Wawancara dengan Reed Hastings

Reed Hastings, nama yang identik dengan hiburan global, baru-baru ini kembali ke kampus yang tak asing baginya: Stanford Graduate School of Business. Ini adalah momen yang terasa lengkap bagi Chairman dan Co-Founder Netflix tersebut, yang, sebagai mahasiswa pascasarjana ilmu komputer yang merasa kesepian puluhan tahun lalu, pernah mencoba mendaftar lintas fakultas di GSB, namun ditolak. Stanford tidak menyadari bahwa mereka menolak seorang eksekutif media masa depan yang perusahaannya tak lama kemudian akan menjadi fenomena budaya, mendorong GSB untuk membuat trailer bergaya Netflix sendiri, sebuah penghormatan jenaka terhadap kehidupan sekolah bisnis, untuk kepulangannya.

Percikan Kreasi: Dari Stik Kayu Manis hingga Tetikus Kaki

Bahkan sebelum Netflix, Reed Hastings menunjukkan dorongan kewirausahaan yang tak tergoyahkan. Sejak sekolah menengah pertama, menjual tusuk gigi beraroma kayu manis seharga lima sen, ia "selalu mengerjakan proyek-proyek kecil" yang didorong oleh keinginan untuk berkreasi. Percikan awal ini matang selama waktunya di Stanford pada pertengahan tahun 80-an, di mana ia hampir putus sekolah untuk mengejar apa yang diyakininya akan menjadi "tetikus kaki" yang revolusioner – sebuah perangkat yang dirancang untuk memungkinkan pengguna mengontrol kursor komputer dengan kaki mereka, membebaskan tangan mereka dari papan ketik dan tetikus tradisional. Meskipun pada akhirnya terbukti sebagai "ide yang buruk" karena kram kaki dan masalah kebersihan, Hastings merefleksikan komitmen pribadi yang mendalam: "Saya sama berkomitmennya pada ide buruk itu seperti saya pada Netflix."

Usaha pertamanya yang berhasil, Pure Software, sebuah perusahaan teknologi yang berspesialisasi dalam perangkat pemrograman C dan C++, menawarkan pelajaran penting, meskipun menyakitkan. Hastings mengakui, "Saya hanya punya satu mode, yaitu bekerja keras, jadi saya tidak memiliki kecanggihan." Meskipun produknya sangat baik dan penjualan berlipat ganda dari tahun ke tahun, perusahaan tersebut menderita kekacauan internal, mengganti kepala penjualan lima kali dalam lima tahun. Pengalaman ini, ditandai dengan apa yang ia gambarkan sebagai melakukan "banyak kesalahan," sangat memengaruhi pendekatannya dalam membangun budaya Netflix.

Pembelajaran Utama:

• Usaha kewirausahaan awal, bahkan yang gagal sekalipun, membangun keterampilan dasar dan komitmen.
• Keunggulan produk saja tidak cukup; pemahaman bisnis dan organisasi yang canggih sangat penting.
• Kekacauan internal dapat merusak produk yang berhasil sekalipun, menyebabkan potensi yang terlewatkan.

Pertaruhan Berisiko Tinggi: Menavigasi Badai Qwikster

Perjalanan Netflix tidaklah tanpa bencana-bencana yang hampir terjadi. Perusahaan ini didirikan dengan visi "film internet," awalnya menggunakan DVD sebagai jaringan distribusi digital sementara, mengetahui bahwa streaming adalah tujuan akhir. Namun, jalan menuju streaming tidak mulus. Pada tahun 2011, Netflix membuat keputusan yang berani dan sangat kontroversial untuk memisahkan layanan DVD dan streaming-nya, yang terkenal dijuluki "Qwikster." Langkah ini mengakibatkan penolakan pelanggan yang signifikan, penurunan tajam nilai saham (75%), dan pemutusan hubungan kerja (PHK) besar-besaran pertama perusahaan.

Hastings menjelaskan alasan di balik langkah agresif dan berisiko ini: "Kami telah memikirkan streaming selama 15 tahun... Ini adalah momen kami dan kami akan menjadi yang terdepan." Ia percaya bahwa sebagian besar tim manajemen "terlalu berhati-hati dalam mempertahankan bisnis saat ini" dan bahwa Netflix harus sangat agresif "hingga membuat bulu kuduk berdiri." Meskipun visi jangka panjang streaming akhirnya berhasil, namun waktunya tidak tepat. Hastings secara terus terang menggambarkan akibat langsungnya: "Rasanya kira-kira seperti Anda sedang mengemudi, lalu terganggu membaca pesan teks, dan Anda menabrak, lalu anak Anda di kursi belakang dirawat di rumah sakit." Perusahaan itu "terluka parah." Meskipun trauma, Netflix secara sadar memilih untuk tidak "memperbaiki berlebihan" dengan menjadi terlalu konservatif, mempercayai strategi jangka panjang dan agresif mereka untuk membangun masa depan streaming yang tangguh.

Perubahan Utama:

• Pergeseran strategis untuk memisahkan layanan DVD dan streaming, mempercepat pergerakan menuju model yang mengutamakan streaming.
• Perencanaan jangka panjang yang agresif, mengutamakan visi masa depan daripada mempertahankan bisnis saat ini.

Pembelajaran Utama:

• Keagresifan diperlukan untuk inovasi, tetapi waktu pasar dan kesiapan pelanggan sangatlah penting.
• Ketahanan berarti tidak melakukan koreksi berlebihan saat menghadapi kegagalan, melainkan tetap setia pada visi strategis inti.

Menciptakan Budaya Juara: Kebebasan, Tanggung Jawab, dan Keeper Test

Salah satu aset Netflix yang paling dirayakan dan diperdebatkan adalah budaya khasnya, yang terkenal diuraikan dalam dokumen "Kebebasan dan Tanggung Jawab" mereka. Hastings menekankan bahwa mereka adalah "yang paling awal dalam melabelinya dan mengatakan, tim, bukan keluarga." Filosofi ini menyatakan bahwa "setiap orang harus berjuang untuk pekerjaan mereka setiap tahun, seperti dalam olahraga profesional." Sebuah pernyataan mengejutkan 15 tahun lalu, yang menyatakan bahwa "kinerja yang memadai akan mendapatkan paket pesangon yang besar." Kontras mencolok dengan model organisasi "keluarga" tradisional, yang berakar pada 10.000 tahun sejarah manusia, meminta orang untuk "tidak menilai kami seperti sebuah keluarga."

Salah satu praktik inti yang berasal dari budaya ini adalah "keeper test." Manajer ditanya apakah mereka akan "berjuang untuk mempertahankan seseorang jika karyawan tersebut berpikir untuk pergi." Jika tidak, paket pesangon akan ditawarkan. Hastings bahkan melakukan simulasi pemecatan yang penuh empati namun lugas, menekankan bahwa pesangon yang besar "adalah suap bagi manajer untuk menyelesaikan tugasnya," karena manajer, sebagai "orang yang pandai bergaul," seringkali tidak suka memecat. Merefleksikan evolusi budaya ini, Hastings berharap mereka cukup membicarakan "tentang cinta." Ia kini membayangkan singkatan untuk karyawan Netflix yang ideal: "juara berhati besar, yang memungut sampah." Ini mewujudkan kemurahan hati, tuntutan akan keunggulan, dan rasa tanggung jawab yang kuat untuk "melakukan hal yang benar bahkan ketika tidak ada yang melihat."

Praktik Utama:

• Budaya "Kebebasan dan Tanggung Jawab" yang didefinisikan secara eksplisit, menekankan pola pikir "tim, bukan keluarga."
• "Keeper test" bagi manajer untuk menilai nilai karyawan dan memulai perpisahan yang terhormat dengan pesangon yang besar.
• Mempromosikan umpan balik yang berkelanjutan, jujur, dan penuh perhatian sebagai "menyikat dan membersihkan gigi" untuk kebersihan emosional.

Masa Depan Penceritaan: AI, Gaming, dan Tanggung Jawab Global

Sebagai perusahaan global, Netflix menghadapi tanggung jawab besar dalam cerita yang dituturkannya. Hastings menjelaskan fokus utama perusahaan: "Tanggung jawab utama kami adalah kepada pelanggan kami untuk menghibur mereka." Ia mengutip kontroversi Dave Chappelle yang bergejolak sebagai momen penting yang memperkuat pendirian mereka: karyawan harus bangga akan hiburan yang efektif, "bukan untuk membuat mereka berpikir bahwa setiap acara adalah cermian nilai-nilai kami." Ini memungkinkan eksplorasi fantasi dan fiksi yang beragam tanpa elemen-elemen tersebut dianggap dapat diterima di kantor.

Melihat ke depan, AI dipandang bukan sebagai ancaman eksistensial, melainkan sebagai "akselerator penulisan" yang esensial yang akan membantu Netflix "menjadi lebih kreatif" dan memproduksi lebih banyak acara. Meskipun belum dalam produksi akhir, AI sudah "cukup luar biasa pada tingkat prototyping." Hastings percaya AI akan bergerak "naik ke atas," mengubah tugas-tugas tingkat rendah dan akhirnya area yang lebih kreatif, mirip dengan di bidang hukum. Demikian pula, Netflix berinvestasi besar-besaran dalam gaming, melihatnya sebagai bentuk "kreativitas" lain dengan investasi awal yang tinggi dan kebutuhan membangun komunitas yang serupa dengan film dan televisi. Kekhawatiran kompetitif yang sesungguhnya, ia catat, berasal dari "konten buatan pengguna, seperti YouTube dan TikTok," yang menawarkan ritme hiburan yang berbeda dan dapat menggeser selera penonton.

Wawasan Utama:

• Tanggung jawab inti Netflix adalah hiburan, terpisah dari penegakan nilai-nilai perusahaan dalam setiap acara.
• AI adalah alat kreatif yang kuat dan akselerator untuk produksi konten, yang akan mengubah berbagai tahapan.
• Gaming mewakili perpanjangan alami dari penceritaan kreatif, menghadapi persaingan dari platform konten buatan pengguna.

Melampaui Netflix: Filantropi dan Mendefinisikan Ulang Hari Esok

Kini sebagai Chairman, Reed Hastings menikmati peran yang tidak terlalu langsung, memungkinkan para penerusnya, Ted Sarandos dan Greg Peters, untuk memimpin. Fokus utamanya telah bergeser ke filantropi, bercita-cita menjadi "Bill Gates kecil" – sebuah orientasi teknokratis untuk meningkatkan kesejahteraan manusia. Usahanya terfokus pada ekonomi Afrika, mengeksplorasi intervensi teknologi seperti jaringan seluler dan tenaga surya, dan di AS, mendukung sekolah umum nirlaba, terutama sekolah charter, atas keunggulan konsisten mereka.

Hastings mengakhiri dengan refleksi kuat tentang "mendefinisikan ulang hari esok," menyoroti dua pendorong utama kemajuan manusia: teknologi dan "sistem etika moral, gagasan identitas... saya menyebutnya cerita." Ia menunjuk pada pergeseran sejarah seperti etos "memalingkan pipi yang lain" dalam Perjanjian Baru atau gagasan "persetujuan dari yang diperintah" sebagai contoh kemajuan moral dengan "dampak luar biasa dalam masyarakat manusia." Bagi Hastings, sementara teknologi menawarkan solusi berbasis sains, terutama untuk masalah seperti perubahan iklim, evolusi psikologi manusia dan "ide-ide besar yang menghubungkan kita" sama pentingnya untuk membangun masyarakat yang lebih baik dan dunia yang lebih baik, didorong oleh kekuatan harapan yang abadi.

Praktik Utama:

• Transisi dari CEO menjadi Chairman, memungkinkan kepemimpinan baru sambil berfokus pada upaya filantropis.
• Investasi filantropis strategis di bidang-bidang seperti pembangunan ekonomi Afrika dan sekolah charter AS.
• Menganjurkan kekuatan teknologi dan narasi moral yang berkembang sebagai pendorong kemajuan sosial.

"Apa cerita yang membuat kita saling percaya? Apa cerita yang membuat kita mengidentifikasi diri kita?" - Reed Hastings