Wawancara dengan Kunal Shah

Kunal Shah, sebuah nama yang identik dengan kewirausahaan pionir di India, baru-baru ini bergabung dengan Lenny Rachitsky di Lenny's Podcast untuk sebuah percakapan yang melampaui diskursus startup biasa. Jauh dari sekadar wawancara bisnis, pembahasan mendalam ini menawarkan sebuah masterclass dalam filosofi produk, nuansa budaya, dan esensi perilaku manusia itu sendiri, semua melalui lensa unik seorang lulusan filsafat yang menjadi raksasa teknologi.

The Delta 4 Framework & Filosofi Seorang Pendiri

Kunal Shah bukan founder teknologi biasa. Dengan latar belakang yang kental dengan filsafat, pendekatannya terhadap produk dan kehidupan ditandai oleh pemikiran mendalam dan pencarian prinsip-prinsip dasar yang tak henti. Rasa ingin tahu intelektual inilah yang membawanya mengembangkan "Delta 4 Framework," sebuah alat yang ampuh untuk menilai inovasi produk sejati yang ia bagikan dengan Lenny. Tidak seperti gagasan samar tentang menjadi "10 kali lebih baik," kerangka kerja Kunal menawarkan cara terukur untuk memahami disrupsi.

Ia menjelaskan bahwa jika produk atau layanan baru menawarkan "Delta efisiensi" empat poin atau lebih dibandingkan dengan solusi yang ada, tiga hal luar biasa terjadi: itu menjadi tak terbalikkan, pengguna mengembangkan toleransi tinggi terhadap kegagalannya yang sesekali, dan yang terpenting, ia memiliki "proposisi unik yang layak dibanggakan" (UBP). Pikirkan tentang lompatan dari memesan taksi tradisional ke menggunakan Uber – itu adalah pengalaman Delta 4. Seperti yang Kunal katakan, "Setiap kali manusia membuka produk atau layanan Delta 4, mereka tidak bisa berhenti membicarakannya atau membagikannya." Viralitas inheren ini berarti produk semacam itu seringkali membutuhkan pengeluaran akuisisi pelanggan yang rendah, atau bahkan nol. Sebaliknya, jika delta efisiensi kurang dari empat, produk tersebut dapat dibalikkan, pengguna tidak memiliki toleransi terhadap kegagalan, dan tidak akan menghasilkan word-of-mouth yang didambakan itu. Kerangka kerja ini, yang kini bahkan diajarkan kepada analis di firma seperti Sequoia, adalah bukti kemampuan Kunal untuk menyuling perilaku manusia yang kompleks menjadi wawasan yang dapat ditindaklanjuti.

Wawasan Utama:

• Disrupsi Terukur: Delta 4 Framework menawarkan cara terukur untuk menilai apakah suatu produk benar-benar revolusioner dengan membandingkan skor efisiensinya dengan alternatif yang ada.
• Adopsi yang Tak Terbalikkan: Produk yang mencapai Delta 4 menjadi tak tergantikan, menciptakan toleransi pengguna yang tinggi terhadap gangguan kecil dan mendorong advokasi organik.
• Potensi CAC Rendah: "Proposisi unik yang layak dibanggakan" yang melekat pada produk Delta 4 berarti pengguna menjadi evangelist alami, mengurangi kebutuhan akan pemasaran tradisional.

Paradoks India: Mengapa Kesuksesan Terlihat Berbeda di Sana

Percakapan mengambil belokan menarik ke dalam nuansa budaya India, pertama dengan menjelajahi kesuksesan luar biasa CEO kelahiran India dalam lanskap teknologi AS – memimpin raksasa seperti Microsoft, Alphabet, dan Adobe. Kunal mengaitkan hal ini dengan kombinasi yang ampuh: rasa lapar bawaan dan "semangat pembuktian diri" para imigran, apresiasi masyarakat terhadap matematika dan logika, serta rasa hormat yang mendalam terhadap "Dharma." Ia menjelaskan bahwa para pemimpin ini unggul karena mereka "mengikuti Dharma para pendiri dengan sangat baik," mempertahankan dan mengembangkan visi asli daripada mencantumkan identitas mereka sendiri ke dalamnya. Ini adalah perbedaan yang halus namun mendalam, berakar pada mitologi India di mana "Rama tinggi nilainya dan tinggi ketaatannya dan Krishna tinggi nilainya dan rendah ketaatannya, tetapi keduanya tinggi nilainya." Para pemimpin terbaik, Kunal menyarankan, dengan cekatan menyeimbangkan arketipe-arketipe ini.

Namun, membangun di India menyajikan serangkaian tantangan dan peluang unik yang sering salah ditafsirkan oleh perusahaan global. Meskipun mudah untuk mengumpulkan Pengguna Aktif Harian (DAU) karena data murah dan penetrasi smartphone yang tinggi, mengubahnya menjadi Pendapatan Rata-Rata Per Pengguna (ARPU) yang tinggi sangatlah sulit. Dengan pendapatan per kapita rata-rata sekitar $2.500 per tahun, India menjadi "peternakan MAU" bagi banyak raksasa global daripada pasar berpendapatan tinggi. Hal ini semakin diperumit oleh perbedaan budaya: "nilai waktu tidak sama." Seperti yang Kunal tunjukkan, "tidak ada orang India yang pernah dibayar gaji per jam sepanjang hidup mereka," yang berarti konsep membayar untuk efisiensi penghematan waktu sulit dipahami, sebuah realitas yang tercermin dalam tidak adanya kata untuk "efisiensi" di banyak bahasa India.

Wawasan mengejutkan lainnya bagi para pengusaha Barat adalah bahwa di "pasar dengan kepercayaan rendah" seperti India, "fokus adalah kutukan." Alih-alih berspesialisasi, kurangnya kepercayaan institusional yang kuat menyebabkan "konsentrasi kepercayaan" di sekitar beberapa entitas yang sudah mapan. Inilah sebabnya mengapa "aplikasi super" dan konglomerat seperti Tata, yang memproduksi segalanya mulai dari garam hingga mobil, berkembang pesat. Kepercayaan merek menjadi berkali-kali lebih penting, karena konsumen berhati-hati dalam mencoba penawaran baru yang belum terbukti. Lingkungan kepercayaan rendah ini juga memupuk budaya penghindaran risiko, di mana stigma sosial dari startup yang gagal dapat memengaruhi segalanya mulai dari prospek karier hingga perjodohan. Dalam lingkungan seperti itu, pertanyaan terus-menerus "kapan Anda akan menjadi menguntungkan?" yang Kunal terima, bahkan dari non-investor, menyoroti kesenjangan budaya dalam memahami model bisnis internet modern. Seperti yang ia catat, "Iri hati bersifat hiperlokal" – keraguan sering datang dari orang-orang terdekat, bukan dari tokoh-tokoh jauh seperti Elon Musk.

Wawasan Utama:

• Dharma sebagai Prinsip Kepemimpinan: CEO India yang sukses sering menjunjung tinggi "Dharma" (nilai/prinsip) asli para pendiri perusahaan, memprioritaskan keberlanjutan daripada warisan pribadi.
• Disparitas DAU-ARPU: India menawarkan pertumbuhan pengguna yang masif (DAU) tetapi pendapatan rata-rata per pengguna (ARPU) yang jauh lebih rendah karena realitas ekonomi dan nilai waktu budaya.
• Konsentrasi Kepercayaan: Pasar kepercayaan rendah lebih menyukai "aplikasi super" dan merek-merek mapan yang menawarkan berbagai layanan, membuat "fokus" menjadi strategi yang kurang efektif dibandingkan di ekonomi dengan kepercayaan tinggi.
• Dampak Penghindaran Risiko: Norma sosial di India berarti kegagalan memiliki biaya sosial yang lebih tinggi, meredam pengambilan risiko kewirausahaan dibandingkan dengan pasar Barat, dan memengaruhi persepsi publik tentang profitabilitas startup.

Skalasi dengan Keyakinan: CRED dan Evolusi Seorang Pendiri

Perjalanan Kunal dengan Cred, usaha terbarunya yang bernilai lebih dari $6 miliar, mencontohkan banyak dari wawasan ini. Premis dasar Cred adalah keberangkatan radikal dari mentalitas "China berikutnya": secara eksplisit menargetkan hanya "25 juta keluarga" di India yang memiliki daya beli signifikan dan pandangan global. Keyakinan ini, meskipun berisiko, didukung oleh kesuksesan sebelumnya dengan Freecharge, memungkinkannya mengumpulkan pendanaan Series A yang substansial tanpa bukti monetisasi segera. Perubahan fokus ini terbukti krusial, menunjukkan bahwa memahami siapa pelanggan Anda, daripada hanya berapa banyak pengguna yang Anda miliki, adalah yang terpenting di India.

Evolusi dari startup "nol ke satu" menjadi perusahaan "sepuluh ke seratus" juga membawa serangkaian tantangan tersendiri, seringkali membutuhkan seorang founder untuk bertransformasi. Kunal menekankan bahwa para founder, pada intinya, adalah "penyerap ketidakpastian" – bagi karyawan, investor, dan pelanggan. Namun, sifat penyerapan itu berubah drastis seiring dengan skala. Investor tahap awal mentolerir ketidakpastian tinggi, tetapi sovereign wealth fund di cap table Anda menuntut stabilitas yang signifikan. Ini membutuhkan evolusi berkelanjutan baik dari founder maupun budaya organisasi, sebuah proses yang ia sebut "menggentrifikasi organisasi" untuk menanamkan praktik yang andal dan terukur tanpa kehilangan DNA awal yang tangkas. Ia menunjukkan bahwa "kolam keuntungan suatu negara memberi tahu banyak tentang apa yang dihargai negara itu," mencatat bahwa masyarakat patriarkal sering menunjukkan kapitalisasi pasar yang lebih kuat di layanan keuangan daripada di ritel yang digerakkan oleh konsumsi, pola yang jelas terlihat di India.

Pembelajaran Utama:

• Keyakinan Pasar yang Tertarget: Kesuksesan Cred berasal dari fokus pada demografi tertentu yang bernilai tinggi daripada mengejar akuisisi pengguna yang luas dengan ARPU rendah.
• Founder sebagai Penyerap Ketidakpastian: Peran founder bergeser dari menyerap ketidakpastian tinggi pada tahap seed menjadi memberikan stabilitas substansial bagi investor tahap selanjutnya.
• "Menggentrifikasi Organisasi": Skalasi membutuhkan evolusi struktur organisasi dan talenta secara sadar untuk menyeimbangkan DNA yang tangkas, "0 ke 1", dengan keandalan yang dibutuhkan untuk pertumbuhan "10 ke 100".
• Kolam Keuntungan sebagai Barometer Budaya: Industri paling menguntungkan suatu negara menawarkan wawasan mendalam tentang nilai-nilai budaya dan prioritas ekonominya yang mendasari.

Pencarian yang Tak Berujung: Mengembangkan Rasa Ingin Tahu dan Adaptasi

Inti dari kesuksesan Kunal Shah yang berkelanjutan dan kedalaman filosofisnya adalah komitmen mendalam terhadap rasa ingin tahu. Ia menjunjungnya sebagai antitesis dari keahlian, menyatakan, "orang yang ingin tahu adalah seseorang yang terus-menerus menunjukkan bahwa mereka tidak bangga dengan keahlian mereka." Kesediaan untuk mengakui ketidaktahuan dan merangkul masalah baru dengan antusiasme adalah, baginya, dasar pertumbuhan dan adaptasi berkelanjutan. Rasa ingin tahu, ia berpendapat, harus berasal dari tempat keamanan/rasa aman, memungkinkan individu – bahkan seorang CEO – untuk mengajukan "pertanyaan bodoh" tanpa rasa takut. Kelincahan mental ini sangat penting untuk menavigasi lingkungan yang tidak terduga, sebuah pelajaran yang sangat jelas tergambar selama pandemi COVID-19.

Kunal lebih lanjut menjelaskan kekuatan adaptasi melalui analogi biologis yang menarik, mengingat pertanyaannya kepada GPT tentang spesies yang telah bertahan selama lebih dari 100 juta tahun. Jawabannya – makhluk seperti kepiting tapal kuda dan buaya – berbagi tiga sifat utama: kemampuan untuk mengurangi metabolisme sesuka hati (seperti perusahaan yang memperlambat pengeluaran selama krisis), "tingkat konversi yang sangat tinggi pada setiap upaya untuk mendapatkan makanan" (penilaian tinggi dan eksekusi yang efektif), dan kemampuan beradaptasi yang luar biasa terhadap perubahan lingkungan. Poin terakhir ini, ia catat, "berasal dari Rasa Ingin Tahu." Kemampuan untuk "berubah dengan sangat cepat" dan menghindari menjadi "beban" dalam dunia yang terus berkembang inilah yang membuat rasa ingin tahu bukan hanya sebuah kebajikan, tetapi keterampilan bertahan hidup yang vital bagi individu maupun organisasi.

Praktik Utama:

• Merangkul Ketidaktahuan: Secara aktif menunjukkan rasa ingin tahu dan mengajukan pertanyaan, bahkan yang "bodoh", lebih berharga daripada terus-menerus memamerkan keahlian.
• Rasa Aman untuk Pertumbuhan: Menumbuhkan rasa aman memungkinkan individu untuk secara terbuka ingin tahu, mendorong pembelajaran berkelanjutan dan pertumbuhan majemuk.
• Metabolisme Adaptif: Seperti spesies yang berumur panjang, organisasi harus mengembangkan kemampuan untuk secara strategis "mengurangi metabolisme" (mengelola pengeluaran) selama periode ketidakpastian.
• Penilaian Tinggi & Konversi: Fokus pada peluang berdampak tinggi dengan "tingkat konversi" yang kuat, daripada mengejar banyak usaha yang kurang efektif.

"Inefisiensi adalah penyedia lapangan kerja terbesar di dunia." - Kunal Shah