Entretien avec Kunal Shah

Kunal Shah, un nom synonyme d'entrepreneuriat pionnier en Inde, a récemment rejoint Lenny Rachitsky sur Lenny's Podcast pour une conversation qui a transcendé le discours habituel sur les startups. Loin d'une simple interview d'affaires, cette plongée en profondeur a offert une masterclass en philosophie du produit, en nuances culturelles et dans l'essence même du comportement humain, le tout à travers la perspective unique d'un diplômé en philosophie devenu titan de la technologie.

Le Delta 4 Framework et la philosophie d'un fondateur

Kunal Shah n'est pas un fondateur de technologie comme les autres. Avec une formation imprégnée de philosophie, son approche du produit et de la vie se caractérise par une pensée profonde et une quête incessante des principes sous-jacents. Cette curiosité intellectuelle l'a conduit à développer le « Delta 4 Framework », un outil puissant pour évaluer la véritable innovation produit qu'il a partagé avec Lenny. Contrairement aux notions vagues d'être « 10 fois mieux », le framework de Kunal offre un moyen mesurable de comprendre la disruption.

Il explique que si un nouveau produit ou service offre un « Delta d'efficacité » de quatre points ou plus par rapport à la solution existante, trois choses remarquables se produisent : il devient irréversible, les utilisateurs développent une tolérance élevée à ses défaillances occasionnelles, et surtout, il possède une « proposition de valeur unique digne d'éloge » (UBP). Pensez au bond entre héler un taxi traditionnel et utiliser Uber – c'est une expérience Delta 4. Comme le dit Kunal, « Chaque fois que les humains débloquent un produit ou service Delta 4, ils ne peuvent s'empêcher d'en parler ou de le partager. » Cette viralité inhérente signifie que de tels produits nécessitent souvent des dépenses d'acquisition client faibles, voire nulles. Inversement, si le delta d'efficacité est inférieur à quatre, le produit est réversible, les utilisateurs n'ont aucune tolérance à l'échec, et il ne générera pas ce bouche-à-oreille tant convoité. Ce framework, désormais même enseigné aux analystes de firmes comme Sequoia, témoigne de la capacité de Kunal à distiller des comportements humains complexes en insights actionnables.

Insights Clés :

• Disruption mesurable : Le Delta 4 Framework offre un moyen quantifiable d'évaluer si un produit est véritablement révolutionnaire en comparant son score d'efficacité aux alternatives existantes.
• Adoption irréversible : Les produits qui atteignent un Delta 4 deviennent indispensables, créant une tolérance élevée de l'utilisateur aux petits défauts et favorisant un plaidoyer organique.
• Potentiel de CAC faible : La « proposition de valeur unique digne d'éloge » inhérente aux produits Delta 4 signifie que les utilisateurs deviennent des évangélistes naturels, réduisant le besoin de marketing traditionnel.

Le paradoxe indien : pourquoi le succès y est différent

La conversation a pris un tournant fascinant sur les nuances de la culture indienne, en explorant d'abord le succès extraordinaire des PDG d'origine indienne dans le paysage technologique américain – à la tête de géants comme Microsoft, Alphabet et Adobe. Kunal attribue cela à un mélange puissant : la faim innée et le « besoin de faire ses preuves » (chip on the shoulder) des immigrants, une appréciation sociétale pour les mathématiques et la logique, et un respect profond pour le « Dharma ». Il explique que ces leaders excellent parce qu'ils « suivent très bien le Dharma des fondateurs », soutenant et développant la vision originale plutôt que d'y apposer leur propre identité. C'est une différence subtile mais profonde, enracinée dans la mythologie indienne où « Rama est élevé en valeurs et élevé en obéissance, et Krishna est élevé en valeurs et faible en obéissance, mais tous deux sont élevés en valeurs. » Les meilleurs leaders, suggère Kunal, équilibrent habilement ces archétypes.

Cependant, construire en Inde présente un ensemble unique de défis et d'opportunités que les entreprises mondiales interprètent souvent mal. S'il est facile d'accumuler des utilisateurs actifs quotidiens (DAU) grâce aux données bon marché et à la forte pénétration des smartphones, la conversion de ceux-ci en revenus moyens par utilisateur (ARPU) élevés est notoirement difficile. Avec un revenu annuel moyen par habitant d'environ 2 500 $, l'Inde devient une « ferme à MAU » pour de nombreux géants mondiaux plutôt qu'un marché à fort revenu. Ceci est encore compliqué par une distinction culturelle : la « valeur du temps n'est pas la même ». Comme le souligne Kunal, « aucun Indien n'a jamais été payé au salaire horaire de sa vie », ce qui signifie que le concept de payer pour une efficacité qui fait gagner du temps est difficile à saisir, une réalité qui se reflète dans l'absence d'un mot pour « efficacité » dans de nombreuses langues indiennes.

Une autre idée surprenante pour les entrepreneurs occidentaux est que dans les « marchés à faible confiance » comme l'Inde, « la focalisation est une malédiction ». Au lieu de se spécialiser, le manque de confiance institutionnelle robuste conduit à une « concentration de la confiance » autour de quelques entités établies. C'est pourquoi les « super apps » et les conglomérats comme Tata, qui produisent de tout, du sel aux voitures, prospèrent. La confiance dans la marque devient exponentiellement plus critique, car les consommateurs se méfient d'essayer de nouvelles offres non éprouvées. Cet environnement de faible confiance favorise également une culture de l'aversion au risque, où le stigmate social d'une startup ratée peut avoir un impact sur tout, des perspectives de carrière aux mariages arrangés. Dans un tel environnement, la question constante « quand deviendrez-vous rentable ? » que Kunal reçoit, même de non-investisseurs, met en évidence un fossé culturel dans la compréhension des modèles commerciaux modernes d'internet. Comme il le note, « l'envie est hyper-locale » – le doute vient souvent des plus proches, et non de figures lointaines comme Elon Musk.

Insights Clés :

• Le Dharma comme principe de leadership : Les PDG indiens qui réussissent maintiennent souvent le « Dharma » (valeurs/principes) original des fondateurs de l'entreprise, privilégiant la pérennité à l'héritage personnel.
• Disparité DAU-ARPU : L'Inde offre une croissance massive d'utilisateurs (DAU) mais un revenu moyen par utilisateur (ARPU) nettement inférieur en raison des réalités économiques et de la valeur culturelle du temps.
• Concentration de la confiance : Les marchés à faible confiance favorisent les « super apps » et les marques établies qui offrent un large éventail de services, rendant la « focalisation » une stratégie moins efficace que dans les économies à forte confiance.
• L'impact de l'aversion au risque : Les normes sociétales en Inde signifient que l'échec entraîne un coût social plus élevé, ce qui freine la prise de risque entrepreneuriale par rapport aux marchés occidentaux, et influence la perception publique de la rentabilité des startups.

Développer avec conviction : CRED et l'évolution d'un fondateur

Le parcours de Kunal avec Cred, sa dernière entreprise évaluée à plus de 6 milliards de dollars, illustre nombre de ces insights. Le principe fondateur de Cred était une rupture radicale avec la mentalité du « prochain Chine » : cibler explicitement les « 25 millions de familles » en Inde qui possèdent un pouvoir d'achat important et une perspective mondiale. Cette conviction, bien que risquée, était étayée par son succès précédent avec Freecharge, lui permettant de lever une importante Série A sans preuve de monétisation immédiate. Ce changement de focus s'est avéré critique, démontrant que comprendre qui est votre client, plutôt que simplement combien d'utilisateurs vous avez, est primordial en Inde.

L'évolution d'une startup « de zéro à un » vers une entreprise « de dix à cent » apporte également son lot de défis, exigeant souvent une transformation du fondateur. Kunal souligne que les fondateurs sont, à la base, des « absorbeurs d'incertitude » – pour les employés, les investisseurs et les clients. Cependant, la nature de cette absorption change radicalement avec l'échelle. Les investisseurs en phase de démarrage tolèrent une incertitude élevée, mais les fonds souverains sur votre table de capitalisation exigent une stabilité significative. Cela nécessite une évolution continue à la fois du fondateur et de la culture organisationnelle, un processus qu'il appelle « gentrifier l'organisation » pour infuser des pratiques fiables et évolutives sans perdre l'ADN initial et agile. Il souligne que les « bassins de profit d'un pays en disent long sur ce que le pays valorise », notant que les sociétés patriarcales affichent souvent des capitalisations boursières plus fortes dans les services financiers que dans le commerce de détail axé sur la consommation, un schéma clairement visible en Inde.

Enseignements Clés :

• Conviction de marché ciblée : Le succès de Cred découle de sa focalisation sur une démographie spécifique et à forte valeur plutôt que de la poursuite d'une acquisition d'utilisateurs large et à faible ARPU.
• Le fondateur comme absorbeur d'incertitude : Le rôle du fondateur passe de l'absorption d'une forte incertitude en phase d'amorçage à l'apport d'une stabilité substantielle pour les investisseurs de phases ultérieures.
• « Gentrifier l'organisation » : L'expansion nécessite une évolution consciente de la structure organisationnelle et des talents pour équilibrer l'ADN agile « de 0 à 1 » avec la fiabilité nécessaire à une croissance « de 10 à 100 ».
• Les bassins de profit comme baromètre culturel : Les industries les plus rentables d'une nation offrent des insights profonds sur ses valeurs culturelles et ses priorités économiques sous-jacentes.

La quête incessante : cultiver la curiosité et l'adaptation

Au cœur du succès durable et de la profondeur philosophique de Kunal Shah se trouve un engagement profond envers la curiosité. Il la promeut comme l'antithèse de l'expertise, déclarant : « une personne curieuse est quelqu'un qui démontre constamment qu'elle n'est pas fière de son expertise. » Cette volonté d'admettre son ignorance et d'embrasser de nouveaux problèmes avec enthousiasme est, pour lui, le fondement de la croissance et de l'adaptation continues. La curiosité, soutient-il, doit découler d'un sentiment de sécurité, permettant aux individus – même un PDG – de poser des « questions bêtes » sans crainte. Cette agilité mentale est cruciale pour naviguer dans des environnements imprévisibles, une leçon clairement illustrée pendant la pandémie de COVID-19.

Kunal éclaire davantage le pouvoir d'adaptation à travers une analogie biologique fascinante, rappelant sa question à GPT sur les espèces qui ont survécu pendant plus de 100 millions d'années. Les réponses – des créatures comme les limules et les crocodiles – partageaient trois traits clés : la capacité de réduire le métabolisme à volonté (comme une entreprise qui ralentit sa consommation de trésorerie pendant une crise), un « taux de conversion très élevé à chaque tentative pour obtenir de la nourriture » (jugement élevé et exécution efficace), et une adaptabilité remarquable aux changements environnementaux. Ce dernier point, note-t-il, « vient de la Curiosité ». Cette capacité à « changer très rapidement » et à éviter de devenir un « passif » dans un monde en constante évolution est ce qui fait de la curiosité non seulement une vertu, mais une compétence de survie vitale pour les individus comme pour les organisations.

Pratiques Clés :

• Embrasser l'ignorance : Démontrer activement la curiosité et poser des questions, même « bêtes », est plus précieux que de constamment mettre en avant son expertise.
• Sécurité pour la croissance : Cultiver un sentiment de sécurité permet aux individus d'être ouvertement curieux, favorisant un apprentissage continu et une croissance cumulative.
• Métabolisme adaptatif : À l'instar des espèces qui survivent longtemps, les organisations doivent développer la capacité de « réduire stratégiquement leur métabolisme » (gérer leur consommation de trésorerie) pendant les périodes d'incertitude.
• Jugement élevé et conversion : Se concentrer sur les opportunités à fort impact avec un « taux de conversion » élevé, plutôt que de poursuivre de nombreuses entreprises moins efficaces.

« L'inefficacité est le plus grand employeur du monde. » - Kunal Shah