के साथ साक्षात्कार Dalton Caldwell

डाल्टन कैल्डवेल ने सब कुछ देखा है। एक दशक से भी ज़्यादा समय से Y Combinator में मैनेजिंग डायरेक्टर और ग्रुप पार्टनर के तौर पर, उन्होंने स्टार्टअप्स के 21 से ज़्यादा बैचों के साथ काम किया है, जिनमें Instacart, Brex, DoorDash और Amplitude जैसे दिग्गज शामिल हैं। एक कंपनी बनाने की चुनौतीपूर्ण यात्रा को पार करते हुए अनगिनत संस्थापकों को देखने का उनका अनूठा दृष्टिकोण, बेजोड़ बुद्धिमत्ता प्रदान करता है। Lenny's Podcast पर एक हालिया इंटरव्यू में, कैल्डवेल ने अपने कठिन अनुभवों से सीखे गए सबक को स्टार्टअप यात्रा पर निकलने का साहस करने वाले किसी भी व्यक्ति के लिए व्यावहारिक सलाह में बदल दिया।

अटूट भावना: स्टार्टअप्स को बस "हार नहीं माननी चाहिए" क्यों

डाल्टन कैल्डवेल के दर्शन के मूल में एक भ्रामक रूप से सरल मंत्र है: "बस हार मत मानो।" वह इसकी तुलना एक अनुभवी बास्केटबॉल कोच से करते हैं जो कुलीन एथलीटों को बुनियादी बातों की याद दिलाता है – इसलिए नहीं कि वे उन्हें नहीं जानते, बल्कि इसलिए कि निरंतर पुष्टि उन्हें सही मानसिकता में रखती है। कैल्डवेल जोर देते हैं कि सफल स्टार्टअप्स बाहर से अक्सर दृढ़ता के तर्कहीन कार्यों की तरह दिखते हैं। वह Airbnb का उदाहरण देते हैं, एक कंपनी जिसे YC से पहले "शायद तीन या चार बार बंद हो जाना चाहिए था", जिसके संस्थापक भारी बाधाओं के बावजूद आगे बढ़ने के "पूरी तरह से तर्कहीन कार्य" से प्रेरित थे।

यह लचीलापन सिर्फ एक अच्छी कहानी नहीं है; यह एक सामान्य धागा है। कैल्डवेल को विंटर 2017 बैच स्पष्ट रूप से याद है, जहाँ दो कंपनियाँ, Vyond (एक VR हेडसेट स्टार्टअप) और Cashew (यूके के लिए एक PTP Venmo क्लोन), वस्तुनिष्ठ रूप से संघर्ष कर रही थीं, "शर्मिंदा" और "निराश" थीं। फिर भी, Vyond ने pivot कर Brex का रूप ले लिया, जो एक decacorn बन गया, और Cashew Retool में बदल गया। ये कंपनियाँ, जिन्हें एक समय बैच में "सबसे खराब" माना जाता था, उसकी सबसे बड़ी सफलताएँ बन गईं। उन संस्थापकों के लिए जो यह सवाल कर रहे हैं कि कब हार मान लेनी चाहिए, कैल्डवेल एक सरल परीक्षण प्रस्तुत करते हैं: "क्या आप अभी भी मज़े कर रहे हैं? क्या आप अभी भी जो कर रहे हैं उसका आनंद ले रहे हैं? क्या आपको अपने सह-संस्थापकों के साथ समय बिताना पसंद है?" यदि उत्तर हाँ है, और आप अभी भी "वास्तव में, वास्तव में जो कर रहे हैं और जिनके साथ कर रहे हैं उसे पसंद करते हैं और आपको अपने ग्राहक पसंद हैं," तो यह लड़ते रहने का एक मज़बूत संकेत है। इसके विपरीत, वह बताते हैं कि स्टार्टअप विफल होने का सबसे आम कारण पैसे की कमी नहीं है, बल्कि उम्मीद का खोना है – जब संस्थापक, अपने दिल में, "खुद को असफल मानने लगते हैं।"

मुख्य अंतर्दृष्टि:

• तर्कहीन दृढ़ता: सफल स्टार्टअप्स में अक्सर संस्थापक एक पूरी तरह से तर्कहीन विकल्प चुनते हैं कि वे तब भी आगे बढ़ते रहें जब सभी तार्किक संकेत हार मानने की ओर इशारा करते हैं।
• दिशानिर्देश के रूप में जुनून: काम का आपका आनंद, आपकी टीम और आपके ग्राहक इस बात का एक शक्तिशाली संकेतक हो सकते हैं कि आगे बढ़ना है या pivot करना है।
• उम्मीद सूख जाती है, फंड नहीं: स्टार्टअप्स के विफल होने का प्राथमिक कारण अक्सर संस्थापक की उम्मीद का खोना और आंतरिक कलह होता है, न कि केवल पूंजी की कमी।
• मौत के करीब होना सार्वभौमिक है: डाल्टन का सुझाव है कि "100% समय" संस्थापक ऐसे क्षणों का अनुभव करते हैं जहाँ उन्हें लगता है कि उनकी कंपनी पतन के कगार पर है।

Pivot की कला: स्टार्टअप के बीहड़ में घर खोजना

कैल्डवेल को अक्सर "pivot का राजा" कहा जाता है, यह उपाधि उन्होंने अनगिनत संस्थापकों को परिवर्तनकारी बदलावों के माध्यम से मार्गदर्शन करके अर्जित की है। वह बताते हैं कि "एक अच्छा pivot घर जाने जैसा है – यह ज़्यादा आरामदायक होता है, यह उस चीज़ के करीब होता है जिसके आप विशेषज्ञ हैं।" उदाहरण के लिए, Brex VR हेडसेट से fintech में स्थानांतरित हो गया क्योंकि उसके संस्थापकों को ब्राजील में एक fintech कंपनी बनाने का पहले का अनुभव था। इसी तरह, Retool ने उन आंतरिक उपकरणों और डैशबोर्ड का लाभ उठाया जो उन्होंने अपने संघर्षरत PTP Venmo क्लोन के लिए बनाए थे, यह महसूस करते हुए कि उनकी सच्ची विशेषज्ञता डेवलपर टूल में निहित थी।

कभी-कभी, विशेषज्ञता पहले से मौजूद नहीं होती बल्कि शुरुआती प्रयासों की आग में गढ़ी जाती है। Segment के संस्थापक, जो शुरू में विश्वविद्यालय के छात्रों के लिए सॉफ्टवेयर बना रहे थे, उन्होंने एनालिटिक्स को समझकर pivot किया, और अंततः अपने पहले के उद्यमों में सीखे गए सबक से इवेंट राउटिंग के मूल्य को महसूस किया। "ऐसा कोई ब्रह्मांड नहीं था जहाँ वे Segment के लिए विचार बनाते क्योंकि वे एनालिटिक्स कैसे काम करता है, इसके बारे में कुछ भी नहीं जानते थे," कैल्डवेल बताते हैं, यह उजागर करते हुए कि अंतर्दृष्टि कड़ी मेहनत से उभरती है। एक संस्थापक को कब pivot करने पर विचार करना चाहिए? जब उनके पास बढ़ने के लिए "विचारों की कमी" हो, और उनके प्रस्तावित समाधान रणनीतिक चालों के बजाय हताशा की तरह लगें। वास्तव में नए विचार खोजने के लिए, कैल्डवेल संस्थापकों को सलाह देते हैं कि वे "अपने सूचना आहार को बदलें," "पीटे हुए रास्ते से हटकर" चलें और अद्वितीय व्यक्तिगत अनुभवों का लाभ उठाएँ, जैसे Zip के संस्थापक जिन्होंने "एक स्थापित कंपनी के साथ एक ज्ञात बड़े बाजार को लक्षित किया... [जहां] सॉफ्टवेयर भयानक है।"

प्रमुख बदलाव:

• मौजूदा विशेषज्ञता का लाभ उठाएँ: सफल pivots अक्सर संस्थापकों को उन क्षेत्रों के करीब लाते हैं जहाँ उनके पास अंतर्निहित ज्ञान या जुनून होता है।
• विफलता से सीखना: शुरुआती स्टार्टअप विचार, भले ही वे विफल हों, अद्वितीय विशेषज्ञता का निर्माण कर सकते हैं जो बाद के, सफल pivots को सूचित करती है।
• विचारों की कमी एक संकेत के रूप में: जब आपके पास वास्तविक, प्रभावशाली विकास विचारों की कमी हो जाती है, तो यह एक मज़बूत संकेत है कि pivot करने पर विचार करने का समय आ गया है।
• सूचना आहार की विविधता: "टार पिट" विचारों से बचने और सच्चे अवसर खोजने के लिए, अपने सूचना स्रोतों को व्यापक करें, जो हर दूसरे संस्थापक उपभोग कर रहा है उससे हटकर।

टार पिट्स से बचना: मोहक लेकिन घातक विचारों से दूर रहना

कैल्डवेल "टार पिट विचारों" की अवधारणा का परिचय देते हैं – वे विचार जो संस्थापकों को स्पष्ट वादे और सकारात्मक प्रतिक्रिया के साथ आकर्षित करते हैं लेकिन ऐतिहासिक रूप से scale करने में असंभव साबित हुए हैं। ये सिर्फ "मुश्किल" विचार नहीं हैं; ये "एक अनसुलझी समस्या की तरह लगते हैं," उत्साह जगाते हैं, लेकिन "लोग 90 के दशक से उस स्टार्टअप को शुरू कर रहे हैं।" एक उत्कृष्ट उदाहरण है "रात में दोस्तों के साथ बाहर जाने की जगह तय करने के लिए एक ऐप," एक ऐसा विचार जिसे उत्साही सत्यापन मिलता है लेकिन लगातार traction हासिल करने में विफल रहता है। कैल्डवेल खुद भी अपने पहले स्टार्टअप में "म्यूजिक डिस्कवरी" के साथ एक टार पिट में गिरने की बात स्वीकार करते हैं।

जब निवेशक 'नहीं' क्यों कहते हैं, इस पर चर्चा करते हुए, कैल्डवेल संस्थापकों से खुद को निवेशक की जगह रखने का आग्रह करते हैं। निवेशक सीमित संख्या में दांव लगाते हैं, और अक्सर, एक "नहीं" विचार पर ही कोई निर्णय नहीं होता, बल्कि "कम जोखिम वाले अन्य अवसरों" का प्रतिबिंब होता है या बस "उच्च मानदंड को पूरा करने वाली चीज़" का इंतजार होता है। बाज़ार का आकार (TAM) एक सूक्ष्म कारक है; हालांकि बाद के चरण के निवेश के लिए महत्वपूर्ण है, कैल्डवेल बताते हैं कि YC के शुरुआती चरण में, यह कम चिंता का विषय है। वह Razer Pay का उदाहरण देते हैं, एक प्रमुख भारतीय भुगतान प्रोसेसर, जिसका 2015 में TAM "बहुत छोटा" था क्योंकि क्रेडिट कार्ड का उपयोग कम था। निवेशकों को यह विश्वास करना था कि बाज़ार "100 गुना" बढ़ेगा, और ऐसा ही हुआ। YC के लिए, ध्यान इस बात पर है कि "क्या आप कुछ ऐसा बना रहे हैं जो लोग चाहते हैं," न कि पाखंडी TAM गणनाओं पर।

मुख्य शिक्षाएँ:

• टार पिट्स को पहचानें: उन विचारों से सावधान रहें जो आसानी से सकारात्मक प्रतिक्रिया उत्पन्न करते हैं और बारहमासी "अनसुलझी समस्याओं" की तरह लगते हैं लेकिन विफलता का एक लंबा इतिहास रहा है।
• निवेशक मनोविज्ञान: समझें कि एक निवेशक का "नहीं" अक्सर बेहतर विकल्प होने या उच्च विश्वास की तलाश से उत्पन्न होता है, न कि आपके विचार में कमी से।
• शुरुआती चरण के TAM में लचीलापन: प्री-सीड और सीड-स्टेज स्टार्टअप्स के लिए, कुछ ऐसा बनाने पर अधिक ध्यान दें जो लोग चाहते हैं, और कठोर बाजार आकार के अनुमानों पर कम, क्योंकि बाजार तेजी से बढ़ सकते हैं।
• "विश्वास की पागल छलांग": भविष्य के बाजार विकास के लिए एक आकर्षक तर्क प्रस्तुत करने के लिए तैयार रहें, भले ही वर्तमान बाजार का आकार छोटा लगे, अगर अवसर वहीं निहित है।

कीबोर्ड से परे: ग्राहक संबंध की अथक खोज

गुस्ताफ, YC के एक पूर्व सहकर्मी, का मानना है कि स्टार्टअप अक्सर इसलिए विफल होते हैं क्योंकि "वे ग्राहकों से बात नहीं करते, उन्हें प्रोडक्ट-मार्केट फिट नहीं मिलता।" कैल्डवेल पूरी तरह से सहमत हैं, एक महत्वपूर्ण परत जोड़ते हुए: संस्थापकों को "अत्यधिक प्रतिनिधिमंडल नहीं करना चाहिए" और "चीजों के करीब रहना चाहिए।" वह "बहुत जल्दी फैंसी रेज़्यूमे वाले सुपर सीनियर लोगों को काम पर रखने के जाल" के खिलाफ चेतावनी देते हैं जो संस्थापकों को शुरुआती चरणों में आवश्यक हाथ से काम करने से दूर कर सकते हैं। "आप अपने उपयोगकर्ताओं की परवाह करने का प्रतिनिधिमंडल नहीं कर सकते और आप उत्पाद के महान होने की परवाह करने का प्रतिनिधिमंडल नहीं कर सकते," वह जोर देकर कहते हैं।

रणनीतिक रूप से, कैल्डवेल संस्थापकों को एक आत्म-मूल्यांकन करने की चुनौती देते हैं: आपने संभावित ग्राहकों के साथ कितनी व्यक्तिगत बैठकें की हैं? वह सुझाव देते हैं कि "आपके समय का 20 या 30%" "ग्राहक बैठक, ग्राहक कॉल" के लिए समर्पित होना चाहिए। वह बताते हैं कि कैसे Zip के संस्थापक "कंपनियों को कॉल पर लाने में माहिर" थे, खरीद आवश्यकताओं को समझने के लिए LinkedIn पर सैकड़ों लोगों को कोल्ड-DM करते थे। शायद इस ग्राहक जुनून का सबसे ज्वलंत उदाहरण Stripe के शुरुआती दिनों से आता है, जिसे 'Collison Install' के नाम से जाना जाता है। पैट्रिक कोलिजन और उनकी टीम ग्राहक के कार्यालय "आने" की पेशकश करती थी और मूल रूप से "तब तक नहीं जाती थी" जब तक कि Stripe उनकी वेबसाइट में पूरी तरह से लागू नहीं हो जाता था। इस "व्हाइट ग्लव सेवा" ने सुनिश्चित किया कि ग्राहकों ने न केवल उत्पाद खरीदा बल्कि वास्तव में इसका उपयोग भी किया, बिक्री के "अंतिम मील" को पूरा किया और यह दर्शाया कि "हाँ" कहने के बाद भी, ग्राहक की सच्ची सेवा का काम जारी रहता है।

मुख्य अभ्यास:

• संस्थापक-नेतृत्व वाला उत्पाद और उपयोगकर्ता: उत्पाद विकास और ग्राहक समझ में गहरी, व्यक्तिगत भागीदारी बनाए रखें; वरिष्ठ कर्मचारियों को शुरुआती अत्यधिक प्रतिनिधिमंडल का विरोध करें।
• ग्राहक सहभागिता को प्राथमिकता दें: सक्रिय रूप से अपने समय का 20-30% प्रत्यक्ष ग्राहक बैठकों और कॉलों के लिए समर्पित करें, न कि केवल एनालिटिक्स या विज्ञापन अभियानों पर निर्भर रहें।
• व्यक्तिगत संबंध: दूरस्थ संचार पर वास्तविक, व्यक्तिगत बातचीत को प्राथमिकता दें, वास्तविक समझ बनाने के लिए सामाजिक असहजता से परे जाएँ।
• बिक्री का "अंतिम मील": आपकी बिक्री प्रक्रिया तब तक पूरी नहीं होती जब तक ग्राहक ने आपके उत्पाद को सफलतापूर्वक लागू नहीं कर लिया और सक्रिय रूप से उपयोग नहीं कर रहा है, जिसके लिए सक्रिय समर्थन की आवश्यकता होती है।

"अंतर्निहित विषय यह है कि तार्किक रूप से संस्थापक को किसी बिंदु पर हार मान लेनी चाहिए थी" - डाल्टन कैल्डवेल