esagerato, questo esercizio costringe i team a immaginare esperienze straordinarie, permettendo loro di trovare soluzioni pratiche, leggermente oltre le aspettative.

Crucialmente, Chesky sottolinea che per Airbnb, il "prodotto" non è solo il sito web o l'app. "Il prodotto è ciò che il cliente sta comprando", spiega, "I clienti non stanno comprando il nostro sito web, e non stanno comprando la nostra applicazione. Quella è solo una vetrina di comunicazione. Quello che stanno comprando è una casa. E francamente, quello che stanno comprando più di una casa è l'host. L'esperienza dell'ospitalità. Questa idea di appartenenza." Questa comprensione di Airbnb come un business "online-to-offline" rese necessario lo storyboard di ogni momento del viaggio dell'ospite e dell'host, garantendo la responsabilità sia per gli elementi digitali che per quelli del mondo reale dell'esperienza.

Key Insights:

• Gli effetti di rete nelle attività di marketplace possono diffondersi organicamente quando gli ospiti si convertono in host.
• L'approccio "design a sette stelle" incoraggia i team a immaginare e fornire esperienze ben oltre le aspettative di base del cliente.
• Per le attività online-to-offline, il "prodotto" è l'esperienza tangibile del mondo reale, non solo l'interfaccia digitale.
• "Ogni momento è un'opportunità per fare qualcosa leggermente di più di quanto la gente si aspetti."

Progettare l'Azienda: Cultura, Ufficio ed Esperienza Immersiva

L'etica del design di Brian Chesky si estende a ogni aspetto di Airbnb, inclusa la sua struttura organizzativa e gli spazi fisici dell'ufficio. Ispirato dal mantra di Steve Jobs, "Il design non è come qualcosa appare, è come qualcosa funziona", Chesky crede che "tutto abbia bisogno di pensiero e design", dal sito web all'intera azienda. Questo lo ha portato a reinventare elementi aziendali comuni, a partire dall'ufficio.

Riconoscendo che i dipendenti trascorrono più tempo al lavoro che a casa, Chesky ha cercato di creare un ambiente stimolante e confortevole che rafforzasse la missione di Airbnb. Ha trasformato le loro sale riunioni in fedeli riproduzioni di vere inserzioni Airbnb da tutto il mondo. Come osserva: "È così fondamentale che non ci sia dissonanza tra ciò che è dentro l'edificio e ciò che è fuori dall'edificio." Questo approccio immersivo non solo fornisce un vantaggio competitivo unico per l'assunzione, ma assicura anche che i dipendenti siano costantemente immersi nel prodotto stesso che stanno costruendo. Questa connessione tangibile alla missione favorisce un senso più profondo di scopo e appartenenza, ricordando a tutti che stanno, con le sue parole, "lavorando al centro dell'universo" del loro business. Questa applicazione olistica del design thinking sottolinea la convinzione di Chesky che ogni dettaglio, per quanto piccolo, può essere un'opportunità per la reinvenzione creativa e un differenziatore competitivo.

Key Practices:

• Applicato il design thinking oltre il prodotto alla struttura organizzativa, alla cultura e allo spazio fisico dell'ufficio.
• Trasformato l'ambiente dell'ufficio in un'esperienza immersiva e di marca che rispecchia il prodotto.
• Eliminato la "dissonanza" tra l'ambiente di lavoro interno dell'azienda e il suo prodotto esterno.
• Utilizzato il design immersivo dell'ufficio come un potente strumento per l'attrazione dei talenti e il rafforzamento culturale.

"È meglio avere 100 persone che ti amano, piuttosto che un milione di clienti a cui piaci solo in qualche modo." - Brian Chesky