Wawancara dengan Bastian Lehmann

Dalam percakapan yang jujur dan membuka banyak hal di 20VC, Bastian Lehmann, pendiri visioner di balik Postmates, membuka tabir satu dekade penuh ambisi tanpa henti, sebuah akuisisi penting, dan komitmen tak tergoyahkan untuk membangun. Dari petualangan masa kecilnya di Jerman dengan modem dial-up hingga mengatur penjualan bernilai miliaran dolar dan memulai usaha berikutnya, kisah Lehmann adalah pelajaran berharga tentang kegigihan, keberanian strategis, dan perspektif dunia teknologi yang jujur dan menyegarkan.

Dari Akar Jerman Menjadi Pemberontak Teknologi

Perjalanan Bastian Lehmann dimulai bukan di Silicon Valley, melainkan di Jerman yang ia gambarkan secara bercanda sebagai "hitam-putih" pada tahun 1980. Sejak usia muda, ia sangat ingin tahu, selalu punya ide, sering ditemukan bermain di hutan atau mengatur pameran di lingkungan sekitar. Ia mengaitkan kesuksesannya bukan pada keberuntungan, melainkan pada keyakinan teguh pada "tekad, kegigihan, dan kerja keras." Sebuah "momen penting yang mengubah arah" adalah impian seumur hidupnya untuk pindah ke AS, didorong oleh obsesi awalnya terhadap komputer.

Tumbuh besar di keluarga sederhana di mana ibunya kadang bekerja tiga pekerjaan, petualangan teknologi awal Lehmann menyebabkan tagihan dial-up yang sangat mahal, kontras tajam dengan keuangan mereka yang terbatas. Dalam sebuah anekdot yang benar-benar gila, ia menceritakan bagaimana koneksi yang dibuat melalui sistem papan buletin lokal (BBS) mengajarkannya untuk secara efektif menyelewengkan AT&T dan MCI dengan memperoleh nomor kartu telepon AS dan PIN dari warga Amerika yang tidak curiga. Tindakan "peretasan" yang berani ini tidak hanya memberinya akses internet gratis tetapi juga mengisyaratkan kecerdikan yang akan mendefinisikan karier kewirausahaannya. Dampak perceraian orang tuanya pada usia enam tahun dan menyaksikan perjuangan ibunya yang luar biasa – seperti membersihkan gedung-gedung saat fajar hanya untuk memenuhi kebutuhan hidup – membentuk ambisi yang mendalam. Ia mengingat dengan jelas saat berkata pada dirinya sendiri pada usia 14 tahun, "Saya akan menghasilkan begitu banyak uang sehingga ibu saya bisa memiliki apa pun yang diinginkannya," sebuah janji yang menjadi kekuatan pendorong yang dahsyat.

Pembelajaran Utama:

• Kegigihan dan tekad dibentuk melalui tantangan awal dan penolakan untuk menyerah.
• Kecerdikan, meskipun tidak konvensional, dapat menjadi sifat kewirausahaan yang mendasar.
• Janji pribadi dan dukungan keluarga dapat berfungsi sebagai motivator kuat untuk ambisi jangka panjang.

Postmates: Perjuangan Keras Ala Masa Perang & Seni Bernegosiasi

Lehmann menggambarkan keberadaan Postmates selama satu dekade sebagai "mode perang" yang berkelanjutan, sebuah lingkungan yang tidak hanya ia jalani tetapi "sangat nikmati" karena benar-benar menguji kemampuannya. Mantan koleganya, Nabil, menggambarkannya sebagai "CEO yang tidak terlalu ramah," sebuah bukti fokus intens yang diperlukan untuk menavigasi pasar pengiriman sesuai permintaan yang sangat kompetitif. Tim Postmates, ia tegaskan, terikat oleh "komunitas yang sangat erat," didorong oleh misi bersama dan kecintaan mendalam terhadap perusahaan. "Setiap orang yang bekerja di Postmates mencintai perusahaan itu dari lubuk hati mereka," kenangnya, menyoroti persatuan yang membuat mereka tidak terpengaruh tekanan eksternal dari pesaing, putaran pendanaan, atau rumor.

Meskipun menghadapi pesaing yang mengumpulkan "putaran pendanaan yang semakin besar," Lehmann menyatakan bahwa Postmates dan pemain kunci lainnya di bidang ini memiliki fundamental yang "cukup kokoh," dengan jalur yang jelas menuju profitabilitas di pasar berskala besar. Ia menepis kesalahpahaman bahwa ini secara inheren adalah "model bisnis yang buruk," dengan menyatakan, "Setiap pasar yang Anda miliki dalam skala besar menguntungkan bagi kami." Medan pertempuran sebenarnya, jelasnya, adalah titik balik di mana "satu-satunya hal yang penting adalah lebih banyak Modal untuk melakukan lebih banyak iklan." Ini mengharuskan penggalangan dana yang konstan, sebuah proses di mana "setiap putaran" terasa sulit. Ketika tiba saatnya untuk akuisisi Uber, Lehmann mengklarifikasi bahwa Postmates jauh dari keputusasaan. "Kami hanya tersisa kurang dari $100 juta dalam bentuk uang tunai dan margin laba kotor negatif kami, saya rasa, satu digit. Dua atau tiga kuartal kemudian kami sudah untung sebagai perusahaan." Mereka bahkan mempersiapkan IPO. Keputusan untuk menjual adalah keputusan yang pragmatis: meskipun ia merindukan untuk menjadi CEO perusahaan publik, ia percaya pasar perlu dikonsolidasikan dan bahwa Postmates telah mencapai "sejauh mungkin yang bisa kami capai" sebagai entitas mandiri.

Praktik Utama:

• Tumbuhkan misi yang mendalam dan komunitas yang erat di dalam perusahaan untuk mendorong ketahanan terhadap tekanan eksternal.
• Pertahankan ekonomi unit yang kuat dan jalur yang jelas menuju profitabilitas, bahkan di pasar yang sangat kompetitif dan padat modal.
• Prioritaskan keselarasan strategis (seperti konsolidasi pasar) di atas ego saat membuat keputusan keluar yang penting.

Kesepakatan Uber: Kesepakatan yang Dilaporkan Senilai $2.65 Miliar Berubah Menjadi $5 Miliar

Akuisisi Uber, yang secara publik dilaporkan senilai $2.65 miliar, menyimpan cerita yang lebih rumit. Lehmann menceritakan kembali panggilan awal dari CEO Uber Dara Khosrowshahi: "Apakah Anda ingin membahas penggabungan perusahaan?" Dan saya berkata ya, mari kita lakukan." Setelah pembicaraan awal satu setengah tahun sebelumnya, waktunya kini tepat. Dengan bisnis rides Uber yang terpengaruh oleh COVID, fokus mereka pada Uber Eats semakin intensif, membuat posisi pasar Postmates yang kuat, terutama di California, sangat menarik untuk dikonsolidasikan.

Strategi negosiasi Lehmann untuk Postmates dilaksanakan dengan mahir. Alih-alih semata-mata mendorong harga awal yang lebih tinggi, ia memprioritaskan dua elemen penting: "tidak ada pembatalan, sama sekali tidak ada jalan keluar, dan tidak ada batasan harga pada kesepakatan itu." Poin terakhir ini terbukti jitu. Meskipun harga yang diumumkan adalah $2.65 miliar, harga saham Uber melonjak antara penandatanganan kesepakatan (sekitar $31) dan penutupannya (sekitar $53-$55). Akibatnya, uang yang dikembalikan kepada pemegang saham pada akhirnya berjumlah "hampir $5 miliar." Lehmann dengan bangga menyatakan, "Saya hampir tidak menjual saham saya," terus mendukung Uber. Seluruh proses, dari penandatanganan hingga penerimaan dana, memakan waktu hampir setahun, membuat momen aktual realisasi finansial "sangat antiklimaks." Satu-satunya penyesalan mendalam adalah ketidakmampuan untuk merayakan perjalanan satu dekade ini dengan 2.000 karyawannya karena COVID. Itu adalah "akhir yang sangat aneh untuk komunitas seperti gereja yang telah terjalin selama 10 tahun."

Wawasan Utama:

• Ketentuan kesepakatan strategis (seperti "tanpa batasan harga") dapat menghasilkan keuntungan yang jauh lebih tinggi daripada angka awal yang diumumkan.
• Prioritaskan kepastian kesepakatan dan penciptaan nilai jangka panjang di atas penilaian kertas jangka pendek.
• Merger dan akuisisi adalah proses yang kompleks dan panjang yang membutuhkan fokus operasional berkelanjutan hingga penutupan akhir.

Pendapat Blak-blakan: VCs, AI, dan Masa Depan Teknologi

Setelah akuisisi, Lehmann awalnya mencoba "tidak melakukan apa-apa" tetapi dengan cepat menyadari gairahnya terletak pada membangun. Berinvestasi, menurutnya, "tidak memberiku kegembiraan yang sama" seperti secara aktif menciptakan produk dan mengelola tim. Sebagai pendiri kedua kalinya yang telah mengembalikan modal, ia menikmati keuntungan signifikan untuk perusahaan barunya, Tiptop: "sangat mudah untuk mengumpulkan uang, Anda bisa memilih orang-orang yang ingin Anda ajak bekerja." Ia memilih untuk bekerja dengan pahlawannya, Marc Andreessen, yang sebelumnya ia coba yakinkan lima kali tanpa hasil untuk Postmates, dan kini menemukan dirinya didekati oleh VC legendaris itu. Keyakinan sederhana Andreessen — "jika Anda ingin melakukannya lagi... saya yakin Anda akan menemukan solusinya" — menghasilkan pendanaan Seri A tanpa negosiasi yang rumit. Lehmann, bagaimanapun, tetap waspada terhadap penggalangan "terlalu banyak terlalu cepat," sebuah kekhawatiran yang terus-menerus ia tanggapi dengan pendekatan disiplin untuk menguji hipotesis dan melakukan pivot jika perlu.

Pandangan jujur Lehmann meluas ke dunia venture capital. Ia merevisi pernyataannya sebelumnya tentang "99% VC adalah idiot" menjadi "99% adalah domba," menggambarkannya sebagai ruang gema yang sebagian besar menginformasikan diri sendiri yang menolak pemikiran berani dan tidak konvensional. Ia sangat percaya bahwa "VC terbaik di dunia cukup rendah hati untuk menyadari bahwa mereka tidak akan mengubah hasil" sebuah perusahaan. Ia menceritakan kembali percakapan dengan Bryan Singerman, yang mengatakan kepadanya bahwa ia akan menjadi VC yang buruk karena "Anda terlalu peduli... Anda percaya bahwa Anda bisa mengubah banyak hal," padahal investor sejati memahami bahwa "sangat sedikit yang bisa Anda lakukan untuk benar-benar membuat perbedaan selain menulis cek dan kemudian, dalam kasus terbaik, Anda menjauh." Nasihatnya kepada para pendiri: jika Anda merasa harus terus-menerus "meyakinkan seseorang untuk benar-benar bekerja keras di bidang Anda atau meyakinkan seseorang, [maka] tinggalkan saja."

Akhirnya, Lehmann membagikan "pandangan beraninya" tentang AI: ia percaya "ponsel sudah mati" dan meramalkan kemunculan "jenis komputer baru yang mungkin akan kita lihat di setiap rumah." Perangkat ini, dirancang murni untuk inferensi pada sebuah chip, tidak akan memiliki layar tetapi akan menggerakkan AI pribadi, berjalan pada model open-source dengan bobot dan preferensi individual. Ia berpendapat ini sangat penting untuk efektivitas biaya dan inferensi lokal secara real-time, menarik paralel dengan pergeseran dari mainframe ke komputer pribadi. Ia percaya Apple "terjebak dalam semacam dilema sang inovator" karena AI telah bergerak terlalu cepat untuk paradigma perangkat keras mereka saat ini.

Wawasan Utama:

• Pendiri kedua kalinya dengan penjualan yang sukses memperoleh pengaruh signifikan dalam penggalangan dana dan pembentukan tim.
• VC terbaik menyediakan modal dan tidak ikut campur, memahami pengaruh terbatas mereka pada hasil operasional.
• Para pendiri harus mencari investor yang secara inheren percaya pada visi mereka, daripada mereka yang membutuhkan keyakinan terus-menerus.
• Masa depan AI mungkin terletak pada komputer inferensi pribadi yang didedikasikan di rumah, melampaui batasan perangkat saat ini.

"Sebagian besar perusahaan gagal karena para pendiri menyerah dan kami menolak untuk menyerah." - Bastian Lehmann