Entretien avec Reed Hastings

Reed Hastings, un nom synonyme de divertissement mondial, est récemment retourné sur un campus familier : la Stanford Graduate School of Business (GSB). Ce fut un véritable retour aux sources pour le Chairman et cofondateur de Netflix, qui, en tant qu'étudiant solitaire en maîtrise d'informatique il y a des décennies, avait tenté de s'inscrire au GSB, mais avait été refusé. Stanford ignorait alors qu'elle rejetait un futur dirigeant médiatique dont l'entreprise deviendrait bientôt un phénomène culturel, ce qui a incité la GSB à créer sa propre bande-annonce à la Netflix, une ode humoristique à la vie des écoles de commerce, pour son retour.

L'étincelle de la création : des bâtons de cannelle à la souris au pied

Même avant Netflix, Reed Hastings a fait preuve d'un dynamisme entrepreneurial inébranlable. Dès le collège, en vendant des cure-dents trempés dans la cannelle pour cinq cents, il "faisait toujours de petits projets" animé par un désir de créer. Cette première étincelle a mûri pendant son séjour à Stanford au milieu des années 80, où il a failli abandonner ses études pour poursuivre ce qu'il croyait être une "souris au pied" révolutionnaire – un appareil conçu pour permettre aux utilisateurs de contrôler un curseur d'ordinateur avec leur pied, libérant ainsi leurs mains du clavier et de la souris traditionnelle. Bien que cela se soit finalement avéré être une "terrible idée" en raison de crampes aux jambes et de problèmes d'hygiène, Hastings se remémore l'engagement personnel profond : "J'étais aussi engagé dans cette terrible idée que je l'étais envers Netflix."

Sa première entreprise réussie, Pure Software, une société technique spécialisée dans les outils de programmation C et C++, a offert des leçons cruciales, bien que douloureuses. Hastings admet : "Je n'avais qu'une seule vitesse, celle du travail acharné, donc je n'avais aucune sophistication." Malgré d'excellents produits et des ventes doublant d'année en année, l'entreprise a souffert d'un chaos interne, remplaçant son directeur des ventes cinq fois en cinq ans. Cette expérience, marquée par ce qu'il décrit comme avoir fait "les choses de travers", a profondément influencé son approche de la construction de la culture de Netflix.

Key Learnings:

• Les premières entreprises entrepreneuriales, même celles qui ont échoué, développent des compétences fondamentales et l'engagement.
• L'excellence du produit seule ne suffit pas ; une compréhension sophistiquée des affaires et de l'organisation est essentielle.
• Le chaos interne peut saper même les produits réussis, entraînant un potentiel inexploité.

Le pari risqué : naviguer dans la tempête Qwikster

Le parcours de Netflix n'a pas été sans ses quasi-catastrophes. L'entreprise a été fondée sur la vision des "films sur Internet", utilisant initialement les DVD comme réseau de distribution numérique temporaire, sachant que le streaming était la destination finale. Cependant, la voie vers le streaming n'a pas été sans embûches. En 2011, Netflix a pris la décision audacieuse et très controversée de séparer ses services de DVD et de streaming, surnommée à l'époque "Qwikster". Cette décision a entraîné un mécontentement client considérable, une chute brutale de la valeur boursière (75 %) et les premiers licenciements majeurs de l'entreprise.

Hastings explique la logique derrière ce mouvement agressif et risqué : "Nous pensions au streaming depuis 15 ans... C'était notre moment et nous allions être les seuls." Il estimait que la plupart des équipes de direction sont "trop prudentes pour préserver l'activité actuelle" et que Netflix devait être si agressive "que cela devrait nous donner la chair de poule." Alors que la vision à long terme du streaming a finalement prévalu, le timing n'était pas le bon. Hastings décrit sans détour les conséquences immédiates : "C'était à peu près comme si vous conduisiez, que vous vous laissiez distraire en lisant un message, que vous aviez un accident et que votre enfant à l'arrière était à l'hôpital." L'entreprise était "gravement blessée." Malgré le traumatisme, Netflix a consciemment choisi de ne pas "sur-corriger" en devenant trop conservateur, faisant confiance à sa stratégie agressive à long terme pour bâtir un avenir de streaming résilient.

Key Changes:

• Changement stratégique pour séparer les services de DVD et de streaming, accélérant le passage à un modèle axé sur le streaming.
• Planification agressive à long terme, privilégiant la vision future à la préservation des activités actuelles.

Key Learnings:

• L'agressivité est nécessaire pour l'innovation, mais le timing du marché et la préparation des clients sont essentiels.
• La résilience signifie ne pas sur-corriger face à l'échec, mais rester fidèle à une vision stratégique fondamentale.

Élaborer une culture d'excellence : liberté, responsabilité et le "keeper test"

L'un des atouts les plus célébrés et débattus de Netflix est sa culture distinctive, célèbrement décrite dans sa présentation "Freedom and Responsibility". Hastings souligne qu'ils ont été "les premiers à l'étiqueter et à dire : une équipe, pas une famille." Cette philosophie stipule que "chacun doit se battre pour son poste chaque année, comme dans les sports professionnels." Une déclaration choquante il y a 15 ans, elle stipulait qu'une "performance adéquate donne droit à une généreuse indemnité de départ." Ce contraste frappant avec le modèle "familial" traditionnel des organisations, ancré dans 10 000 ans d'histoire humaine, exigeait des gens de "ne pas nous juger comme une famille."

Une pratique essentielle découlant de cette culture est le "keeper test". On demande aux managers s'ils "se battraient pour garder quelqu'un si cet employé envisageait de partir." Si ce n'est pas le cas, une indemnité de départ est proposée. Hastings a même joué le rôle d'un licenciement compatissant mais direct, soulignant que la généreuse indemnité de départ "est un pot-de-vin au manager pour qu'il fasse le travail", car les managers, étant de "bonnes personnes", n'aiment souvent pas licencier. En réfléchissant à l'évolution de cette culture, Hastings souhaite qu'ils aient "suffisamment parlé d'amour." Il envisage maintenant un raccourci pour l'employé idéal de Netflix : "des champions au grand cœur, qui ramassent les déchets." Cela incarne la générosité d'esprit, une exigence d'excellence et un sens aigu des responsabilités de "faire ce qui est juste même quand personne ne regarde."

Key Practices:

• Culture "Freedom and Responsibility" explicitement définie, mettant l'accent sur un état d'esprit "équipe, pas famille".
• Le "keeper test" pour les managers afin d'évaluer la valeur des employés et d'initier des départs respectueux avec une généreuse indemnité.
• Promouvoir un feedback continu, franc et bienveillant comme "se brosser les dents et passer le fil dentaire" pour l'hygiène émotionnelle.

L'avenir de la narration : IA, jeu vidéo et responsabilité mondiale

En tant qu'entreprise mondiale, Netflix a une immense responsabilité dans les histoires qu'elle raconte. Hastings clarifie l'objectif principal de l'entreprise : "Notre principale responsabilité est d'offrir du divertissement à nos clients." Il cite la tumultueuse controverse de Dave Chappelle comme un moment charnière qui a solidifié leur position : les employés devraient être fiers d'un divertissement efficace, "sans qu'ils pensent que chaque émission est le reflet de nos valeurs." Cela permet l'exploration de fantasmes et de fictions diversifiés sans que ces éléments ne soient considérés comme acceptables au bureau.

En ce qui concerne l'avenir, l'IA n'est pas perçue comme une menace existentielle, mais comme un "accélérateur d'écriture" qui aidera Netflix à "être plus créative" et à produire plus d'émissions. Bien que pas encore en production finale, l'IA est déjà "assez incroyable au niveau du prototypage." Hastings pense que l'IA va "monter dans la pile", transformant les tâches de bas niveau et finalement des domaines plus créatifs, un peu comme dans le domaine juridique. De même, Netflix investit massivement dans le jeu vidéo, y voyant une autre forme de "créativité" avec des besoins similaires en matière d'investissement initial élevé et de construction de communautés que le cinéma et la télévision. La véritable préoccupation concurrentielle, note-t-il, vient du "contenu généré par les utilisateurs, comme YouTube et TikTok", qui offre un rythme de divertissement différent et pourrait modifier les goûts du public.

Key Insights:

• La responsabilité principale de Netflix est le divertissement, indépendamment de l'application des valeurs de l'entreprise dans chaque émission.
• L'IA est un outil créatif puissant et un accélérateur pour la production de contenu, destinée à transformer diverses étapes.
• Le jeu vidéo représente une extension naturelle de la narration créative, confronté à la concurrence des plateformes de contenu généré par les utilisateurs.

Au-delà de Netflix : philanthropie et redéfinir demain

Désormais en tant que Chairman, Reed Hastings jouit d'un rôle moins opérationnel, permettant à ses successeurs, Ted Sarandos et Greg Peters, de diriger. Son objectif principal s'est déplacé vers la philanthropie, aspirant à être un "bébé Bill Gates" – une orientation technocratique pour améliorer le bien-être humain. Ses efforts sont concentrés sur l'économie africaine, explorant des interventions technologiques comme les réseaux mobiles et le solaire, et aux États-Unis, soutenant les écoles publiques à but non lucratif, en particulier les "charter schools", pour leur excellence constante.

Hastings conclut par une puissante réflexion sur "redéfinir demain", soulignant deux moteurs majeurs du progrès humain : la technologie et "les systèmes moraux et éthiques, la notion d'identité... j'appelle cela l'histoire." Il cite des changements historiques comme l'éthique du Nouveau Testament "tendre l'autre joue" ou l'idée de "consentement des gouvernés" comme exemples de progrès moral ayant un "impact considérable sur la société humaine." Pour Hastings, si la technologie offre des solutions scientifiques, notamment pour des problèmes comme le changement climatique, l'évolution de la psychologie humaine et les "grandes idées qui nous connectent" sont tout aussi vitales pour construire une meilleure société et un monde meilleur, animées par le pouvoir durable de l'espoir.

Key Practices:

• Transition du rôle de CEO à Chairman, permettant une nouvelle direction tout en se concentrant sur les initiatives philanthropiques.
• Investissement philanthropique stratégique dans des domaines tels que le développement économique africain et les "charter schools" américaines.
• Plaider pour le pouvoir de la technologie et l'évolution des récits moraux comme moteurs du progrès sociétal.

"Quelle est l'histoire qui nous pousse à nous faire confiance ? Quelle est l'histoire qui nous permet de nous identifier ?" - Reed Hastings