Entretien avec Crystal Widjaja

Le parcours de Crystal Widjaja, d'une étudiante impatiente en sciences politiques à une figure emblématique du produit et de la croissance en Asie du Sud-Est, est tout simplement extraordinaire. Dans Lenny's Podcast, elle lève le voile sur ses expériences chez Gojek – une entreprise qui surpasse désormais en taille de nombreux géants technologiques occidentaux – et Kumu, offrant une masterclass sur la croissance astucieuse, l'analyse d'impact et la création d'équipes qui font vraiment la différence. Ce n'est pas seulement une histoire de succès de la Silicon Valley ; c'est une plongée profonde dans un tout autre manuel de jeu, incroyablement efficace.

De Craigslist à Decacorn : Le parcours non conventionnel de Crystal

La trajectoire de carrière de Crystal témoigne d'une pensée non conventionnelle. Évitant la voie technologique traditionnelle après l'université, elle a décroché un poste de recherche en banque d'investissement, où son impatience face aux données manuelles l'a poussée à apprendre le MySQL par elle-même. Réalisant que la finance traditionnelle n'était pas suffisamment orientée vers la technologie, elle a littéralement envoyé un e-mail non sollicité à Gojek, une jeune startup indonésienne, leur demandant de «parier» sur elle. Ils l'ont fait, et le reste appartient à l'histoire. Elle décrit les débuts de Gojek comme incroyablement risqués, rejoignant l'entreprise alors qu'elle opérait depuis «une maison», un moment où elle admet s'être demandé si elle n'avait pas «commis une énorme erreur». Pourtant, le problème fondamental que Gojek résolvait – le trafic épouvantable en Indonésie – était indéniable, et la volonté de l'équipe d'aller jusqu'au bout était immédiatement apparente.

Crystal se souvient d'une tactique époustouflante pour recruter des chauffeurs à grande échelle : «J'avais le sentiment que c'était un problème très solvable et nous avons fini par louer un stade pour embaucher environ 60 000 chauffeurs en quelques semaines.» Cette anecdote résume parfaitement l'approche unique, souvent audacieuse, nécessaire pour prospérer sur des marchés comme l'Asie du Sud-Est, où les infrastructures physiques et le comportement des consommateurs présentent des défis et des opportunités très différents de ceux de l'Occident. Cet environnement explique également l'essor des «super applications» comme Gojek (désormais GoTo) et Kumu. Dans les régions où les téléphones portables sont souvent les seuls ordinateurs que les foyers possèdent, et où le stockage est un luxe, consolider les services en une seule application n'est pas seulement pratique ; c'est une nécessité. Comme l'explique Crystal, «Lorsque votre téléphone est plein, allez-vous supprimer une photo de votre enfant ou allez-vous supprimer cette application ? Vous allez probablement supprimer l'application.» Cette perspicacité révèle une différence fondamentale dans les besoins des utilisateurs, faisant du modèle de super application une solution puissante pour tout un continent.

Principaux enseignements :

• Adoptez les parcours non conventionnels : Parfois, les opportunités les plus impactantes découlent de parcours non standards et de paris personnels audacieux.
• Comprenez la dynamique du marché : Les stratégies de croissance doivent être profondément enracinées dans les réalités culturelles, économiques et technologiques uniques du marché cible.
• Résolvez les problèmes fondamentaux : Les produits qui répondent à des problèmes incontestables (comme le trafic ou les limitations de stockage des téléphones) ont le potentiel d'une croissance explosive, même avec des risques au début.

L'art de la croissance astucieuse et de «faire des choses qui ne sont pas évolutives»

Chez Gojek, Crystal est devenue une experte en «faire des choses qui ne sont pas évolutives» – souvent appelée la méthode du «Magicien d'Oz» – pour valider rapidement des idées. Confrontés à la nécessité de tester une fonctionnalité d'abonnement, au lieu de la développer, ils ont créé une solution de contournement manuelle. Ils ont ajouté 100 chauffeurs à un groupe WhatsApp, leur demandant de proposer un abonnement aux clients, de collecter 10 $ en espèces et d'envoyer un SMS à l'équipe. L'équipe de Crystal a ensuite appliqué manuellement les bons et déduit l'argent. Ce processus incroyablement manuel, mais efficace, leur a permis de valider la proposition de valeur et les taux de conversion sans une seule ligne de code.

Cette philosophie s'étend au-delà du simple test de fonctionnalités. Gojek a exploité son atout le plus visible pour la croissance : ses chauffeurs. En incitant les chauffeurs à agir comme vendeurs pour GoPay (le service de portefeuille électronique), en leur offrant de l'argent supplémentaire pour que les clients rechargent leurs portefeuilles numériques, Gojek a exploité un canal de vente puissant et captif. «Vous ne croiriez pas à quel point quelqu'un peut être un excellent vendeur quand vous êtes littéralement coincé dans une voiture avec lui pour aller quelque part», plaisante Crystal. Ce programme a représenté 60 % de l'acquisition de GoPay une fois lancé. Pour les jeunes startups avec des données limitées, Crystal préconise de mener des expériences même avec seulement 30 utilisateurs. Bien que la précision s'améliore avec plus de données, «ce qui est mieux que d'avoir zéro, c'est définitivement 30», déclare-t-elle, soulignant que les tendances sous-jacentes apparaissent souvent rapidement, permettant une itération rapide.

Pratiques clés :

• Test du Magicien d'Oz : Simulez manuellement de nouvelles fonctionnalités ou expériences pour valider la demande avant d'investir dans le développement.
• Exploitez les actifs existants : Identifiez et incitez des canaux de croissance uniques qui sont inhérents à votre produit ou service, comme les chauffeurs de Gojek.
• Expérimentez tôt et souvent : N'attendez pas un nombre d'utilisateurs massif ; menez des expériences avec de petits échantillons (même 30 utilisateurs) pour recueillir rapidement des données directionnelles et itérer.
• Résolvez le «moment de configuration» : Au lieu de vous concentrer directement sur la conversion, identifiez et résolvez les problèmes précédents comme la «confiance» ou la «friction» qui empêchent les utilisateurs d'atteindre leur «moment de révélation».

Au-delà des métriques de vanité : La quête des véritables insights

Crystal est notoirement critique de la façon dont la plupart des entreprises abordent l'analyse, tombant souvent dans le piège de collecter du «divertissement» plutôt que des «nouvelles». Comme elle le définit, «Les vraies nouvelles sont des informations qui changent ce que vous faites dans le monde réel, et si vous ne changez pas ce que vous faites, ce que vous faites n'est que du divertissement.» Le problème fondamental, explique-t-elle, réside dans le fait de prendre des mesures pour des insights. Une observation comme «les utilisateurs avancés effectuent quatre fois plus de réservations» est une mesure ; elle manque de contexte et n'explique pas le pourquoi.

De véritables insights émergent de la compréhension du «pourquoi» en instrumentant les événements avec des propriétés riches. Par exemple, au lieu de simplement suivre «carte chargée», Gojek suivrait des propriétés comme «combien de chauffeurs voient-ils à l'écran», «dans quelle ville est-ce» ou «y a-t-il une tarification dynamique». Ce contexte granulaire leur a permis de découvrir que les utilisateurs ne voyant que deux chauffeurs étaient beaucoup moins susceptibles de convertir que ceux en voyant cinq. Cet insight a provoqué une action : comprendre où et quand l'offre de chauffeurs était faible, puis y remédier. Crystal propose également des benchmarks de rétention concrets : 60 % de rétention semaine après semaine pour les produits gratuits, 20-30 % pour les produits payants, et un taux critique de 80 % pour les tests «amis et famille». «Si vous ne pouvez même pas convaincre les personnes qui se soucient de vous d'utiliser le produit, il ne résoudra probablement pas le problème pour qui que ce soit d'autre», affirme-t-elle.

Insights clés :

• «Nouvelles» vs. «Divertissement» : Assurez-vous que la collecte de données mène à des changements exploitables de comportement ou de stratégie, et non pas à de simples observations intéressantes.
• Mesures ≠ Insights : Comprenez la différence entre un fait observé et un insight qui fournit le contexte et explique le «pourquoi».
• Instrumentation riche : Suivez les événements avec de nombreuses propriétés (par exemple, lieu, contexte, options disponibles) pour découvrir les facteurs causaux derrière le comportement des utilisateurs.
• Benchmarks de rétention : Visez des taux de rétention élevés (par exemple, 60 % hebdomadaire pour les produits gratuits, 80 % pour les premiers adopteurs) comme un signal clair de l'adéquation produit-marché.

Structurer pour une croissance durable : L'approche de l'«équipe de nettoyage»

L'expérience de Crystal chez Gojek a façonné sa vision du fonctionnement des équipes de croissance, en particulier aux premiers stades. Initialement, ils ne définissaient pas explicitement la «croissance», mais reconnaissaient des «lacunes évidentes à combler». Alors que les équipes produits principales se concentraient sur les fonctionnalités fondamentales, l'équipe de croissance est devenue l'«équipe de nettoyage», s'attaquant à tout, de l'optimisation des taux de livraison de SMS pour les nouvelles inscriptions à l'éducation des nouveaux utilisateurs. Ils ont fait le lien, assurant aux utilisateurs un parcours fluide même si les fonctionnalités principales n'étaient pas entièrement peaufinées.

Cela signifiait comprendre les comportements subtils des utilisateurs, comme un nouvel utilisateur qui ne savait pas qu'il devait chercher le chauffeur plutôt que d'attendre. L'équipe de croissance comblerait ces lacunes éducatives. Crystal souligne que la première personne recrutée pour la croissance ne devrait pas être censée arriver et «tout modéliser», mais plutôt «choisir un petit domaine sur lequel travailler, qu'elle sait réalisable». Cela nécessite une compréhension approfondie des chiffres. «Il faut avoir quelqu'un qui sait comment interpréter correctement les chiffres», insiste-t-elle, soulignant l'importance de l'intuition statistique pour éviter de prendre des décisions basées sur des interprétations erronées ou de petits échantillons. La véritable valeur d'une équipe de croissance réside dans sa capacité à identifier et à saisir les opportunités à plus fort impact, débloquant ainsi la croissance future.

Pratiques clés :

• Identifiez et comblez les lacunes : Les équipes de croissance excellent en corrigeant les lacunes de l'expérience utilisateur ou les inefficacités opérationnelles que les équipes produits principales pourraient ne pas prioriser.
• Intégrez la croissance : Intégrer des chefs de produit de croissance au sein des équipes principales aide à synthétiser les objectifs de croissance directement dans le développement produit.
• Recrutez pour l'intuition statistique : Les premiers recrutements en croissance devraient posséder une solide compréhension des statistiques, de l'échantillonnage et des biais pour garantir que les décisions basées sur les données sont solides.
• Concentrez-vous sur l'impact : Priorisez les efforts qui ont le plus fort potentiel d'impact et peuvent débloquer la croissance future, même s'ils ne sont pas les projets les plus «tape-à-l'œil».

«La pire des choses est d'avoir un responsable de la croissance qui pense bien faire les choses, mais qui mesure mal et se concentre ensuite sur les mauvais domaines.» - Crystal Widjaja