Entretien avec Bastian Lehmann

Lors d'une conversation franche et sans détour sur 20VC, Bastian Lehmann, le fondateur visionnaire derrière Postmates, a levé le voile sur une décennie d'ambition acharnée, une acquisition majeure et un engagement indéfectible à construire. De ses aventures d'enfance en Allemagne avec des modems RTC à l'orchestration d'une sortie à plusieurs milliards de dollars et au lancement de sa prochaine aventure, l'histoire de Lehmann est une leçon magistrale de ténacité, de défiance stratégique et une perspective rafraîchissante et sans filtre sur le monde de la tech.

Des racines allemandes au rebelle de la tech

Le parcours de Bastian Lehmann ne commence pas dans la Silicon Valley, mais dans une Allemagne qu'il décrit en plaisantant comme "en noir et blanc" en 1980. Dès son plus jeune âge, il était insatiablement curieux, toujours "en train de concocter quelque chose", souvent trouvé en train de jouer dans la forêt ou d'orchestrer des expositions de quartier. Il attribue son succès moins à la chance qu'à une foi inébranlable dans la "détermination, la ténacité et le travail acharné". Un moment clé qui a fait bouger les lignes fut son rêve de toujours de s'installer aux États-Unis, alimenté par une obsession précoce pour les ordinateurs.

Ayant grandi dans un foyer modeste où sa mère cumulait parfois trois emplois, les premières aventures tech de Lehmann ont entraîné des factures de modem RTC exorbitantes, un contraste saisissant avec leurs finances limitées. Dans une anecdote vraiment incroyable, il raconte comment une connexion établie sur un système de babillard électronique (BBS) local lui a appris à escroquer efficacement AT&T et MCI en obtenant des numéros de carte d'appel et des codes PIN américains auprès d'Américains peu méfiants. Ce "piratage" audacieux lui a non seulement donné un accès gratuit à Internet, mais a aussi laissé présager une ingéniosité qui allait définir sa carrière d'entrepreneur. L'impact du divorce de ses parents à l'âge de six ans et le fait d'être témoin de la lutte acharnée de sa mère – comme nettoyer des bâtiments à l'aube juste pour joindre les deux bouts – ont forgé une ambition profonde. Il se souvient très clairement de s'être dit à 14 ans : "Je gagnerai tellement d'argent que ma mère pourra avoir tout ce qu'elle veut", un vœu qui est devenu une force motrice puissante.

Apprentissages clés :

• La ténacité et la détermination se cultivent à travers les défis précoces et un refus d'abandonner.
• L'ingéniosité, même non conventionnelle, peut être un trait entrepreneurial fondamental.
• Les vœux personnels et le soutien familial peuvent être de puissants moteurs pour une ambition à long terme.

Postmates : La persévérance en mode guerre et l'art de la négociation

Lehmann décrit l'existence de Postmates, longue d'une décennie, comme un "mode de guerre" continu, un environnement qu'il a non seulement enduré mais "apprécié énormément" parce qu'il mesurait vraiment ses capacités. Son ancien collègue Nabil l'a caractérisé comme "pas un CEO "câlin"", un témoignage de la concentration intense requise pour naviguer sur le marché férocement concurrentiel de la livraison à la demande. L'équipe Postmates, insiste-t-il, était liée par une communauté presque "quasi-religieuse", animée par une mission partagée et un amour profond pour l'entreprise. "Tous ceux qui travaillaient chez Postmates aimaient cette entreprise du plus profond de leur cœur", se souvient-il, soulignant une unité qui les rendait imperméables aux pressions externes des concurrents, des levées de fonds ou des rumeurs.

Malgré des concurrents levant "des levées de fonds de plus en plus importantes", Lehmann soutient que Postmates et d'autres acteurs clés du secteur avaient des fondamentaux "assez solides", avec des voies claires vers la rentabilité sur les marchés à grande échelle. Il rejette l'idée fausse selon laquelle il s'agissait intrinsèquement de "mauvais modèles économiques", déclarant : "Chaque marché que nous avions à l'échelle était rentable pour nous." Le véritable champ de bataille, explique-t-il, était un point d'inflexion où "la seule chose qui comptait était plus de capital pour faire plus de publicité". Cela nécessitait des levées de fonds constantes, un processus où "chaque tour de table" était éprouvant. Au moment de l'acquisition par Uber, Lehmann précise que Postmates était loin d'être désespérée. "Il nous restait un peu moins de 100 millions de dollars en trésorerie et notre marge bénéficiaire brute négative était, je crois, à un chiffre unique ; deux ou trois trimestres plus tard, nous étions rentables en tant qu'entreprise." Ils se préparaient même à une introduction en bourse (IPO). La décision de vendre était pragmatique : bien qu'il aspirait à être le CEO d'une entreprise cotée en bourse, il pensait que le marché devait se consolider et que Postmates avait atteint "le plus loin que nous aurions pu amener l'entreprise" en tant qu'entité autonome.

Pratiques clés :

• Cultiver une mission et une communauté profondément ancrées au sein de l'entreprise pour favoriser la résilience face aux pressions externes.
• Maintenir une économie unitaire solide et une voie claire vers la rentabilité, même sur les marchés très concurrentiels et à forte intensité capitalistique.
• Privilégier l'alignement stratégique (comme la consolidation du marché) sur l'ego lors des décisions critiques de sortie.

L'accord Uber : Une transaction annoncée à 2,65 milliards de dollars qui s'est transformée en 5 milliards

L'acquisition par Uber, publiquement annoncée à 2,65 milliards de dollars, cache une histoire plus complexe. Lehmann raconte l'appel initial du CEO d'Uber, Dara Khosrowshahi : "Voulez-vous discuter d'une fusion de nos entreprises ? Et j'ai dit oui, faisons-le." Après des discussions préliminaires un an et demi auparavant, le moment était venu. L'activité de transport de personnes d'Uber étant affectée par le COVID, leur concentration sur Uber Eats s'est intensifiée, rendant la forte position de Postmates sur le marché, notamment en Californie, très attrayante pour la consolidation.

La stratégie de négociation de Lehmann pour Postmates a été exécutée de main de maître. Au lieu de seulement pousser pour un prix nominal initial plus élevé, il a priorisé deux éléments critiques : "aucune rupture, absolument aucune échappatoire et aucune clause de révision de prix sur l'accord". Ce dernier point s'est avéré prémonitoire. Alors que le prix annoncé était de 2,65 milliards de dollars, le cours de l'action Uber a grimpé en flèche entre la signature de l'accord (environ 31 dollars) et sa clôture (environ 53-55 dollars). En conséquence, l'argent reversé aux actionnaires a finalement totalisé "près de 5 milliards de dollars". Lehmann déclare fièrement : "Je n'ai presque vendu aucune de mes actions", continuant à soutenir Uber. L'ensemble du processus, de la signature à la réception des fonds, a pris près d'un an, rendant le moment réel de la réalisation financière "très anti-climatique". Le seul profond regret a été l'incapacité de célébrer ce parcours de dix ans avec ses 2 000 employés en raison du COVID. Ce fut "une fin très étrange pour une communauté quasi-religieuse de 10 ans".

Insights clés :

• Les conditions stratégiques d'un accord (comme "aucune clause de révision") peuvent générer des rendements significativement plus élevés que les chiffres initialement annoncés.
• Privilégier la certitude de l'accord et la création de valeur à long terme plutôt que les valorisations nominales à court terme.
• Les fusions et acquisitions sont des processus complexes et longs qui exigent une concentration opérationnelle soutenue jusqu'à la clôture finale.

Opinions sans filtre : VCs, IA et l'avenir de la tech

Après l'acquisition, Lehmann a d'abord essayé de "ne rien faire" mais a rapidement réalisé que sa passion résidait dans la construction. L'investissement, a-t-il constaté, "ne me procure pas la même joie" que la création active de produits et la gestion d'équipes. En tant que fondateur récidiviste qui a déjà généré du retour sur investissement, il bénéficie d'avantages significatifs pour sa nouvelle entreprise, Tiptop : "il est très facile de lever des fonds, vous pouvez choisir les personnes avec qui vous voulez travailler." Il a choisi de travailler avec son héros, Marc Andreessen, à qui il avait pitché cinq fois sans succès pour Postmates, et se retrouvait maintenant courtisé par le légendaire VC. La simple conviction d'Andreessen — "si vous voulez le refaire... je suis sûr que vous trouverez quelque chose" — a mené à une Série A sans négociations complexes. Lehmann, cependant, reste méfiant quant à lever "trop d'argent trop tôt", une préoccupation constante qu'il contre avec une approche disciplinée pour tester les hypothèses et pivoter si nécessaire.

Les opinions franches de Lehmann s'étendent au monde du capital-risque. Il révise sa déclaration précédente selon laquelle "99% des VC sont des idiots" pour "99% sont des moutons", les décrivant comme de larges chambres d'écho auto-entretenues qui résistent à la pensée audacieuse et non conventionnelle. Il croit fermement que "les meilleurs VC du monde sont suffisamment humbles pour réaliser qu'ils ne vont pas changer le destin" d'une entreprise. Il raconte une conversation avec Bryan Singerman, qui lui a dit qu'il serait un mauvais VC parce que "vous vous souciez trop... vous croyez que vous pouvez changer les choses", alors que les vrais investisseurs comprennent qu'il y a "très peu de choses que l'on puisse faire pour réellement faire bouger les lignes, à part écrire le chèque, et dans le meilleur des cas, rester en retrait". Son conseil aux fondateurs : si vous avez l'impression de devoir constamment "convaincre quelqu'un de vraiment travailler dur sur votre domaine ou de convaincre quelqu'un... faites demi-tour."

Enfin, Lehmann partage son "avis tranché" sur l'IA : il croit que "le téléphone est mort" et prévoit l'émergence d'un "nouveau type d'ordinateur que nous pourrions voir dans chaque foyer". Cet appareil, conçu purement pour l'inférence sur une puce, n'aurait pas d'écran mais alimenterait une IA personnelle, fonctionnant sur des modèles open-source avec des poids et des préférences individuelles. Il soutient que c'est crucial pour la rentabilité et l'inférence localisée en temps réel, établissant des parallèles avec le passage des ordinateurs centraux aux ordinateurs personnels. Il croit qu'Apple est "pris dans une sorte de dilemme de l'inventeur" car l'IA a évolué trop vite pour leur paradigme matériel actuel.

Insights clés :

• Les fondateurs récidivistes avec des sorties réussies obtiennent un levier significatif pour la levée de fonds et la constitution d'équipes.
• Les meilleurs VC fournissent du capital et se tiennent à l'écart, comprenant leur influence limitée sur les résultats opérationnels.
• Les fondateurs devraient rechercher des investisseurs qui croient intrinsèquement en leur vision, plutôt que ceux qui nécessitent une conviction constante.
• L'avenir de l'IA pourrait résider dans des ordinateurs personnels d'inférence dédiés à domicile, dépassant les limitations des appareils actuels.

"La plupart des entreprises échouent parce que les fondateurs abandonnent et nous refusons d'abandonner." - Bastian Lehmann