Wawancara dengan Dalton Caldwell

Dalton Caldwell telah mengalami segalanya. Sebagai Managing Director dan Group Partner di Y Combinator selama lebih dari satu dekade, ia telah bekerja dengan lebih dari 21 batch startup, termasuk perusahaan-perusahaan besar seperti Instacart, Brex, DoorDash, dan Amplitude. Sudut pandang uniknya, menyaksikan banyak founder menavigasi perjalanan sulit dalam membangun perusahaan, menawarkan kearifan yang tak tertandingi. Dalam wawancara terbaru di Lenny's Podcast, Caldwell merangkum pelajaran berharganya menjadi nasihat pragmatis bagi siapa pun yang berani memulai perjalanan startup.

Semangat Tak Kenal Menyerah: Mengapa Startup Cukup "Jangan Mati"

Inti dari filosofi Dalton Caldwell adalah sebuah mantra yang tampak sederhana: "cukup jangan mati." Ia menyamakan ini dengan pelatih basket berpengalaman yang mengingatkan atlet elit tentang dasar-dasar permainan – bukan karena mereka tidak mengetahuinya, melainkan karena penegasan terus-menerus menjaga mereka dalam pola pikir yang tepat. Caldwell menekankan bahwa startup yang sukses seringkali terlihat seperti tindakan ketekunan yang irasional dari luar. Ia menunjuk Airbnb, sebuah perusahaan yang "mungkin seharusnya sudah tutup tiga atau empat kali" sebelum YC, di mana para foundernya didorong oleh "tindakan yang murni irasional" untuk terus maju meskipun menghadapi rintangan yang luar biasa.

Ketahanan ini bukan sekadar kisah yang mengharukan; ini adalah benang merah yang umum. Caldwell dengan jelas mengingat batch Winter 2017, di mana dua perusahaan, Vyond (sebuah startup VR headset) dan Cashew (klon Venmo PTP untuk Inggris), secara objektif berjuang keras, merasa "malu" dan "putus asa." Namun, Vyond berpivot menjadi Brex, sebuah decacorn, dan Cashew bertransformasi menjadi Retool. Perusahaan-perusahaan ini, yang dulunya dianggap "terburuk" dalam batch tersebut, menjadi kesuksesan terbesarnya. Bagi founder yang bergulat dengan pertanyaan kapan harus menyerah, Caldwell menawarkan tes sederhana: "Apakah Anda masih bersenang-senang? Apakah Anda masih menikmati apa yang Anda lakukan? Apakah Anda menikmati menghabiskan waktu bersama co-founder Anda?" Jika jawabannya ya, dan Anda masih "sangat, sangat mencintai apa yang Anda lakukan dan orang-orang yang bekerja dengan Anda serta Anda mencintai pelanggan Anda," itu adalah sinyal kuat untuk terus berjuang. Sebaliknya, ia mencatat bahwa penyebab paling umum kegagalan startup bukanlah kehabisan uang, melainkan kehilangan harapan – ketika para founder, dalam hati mereka, "menyadari bahwa mereka sedang gagal."

Key Insights:

• Ketekunan Irasional: Startup yang sukses seringkali melibatkan founder yang membuat pilihan murni irasional untuk terus maju ketika semua tanda logis menunjukkan untuk menyerah.
• Gairah sebagai Kompas: Kenikmatan Anda terhadap pekerjaan, tim Anda, dan pelanggan Anda bisa menjadi indikator kuat apakah harus bertahan atau berpivot.
• Harapan, Bukan Dana, yang Mengering: Alasan utama kegagalan startup seringkali adalah hilangnya harapan founder dan perselisihan internal, daripada sekadar kehabisan modal.
• Ambang Kematian adalah Universal: Dalton menyatakan bahwa "100% waktu" founder mengalami saat-saat di mana mereka percaya perusahaan mereka berada di ambang kehancuran.

Seni Pivot: Menemukan Rumah di Belantara Startup

Caldwell sering disebut "raja pivot," sebuah gelar yang diperolehnya dengan membimbing banyak founder melalui perubahan transformatif. Ia menjelaskan bahwa "pivot yang baik itu seperti pulang ke rumah – lebih nyaman, lebih dekat dengan sesuatu yang Anda kuasai." Brex, misalnya, beralih dari VR headset ke fintech karena para foundernya memiliki pengalaman sebelumnya dalam membangun perusahaan fintech di Brasil. Demikian pula, Retool memanfaatkan internal tools dan dashboard yang telah mereka bangun untuk klon Venmo PTP mereka yang sedang berjuang, menyadari bahwa keahlian sejati mereka terletak pada developer tools.

Terkadang, keahlian itu tidak sudah ada sebelumnya, melainkan ditempa dalam api percobaan awal. Para founder Segment, yang awalnya membangun perangkat lunak untuk mahasiswa, melakukan pivot melalui pemahaman analytics, akhirnya menyadari nilai event routing dari pelajaran yang didapat dalam usaha mereka sebelumnya. "Tidak ada alam semesta di mana mereka bisa menciptakan ide untuk Segment karena mereka tidak tahu apa pun tentang cara kerja analytics," catat Caldwell, menyoroti bahwa wawasan muncul dari kerja keras. Kapan seorang founder harus mempertimbangkan pivot? Ketika mereka "kehabisan ide" tentang cara berkembang, dan solusi yang mereka usulkan terdengar seperti keputusasaan daripada langkah strategis. Untuk menemukan ide-ide yang benar-benar baru, Caldwell menyarankan founder untuk "mencampur aduk diet informasi mereka," untuk pergi "keluar dari jalur yang biasa" dan memanfaatkan pengalaman pribadi yang unik, seperti founder Zip yang menargetkan "pasar besar yang dapat diketahui dengan pemain lama... [di mana] perangkat lunaknya buruk."

Key Changes:

• Memanfaatkan Keahlian yang Ada: Pivot yang sukses seringkali membawa founder lebih dekat ke bidang-bidang di mana mereka memiliki pengetahuan atau gairah bawaan.
• Belajar Melalui Kegagalan: Ide startup awal, bahkan jika gagal, dapat membangun keahlian unik yang menginformasikan pivot yang sukses di kemudian hari.
• Kehabisan Ide sebagai Sinyal: Ketika Anda kehabisan ide pertumbuhan yang tulus dan berdampak, itu adalah indikator kuat bahwa sudah waktunya untuk mempertimbangkan pivot.
• Diversitas Diet Informasi: Untuk menghindari ide "tar pit" dan menemukan peluang sejati, perluas sumber informasi Anda di luar apa yang dikonsumsi oleh founder lainnya.

Menghindari Ide "Tar Pit": Menghindari Ide Menggoda tapi Mematikan

Caldwell memperkenalkan konsep "ide tar pit"—yaitu ide-ide yang menarik founder dengan janji yang jelas dan umpan balik positif tetapi secara historis terbukti mustahil untuk diskalakan. Ini bukan sekadar ide yang "sulit"; mereka "terlihat seperti masalah yang belum terpecahkan," menimbulkan kegembiraan, tetapi "orang-orang sudah memulai startup semacam itu sejak tahun 90-an." Contoh klasiknya adalah "aplikasi untuk berkoordinasi dengan teman-teman Anda untuk memutuskan ke mana harus pergi malam ini," sebuah ide yang menerima validasi antusias tetapi secara konsisten gagal mendapatkan daya tarik. Caldwell bahkan mengakui dirinya pernah jatuh ke dalam "tar pit" dengan "music discovery" di startup pertamanya.

Ketika membahas mengapa investor mengatakan tidak, Caldwell mendesak founder untuk menempatkan diri mereka pada posisi investor. Investor hanya membuat sejumlah taruhan terbatas, dan seringkali, "tidak" bukanlah penilaian terhadap ide itu sendiri, melainkan cerminan dari "peluang lain yang kurang berisiko" atau hanya "menunggu sesuatu yang memenuhi standar lebih tinggi." Ukuran pasar (TAM) adalah faktor yang bernuansa; meskipun sangat penting untuk investasi tahap selanjutnya, Caldwell mengungkapkan bahwa pada tahap awal YC, itu bukan masalah utama. Ia mengutip Razer Pay, sebuah pemroses pembayaran besar di India, yang TAM-nya "sangat kecil" pada tahun 2015 karena penggunaan kartu kredit yang rendah. Investor harus percaya bahwa pasar akan "100 kali lipat," dan memang demikian. Bagi YC, fokusnya adalah "apakah Anda membuat sesuatu yang diinginkan orang," bukan perhitungan TAM yang kaku.

Key Learnings:

• Identifikasi Ide "Tar Pit": Waspadai ide-ide yang menghasilkan umpan balik positif yang mudah dan tampak seperti "masalah tak terpecahkan" abadi tetapi memiliki sejarah kegagalan yang panjang.
• Psikologi Investor: Pahami bahwa "tidak" dari seorang investor seringkali berasal dari memiliki pilihan yang lebih baik atau mencari keyakinan yang lebih tinggi, bukan karena adanya cacat pada ide Anda.
• Fleksibilitas TAM Tahap Awal: Untuk startup tahap pre-seed dan seed, lebih fokus pada membangun sesuatu yang diinginkan orang, dan kurang pada proyeksi ukuran pasar yang kaku, karena pasar dapat tumbuh secara eksponensial.
• "Lompatan Keyakinan Gila": Bersiaplah untuk membuat argumen yang meyakinkan untuk pertumbuhan pasar di masa depan, meskipun ukuran pasar saat ini terlihat kecil, jika di situlah letak peluangnya.

Di Luar Keyboard: Pengejaran Tak Henti Koneksi Pelanggan

Gustaf, mantan rekan YC, percaya bahwa startup paling sering gagal karena "mereka tidak berbicara dengan pelanggan, mereka tidak menemukan product market fit." Caldwell setuju sepenuhnya, menambahkan lapisan penting: founder harus "tidak mendelegasikan terlalu banyak" dan "tetap terlibat langsung." Ia memperingatkan terhadap "jebakan merekrut orang-orang yang sangat senior dengan resume yang menarik terlalu dini" yang mungkin menjauhkan founder dari keterlibatan langsung yang diperlukan pada tahap awal. "Anda tidak bisa mendelegasikan kepedulian terhadap pengguna Anda dan Anda tidak bisa mendelegasikan kepedulian bahwa produk itu hebat," tegasnya.

Secara taktis, Caldwell menantang founder untuk melakukan penilaian diri: berapa banyak pertemuan langsung yang Anda lakukan dengan calon pelanggan? Ia menyarankan agar "20 atau 30% dari waktu Anda" harus didedikasikan untuk "pertemuan pelanggan, panggilan pelanggan." Ia menceritakan bagaimana founder Zip "sangat jago dalam membuat perusahaan ikut panggilan," melakukan cold-DMin ratusan orang di LinkedIn untuk memahami kebutuhan pengadaan. Mungkin ilustrasi paling jelas tentang obsesi pelanggan ini berasal dari masa-masa awal Stripe, yang terkenal dengan sebutan "Collison Install." Patrick Collison dan timnya akan menawarkan untuk "mampir" ke kantor pelanggan dan pada dasarnya "tidak pergi" sampai Stripe sepenuhnya terimplementasi ke situs web mereka. "White glove service" ini memastikan pelanggan tidak hanya membeli produk tetapi benar-benar menggunakannya, menutup "last mile" penjualan dan mengilustrasikan bahwa bahkan setelah "ya," pekerjaan untuk benar-benar melayani pelanggan terus berlanjut.

Key Practices:

• Produk & Pengguna yang Dipimpin Founder: Pertahankan keterlibatan pribadi yang mendalam dalam pengembangan produk dan pemahaman pelanggan; hindari delegasi berlebihan terlalu dini kepada karyawan senior.
• Prioritaskan Keterlibatan Pelanggan: Secara aktif dedikasikan 20-30% waktu Anda untuk pertemuan dan panggilan langsung dengan pelanggan, daripada hanya mengandalkan analytics atau kampanye iklan.
• Koneksi Langsung: Prioritaskan percakapan tatap muka yang nyata daripada komunikasi jarak jauh, lewati kecanggungan sosial untuk membangun pemahaman yang tulus.
• "Last Mile" Penjualan: Proses penjualan Anda belum selesai sampai pelanggan berhasil mengimplementasikan dan secara aktif menggunakan produk Anda, memerlukan dukungan proaktif.

"tema dasarnya adalah bahwa secara rasional founder seharusnya sudah menyerah pada suatu titik" - Dalton Caldwell