Entretien avec Brian Chesky

Ce n'est pas tous les jours qu'on entend une histoire de startup qui commence par une école d'art, passe par 30 000 $ de dettes de carte de crédit, et met en scène un moment décisif impliquant des céréales de petit-déjeuner à l'effigie de présidents. Pourtant, c'est précisément le parcours que Brian Chesky, CEO et co-fondateur d'Airbnb, a partagé lors de son captivant entretien "Blitzscaling" avec Greylock. Son récit franc et direct offre des leçons inestimables sur l'entrepreneuriat, le design et la poursuite acharnée d'une idée initialement jugée par beaucoup comme "la pire idée qui ait jamais fonctionné".

La "pire idée qui ait jamais fonctionné" : la genèse d'un designer

Le chemin de Brian Chesky pour devenir un titan de la tech était tout sauf conventionnel. Contrairement à de nombreux fondateurs de la Silicon Valley, Chesky était designer industriel de formation, diplômé de la Rhode Island School of Design (RISD). Ses parents, tous deux travailleurs sociaux, espéraient simplement qu'il trouverait un emploi avec une assurance maladie, et comme il le raconte avec humour : "Je ne savais même pas que ça existait. Je ne sais même pas si j'ai déjà entendu le mot entrepreneur." Cette formation artistique s'est avérée cruciale, car la RISD lui a enseigné une vérité fondamentale : "Vous êtes un designer, vous pouvez tout redessiner autour de vous", en somme, "vous pouvez changer le monde".

La genèse d'Airbnb est née de la nécessité et d'un éclair de résolution créative de problèmes. En octobre 2007, fraîchement sorti de son emploi de designer industriel et arrivé à San Francisco avec seulement 1 000 $, Chesky et son co-fondateur Joe Gebbia se sont retrouvés incapables de payer leur loyer de 1 150 $. Une grande conférence de design avait lieu en ville, et tous les hôtels étaient complets. La "solution créative" qu'ils ont trouvée ? Gonfler trois matelas pneumatiques, l'appeler "The Air Bed and Breakfast", et héberger des designers. Ces trois premiers invités – de Boston, de l'Utah et d'Inde – ont inopinément tissé des liens qui ont transcendé une simple transaction. Comme le décrit Chesky : "Cela a condensé une amitié d'un an en quelques jours. Ainsi, ces personnes sont arrivées en étrangers, et sont littéralement reparties en amis". Cette profonde connexion humaine a fait naître la prise de conscience que leur "petite idée folle" avait bien plus de potentiel que le simple fait de payer le loyer. Pendant une brève période, ils ont même exploré l'idée d'un "site de mise en relation de colocataires" jusqu'à ce qu'ils découvrent qu'il existait déjà, réalisant, comme le dit Chesky : "L'idée originale était des matelas gonflables pour les conférences... Bien sûr, il s'est avéré que la petite idée folle que nous pensions que personne d'autre ne ferait, est devenue la grande idée".

Key Insights:

• Un parcours atypique peut offrir une perspective unique pour la résolution de problèmes.
• Résoudre un problème personnel (comme payer son loyer) peut être l'étincelle d'une idée qui changera le monde.
• Les idées "stupides" ou rejetées recèlent souvent un potentiel considérable parce que d'autres les négligent.
• Des liens personnels profonds avec les premiers utilisateurs peuvent révéler la véritable valeur d'un produit naissant.

L'acharnement et l'entrepreneur aux céréales

Le chemin d'une "petite idée folle" à une entreprise en plein essor fut pavé d'un acharnement incessant et de rejets répétés. Airbnb a "lancé" plusieurs fois, itérant constamment sur son produit, passant des matelas gonflables aux vrais lits, et finalement en construisant un système de paiement intégré. Les investisseurs traditionnels, cependant, n'étaient pas convaincus. Chesky raconte avoir démarché 15 business angels pour seulement 150 000 $, beaucoup ne répondant même pas, d'autres estimant le marché "pas assez grand", ou simplement "pas enthousiasmés par le voyage en tant que catégorie". Le point le plus bas ? Une réunion embarrassante où leur site web en ligne a échoué, ne laissant à Chesky qu'une explication maladroite. Il se souvient d'un mentor lui disant : "Brian, j'espère que ce n'est pas la seule idée sur laquelle tu travailles".

Avec des dizaines de milliers de dollars de dettes de carte de crédit et un co-fondateur qui envisageait de partir, Chesky et Gebbia ont touché le fond. Désespérés, ils ont concocté un plan audacieux : vendre des céréales de petit-déjeuner. Ils ont conçu des boîtes personnalisées pour "Obama Oh's, The Breakfast of Change" et "Capt'n McCain's, A Maverick in Every Bite", pliant à la main 1 000 boîtes en carton eux-mêmes. Ces céréales en édition limitée, vendues 40 $ la boîte, ont permis de récolter 30 000 $ – suffisamment pour maintenir l'entreprise à flot. Ce coup de pub légendaire de "cereal entrepreneur" a non seulement généré des fonds indispensables, mais a également attiré une attention médiatique considérable, prouvant, comme Paul Graham de Y Combinator l'a fait remarquer plus tard, que "Si vous pouvez convaincre des gens de payer 40 $ pour une boîte de céréales à 4 $, vous pouvez peut-être amener des inconnus à séjourner chez d'autres inconnus".

Key Changes:

• A fait évoluer le produit au-delà des événements de niche et des matelas gonflables vers une plateforme mondiale de partage de logements avec paiements intégrés.
• Est passé d'une approche directe avec la presse à une stratégie de relations publiques "de proximité", en commençant par les blogueurs.
• A adopté des tactiques non conventionnelles et même "absurdes" (comme vendre des céréales) pour générer du buzz et des fonds.

Key Learnings:

• La persévérance est primordiale face au scepticisme des investisseurs et aux difficultés financières.
• "Si vous lancez et que personne ne s'en aperçoit, vous pouvez en fait continuer à lancer."
• Le désespoir peut être un puissant catalyseur pour la résolution créative de problèmes et une levée de fonds unique.
• "La différence entre être au chômage et être entrepreneur est dans votre tête, c'est généralement un état d'esprit."

Le "scaling" par l'amour profond : Y Combinator et les "choses qui ne passent pas à l'échelle"

Après l'aventure des céréales, Airbnb s'est retrouvé à nouveau presque fauché, mais l'entretien de Y Combinator avec Paul Graham a été un tournant. Graham, initialement sceptique ("Les gens font vraiment ça ? Qu'est-ce qui ne va pas chez eux ?"), a été convaincu par la pure ingéniosité démontrée par les Obama O's. Il a qualifié les fondateurs de "cafards", un compliment dans le monde des startups, signifiant leur capacité à survivre à tout.

Y Combinator a fourni une structure et, de manière cruciale, un changement de philosophie. Graham a transmis peut-être le conseil le plus important que Chesky ait jamais reçu : "Il vaut mieux avoir 100 personnes qui vous aiment, qu'un million de clients qui vous apprécient juste un peu". Cela a libéré les fondateurs de la pression de l'attrait de masse, leur permettant de se concentrer sur une satisfaction client profonde. Ils ont littéralement adopté une stratégie de "faire des choses qui ne passent pas à l'échelle" : voyager de Mountain View à New York chaque semaine, faire du porte-à-porte, vivre avec leurs hôtes, prendre des photos professionnelles des annonces, écrire les premières critiques, et même remettre les chèques en personne. Cet engagement intense et intime leur a permis de comprendre les points faibles des hôtes et de construire un produit qui résonnait véritablement. Chesky a reconnu : "C'est un problème intellectuel totalement différent de faire évoluer quelque chose que 100 personnes aiment que de déterminer ce que c'est". En avril 2009, ils étaient "rentables en mode Ramen" (signifiant qu'ils pouvaient subsister avec des nouilles bon marché) et avaient des centaines d'utilisateurs passionnés. Ce dévouement a finalement conduit à un investissement de 600 000 $ de Sequoia Capital, légitimant leur vision.

Key Practices:

• A cultivé une concentration et un dévouement intenses (travaillant de 8h à minuit, 7 jours sur 7) pendant les périodes critiques.
• A priorisé la création d'un produit que 100 personnes aimaient profondément, plutôt que des millions qui l'appréciaient passivement.
• A mis en œuvre des touches personnelles "non évolutives" comme les visites en personne, la photographie et le soutien direct.
• S'est concentré sur l'atteinte de la rentabilité (même "rentable en mode Ramen") comme amortisseur contre l'incertitude du marché.

Au-delà de cinq étoiles : la philosophie du design sept étoiles et le produit réel

Une fois qu'ils ont trouvé leur "product-market fit", l'effet de réseau d'Airbnb a commencé à se propager de manière organique, avec des invités devenant des hôtes et le bouche-à-oreille stimulant la croissance. Mais la philosophie de design de Chesky a continué à repousser les limites. Il a introduit le concept de "design sept étoiles", défiant son équipe de penser au-delà du système de notation typique de cinq étoiles. Il a soutenu qu'une expérience cinq étoiles n'est que ce à quoi les clients s'attendent ; un produit vraiment aimé doit faire plus.

Pour illustrer, Chesky décrit avec humour les possibilités croissantes d'une expérience d'enregistrement : cinq étoiles, c'est un hôte qui se contente d'ouvrir la porte. Six étoiles ? Prise en charge à l'aéroport. Sept étoiles ? Une limousine remplie de vos collations et magazines préférés. Huit étoiles ? Une parade d'éléphants en votre honneur. Neuf étoiles ? Une réception "Beatles en 1964" avec des fans hurlants. Et dix étoiles ? Elon Musk qui vient vous chercher et vous emmène dans l'espace. Bien qu'exagéré, cet exercice force les équipes à envisager des expériences extraordinaires, leur permettant de trouver des solutions pratiques, légèrement au-delà des attentes.

De manière cruciale, Chesky souligne que pour Airbnb, le "produit" n'est pas seulement le site web ou l'application. "Le produit est tout ce que le client achète", explique-t-il. "Les clients n'achètent pas notre site web, et ils n'achètent pas notre application. C'est juste une vitrine de communication. Ce qu'ils achètent, c'est une maison. Et franchement, ce qu'ils achètent plus qu'une maison, c'est l'hôte. L'expérience de l'hospitalité. Cette idée d'appartenance". Cette compréhension d'Airbnb comme une entreprise "online-to-offline" a nécessité de scénariser chaque moment du parcours de l'invité et de l'hôte, garantissant la responsabilité des éléments numériques et réels de l'expérience.

Key Insights:

• Les effets de réseau dans les entreprises de type "marketplace" peuvent se propager organiquement lorsque les invités se convertissent en hôtes.
• L'approche du "design sept étoiles" encourage les équipes à imaginer et à offrir des expériences bien au-delà des attentes de base des clients.
• Pour les entreprises "online-to-offline", le "produit" est l'expérience réelle et tangible, pas seulement l'interface numérique.
• "Chaque moment est une opportunité de faire quelque chose d'un peu plus que ce à quoi les gens s'attendent."

Concevoir l'entreprise : culture, bureau et expérience immersive

L'éthique de design de Brian Chesky s'étend à toutes les facettes d'Airbnb, y compris sa structure organisationnelle et ses espaces de bureau physiques. Inspiré par le mantra de Steve Jobs, "Le design n'est pas l'apparence de quelque chose, c'est son fonctionnement", Chesky pense que "tout a besoin de réflexion et de design", du site web à l'ensemble de l'entreprise. Cela l'a conduit à réinventer des éléments corporatifs courants, en commençant par le bureau.

Reconnaissant que les employés passent plus de temps au travail qu'à la maison, Chesky a cherché à créer un environnement inspirant et confortable qui renforçait la mission d'Airbnb. Il a transformé leurs salles de réunion en reproductions fidèles d'annonces Airbnb réelles du monde entier. Comme il le souligne, "Il est si crucial qu'il n'y ait aucune dissonance entre ce qui est à l'intérieur du bâtiment et ce qui est à l'extérieur du bâtiment". Cette approche immersive offre non seulement un avantage concurrentiel unique pour le recrutement, mais garantit également que les employés sont constamment immergés dans le produit même qu'ils construisent. Cette connexion tangible à la mission favorise un sentiment plus profond de but et d'appartenance, rappelant à tous qu'ils travaillent, selon ses mots, "au centre de l'univers" de leur entreprise. Cette application holistique du design thinking souligne la conviction de Chesky que chaque détail, aussi minime soit-il, peut être une opportunité de réinvention créative et un facteur de différenciation concurrentiel.

Key Practices:

• A appliqué le design thinking au-delà du produit à la structure organisationnelle, la culture et l'espace de bureau physique.
• A transformé l'environnement de bureau en une expérience immersive et de marque qui reflète le produit.
• A éliminé la "dissonance" entre l'environnement de travail interne de l'entreprise et son produit externe.
• A utilisé le design de bureau immersif comme un outil puissant pour l'attraction des talents et le renforcement de la culture.

"Il vaut mieux avoir 100 personnes qui vous aiment, qu'un million de clients qui vous apprécient juste un peu." - Brian Chesky