Entretien avec Patrick Collison

Lors d'une séance captivante du cours "Blitzscaling" de Greylock, Patrick Collison, co-fondateur et PDG de Stripe, a offert un aperçu rare des débuts, des fondements philosophiques et des stratégies de mise à l'échelle uniques de l'une des entreprises technologiques les plus influentes au monde. Connu pour sa profonde réflexion et son vaste intellect, Collison s'est engagé dans une discussion axée sur le récit qui est allée bien au-delà des anecdotes de startup habituelles, fournissant des leçons inestimables aux aspirants entrepreneurs comme aux bâtisseurs expérimentés.

La Genèse de Stripe : Des applications iPhone à un "Yak Shave"

L'histoire de Stripe, telle que Patrick la raconte, n'a pas commencé par une grande vision des paiements mondiaux, mais par une frustration apparemment banale. Lui et son frère, John, développaient des applications iPhone pour payer leurs études et ont réalisé à quel point il était incroyablement facile de facturer des choses au sein de l'écosystème d'applications. Cela contrastait fortement avec le cauchemar d'accepter des paiements en ligne. "Pourquoi ne facturons-nous jamais rien en ligne ?" Patrick a réfléchi, réalisant : "c'est une telle galère d'accepter des paiements sur Internet. Il faut passer par toutes ces étapes et pratiquement obtenir un prêt immobilier."

Inspirés par la simplicité de Slicehost à fournir une infrastructure de serveur, les frères Collison ont imaginé un "Slicehost pour les paiements". En octobre 2009, John a suggéré avec désinvolture : "on devrait juste construire un prototype, ce ne sera probablement pas si difficile." Patrick s'est souvenu avec émotion d'Avi Bryant, un employé de Stripe, surnommant toute l'entreprise "le plus grand 'yak shave' de tous les temps", un terme désignant la poursuite interminable de tâches préalables. Leur prototype initial, /dev/payments, a été lancé en janvier 2010 auprès de quelques amis, construit avec "les moyens du bord", mais il a immédiatement décollé grâce au bouche-à-oreille, les surprenant pour un produit axé sur les API. Leur réseau précoce au sein de la communauté de programmation Lisp et de Y Combinator s'est avéré inestimable, car des amis sur le point de lancer des entreprises avaient exactement besoin de ce qu'ils construisaient.

Idées Clés :

• Identifier le Point de Friction Principal : Stripe est née d'une profonde frustration face à un processus existant (les paiements en ligne) qui était étonnamment difficile.
• Miser sur la Simplicité : L'idée d'un "Slicehost pour les paiements" a souligné le pouvoir d'une expérience utilisateur incroyablement simple, même pour des problèmes techniques complexes.
• Adopter les Processus Manuels Initiaux : Le fait de remplir initialement les documents manuellement pour des dizaines d'utilisateurs leur a permis de valider la demande sans automatisation prématurée.

Une Plongée Approfondie dans l'Histoire : Le "Code de Triche" pour l'Innovation

Peut-être l'un des aspects les plus distinctifs de l'approche de Patrick Collison en matière de construction est son profond respect pour l'histoire. Il admet ouvertement lire "une tonne d'histoire" et le considère comme "un moyen de tricher. Tous les autres ignorent toutes les bonnes idées de l'histoire, et vous pouvez donc être beaucoup plus intelligent." Collison déplore le caractère "culture pop" de l'informatique, où le progrès ressemble souvent à un "brownie en mouvement à travers l'espace problème" avec peu de considération pour les avancées antérieures.

Il cite des pionniers comme Doug Engelbart, qui, en 1967-1968, a non seulement inventé la souris, mais a également fait la démonstration de traitements de texte collaboratifs en temps réel, de la vidéoconférence et de l'hyperlien – des systèmes sans doute "meilleurs que Hangouts" aujourd'hui. Ce travail précoce était motivé par une vision d'"augmentation de l'intelligence" et d'"augmenter l'intellect humain", en contraste frappant avec une grande partie de la technologie actuelle, qui se concentre souvent sur les utilitaires de base ou le divertissement. Collison estime que l'industrie souffre d'une "sous-estimation systématique des outils" et de leur impact facilitateur, encapsulant la philosophie de Stripe : "la plupart des entreprises technologiques construisent des voitures, tandis que Stripe construit des routes, c'est ce genre de distinction."

Leçons Clés :

• L'Histoire comme Avantage Stratégique : Étudier délibérément les innovations passées et les approches philosophiques peut déterrer des idées négligées et fournir une perspective unique.
• Remettre en Question l'Ambition Moderne : Réfléchir si les entreprises technologiques actuelles s'alignent sur les ambitions fondatrices d'"augmentation de l'intelligence" ou servent principalement l'utilité/le divertissement.
• Se Concentrer sur l'Infrastructure Facilitatrice : Reconnaître l'impact profond, quoique souvent moins visible, de la construction d'outils et de plateformes fondamentaux qui autonomisent les autres.

Mise à l'Échelle avec un But : Organisation Conventionnelle, Recrutement Non Conventionnel

Lorsqu'il aborde l'organisation de Stripe, Patrick offre une perspective rafraîchissante et terre-à-terre. Avec 330 personnes et un doublement annuel, Stripe est "organisée de manière excessivement conventionnelle". Il met en garde contre la "tentation... d'aller en quelque sorte reconcevoir la nature de l'humanité" dans les jeunes startups. Au lieu de cela, il conseille : "vous devriez vraiment essayer de décourager cette voix intérieure." Son raisonnement est double : les structures organisationnelles standard ont prouvé leur efficacité pour des géants comme Google et Facebook, et toute alternative "que vous pourriez concevoir sont des choses auxquelles vous n'avez pas été exposé aujourd'hui, vous n'avez tout simplement pas l'expérience de vie pour anticiper."

Bien que Stripe adopte des structures conventionnelles, ils remettent farouchement en question d'autres normes bien ancrées de la Silicon Valley, notamment en matière de recrutement. Patrick souligne la prévalence "délirante" des entretiens de style algorithmique au tableau blanc, malgré les propres conclusions de Google d'"une corrélation quasi nulle" avec la performance au travail. L'approche de Stripe est différente : "nous essayons simplement de réfléchir à ce que les gens chez Stripe font réellement au quotidien... ils écrivent du code sur des ordinateurs portables." Leurs entretiens impliquent que les candidats codent sur leurs propres ordinateurs portables dans un environnement familier, un changement pragmatique qui "fonctionne très bien."

Pratiques Clés :

• Opter par Défaut pour une Organisation Conventionnelle : Éviter les innovations inutiles dans la structure organisationnelle ; concentrer l'énergie sur les défis liés au produit et à l'entreprise.
• Principes Premiers dans le Recrutement : Concevoir des processus d'entretien basés sur le travail quotidien réel que les employés effectueront, plutôt que sur des normes industrielles héritées.
• Défier la "Force Mémétique" : Faire preuve de pensée critique envers les pratiques industrielles largement adoptées qui manquent de preuves empiriques ou ne s'alignent pas avec la réalité de votre entreprise.

Au-delà de l'API : Le Produit en Évolution de Stripe et la "Construction de Routes"

L'adéquation produit-marché initiale de Stripe pour une simple API de paiement était claire, mais Patrick souligne que son parcours a impliqué "des adéquations produit-marché successives". Très tôt, les Collison ont réalisé que le marché était "minuscule" – seulement environ 2 % des dépenses de consommation se faisaient en ligne. Cela indiquait un vaste potentiel de croissance, en particulier avec la montée mondiale des smartphones et des marchés émergents prometteurs.

De manière cruciale, Stripe a anticipé et construit pour une nouvelle vague de "services de plus en plus compliqués axés sur les transactions". Cela a conduit à des produits comme Connect, qui permet à des plateformes comme Instacart, Uber et Airbnb de faciliter les paiements entre plusieurs parties. "Ce sont de nouvelles formes de relations économiques réelles où cela fait partie intégrante", explique Patrick. Il différencie cela des simples transferts de personne à personne comme PayPal, soulignant que, bien que superficiellement similaires, les problèmes sous-jacents sont "complètement différents" – gérer les remboursements, les pourboires, les complexités internationales et les questions fiscales. Ce focus plus profond sur l'infrastructure, bien que plus difficile à saisir pour les outsiders, a été un avantage stratégique, car "les concurrents ne le comprennent pas vraiment non plus."

Changements Clés :

• Anticiper l'Évolution du Marché : Bien que partant d'un problème clair, rechercher activement les "grandes tendances séculaires" et les cas d'utilisation émergents qui exigeront des solutions plus complexes.
• Construire une Infrastructure Fondamentale : Se concentrer sur des plateformes facilitatrices qui soutiennent de nouveaux modèles économiques plutôt que de simples applications singulières.
• Adopter la Complexité (Stratégiquement) : Comprendre que résoudre des problèmes plus profonds et plus complexes peut créer des barrières à l'entrée défendables, même si la valeur est moins immédiatement apparente.

La Persévérance du Talent : L'Art du Recrutement Sans Précipitation et des Alliés Précurseurs

L'une des révélations les plus frappantes sur les débuts de Stripe a été leur extrême patience dans le recrutement. Patrick décrit prendre "énormément de temps pour embaucher des gens", les deux premiers employés ayant pris six mois, essentiellement "une personne par trimestre". Cette persévérance douloureuse a impliqué des "essais d'une semaine" et ce qu'il appelle en plaisantant "trois mois de conversation de vie à ce sujet, je veux dire des séances de thérapie". Sa philosophie est de "d'abord chercher les bons, puis essayer de les convertir à un intérêt exprimé", ce qui signifie accepter des cycles de recrutement longs. Il mentionne "plusieurs personnes chez Stripe aujourd'hui qu'il nous a fallu plusieurs années pour recruter, je peux citer de mémoire cinq personnes qu'il nous a fallu plus de trois ans pour embaucher."

Cet engagement envers la qualité s'est étendu même aux rôles en dehors de l'ingénierie. Très tôt, confrontés à la tâche ardue d'établir des relations bancaires (Wells Fargo a initialement refusé), ils ont cherché conseil auprès d'un investisseur, Geoff Ralston, qui les a dirigés vers Billy Alvarado, un co-fondateur de Lala. Malgré l'angoisse interne à l'idée d'embaucher un "BD guy" comme cinquième ou sixième personne ("Il n'écrit pas de code, je veux dire, devrions-nous embaucher quelqu'un qui n'écrit pas de code ?"), Billy s'est avéré inestimable. Il a non seulement sécurisé la relation avec Wells Fargo en deux mois, mais a également apporté des connaissances opérationnelles cruciales, posant des questions préliminaires comme "comment gérons-nous la paie ?" lorsque les Collison calculaient manuellement les salaires. Cela a exemplifié la volonté de l'entreprise de faire des embauches non conventionnelles lorsque des besoins stratégiques se sont présentés, faisant confiance au "cône de lumière" de l'impact qu'une personne vraiment formidable aurait.

Pratiques Clés :

• Radicalité et Persévérance dans le Recrutement : Soyez prêt à investir un temps et des efforts considérables, même des années, pour attirer les meilleurs talents absolus, considérant chaque embauche comme une "branche géante d'une organisation future potentielle".
• Prioriser le Talent sur l'Adéquation Immédiate des Compétences : Concentrez-vous d'abord sur l'identification d'individus exceptionnels, puis travaillez à aligner leurs intérêts avec les besoins de votre entreprise.
• Embauches Stratégiques de Non-Ingénieurs : Reconnaître quand une expertise spécialisée en dehors de l'ingénierie (par exemple, développement commercial, opérations) est essentielle, même à un stade très précoce.

"La plupart des entreprises technologiques construisent des voitures, tandis que Stripe construit des routes, c'est ce genre de distinction." - Patrick Collison