Entrevista con Bastian Lehmann

En una conversación franca y reveladora en 20VC, Bastian Lehmann, el fundador visionario detrás de Postmates, desveló una década de ambición implacable, una adquisición histórica y un compromiso inquebrantable con la construcción. Desde las travesuras de su infancia alemana con módems de acceso telefónico hasta orquestar una salida multimillonaria y embarcarse en su próximo proyecto, la historia de Lehmann es una clase magistral de tenacidad, desafío estratégico y una perspectiva refrescantemente sin filtros sobre el mundo tecnológico.

De las raíces alemanas al rebelde tecnológico

El viaje de Bastian Lehmann no comienza en Silicon Valley, sino en una Alemania que describe en tono de broma como "en blanco y negro" en 1980. Desde muy joven, fue insaciablemente curioso, siempre "tramando algo", a menudo jugando en el bosque u organizando exposiciones de barrio. Atribuye su éxito menos a la suerte y más a una creencia inquebrantable en la "determinación, tenacidad y trabajo duro". Un "momento crucial" que marcó un antes y un después fue su sueño de toda la vida de mudarse a EE. UU., impulsado por una temprana obsesión por los ordenadores.

Criado en un hogar modesto donde su madre a veces tenía tres trabajos, las primeras aventuras tecnológicas de Lehmann resultaron en facturas de acceso telefónico exorbitantes, un marcado contraste con sus limitadas finanzas. En una anécdota verdaderamente descabellada, relata cómo una conexión hecha en un sistema de tablón de anuncios (BBS) local le enseñó a apropiarse indebidamente de AT&T y MCI, adquiriendo números de tarjetas de llamadas y PINs de EE. UU. de estadounidenses desprevenidos. Este audaz "hackeo" no solo le dio acceso gratuito a internet, sino que presagió una capacidad de iniciativa que definiría su carrera empresarial. El impacto del divorcio de sus padres a los seis años y el ser testigo de la inmensa lucha de su madre – como limpiar edificios al amanecer solo para llegar a fin de mes – forjó una ambición profundamente arraigada. Recuerda vívidamente decirse a sí mismo a los 14 años: "Ganaré tanto dinero que mi madre podrá tener todo lo que quiera", una promesa que se convirtió en una fuerza motriz poderosa.

Aprendizajes clave:

• La tenacidad y la determinación se cultivan a través de los desafíos iniciales y la negativa a rendirse.
• La capacidad de iniciativa, incluso si es poco convencional, puede ser un rasgo empresarial fundamental.
• Las promesas personales y el apoyo familiar pueden servir como poderosos motivadores para la ambición a largo plazo.

Postmates: La dureza de la "época de guerra" y el arte del acuerdo

Lehmann describe la existencia de una década de Postmates como un continuo "modo de guerra", un entorno que no solo soportó, sino que "disfrutó enormemente" porque realmente midió sus capacidades. Su antiguo colega Nabil lo caracterizó como "un CEO que no era de los que dan abrazos", un testimonio del intenso enfoque requerido para navegar el ferozmente competitivo mercado de entrega a domicilio bajo demanda. El equipo de Postmates, insiste, estaba unido por una "comunidad casi eclesiástica", impulsada por una misión compartida y un profundo amor por la empresa. "Todos los que trabajaron en Postmates amaban esa empresa desde el fondo de su corazón", recuerda, destacando una unidad que los hacía impermeables a las presiones externas de competidores, rondas de financiación o rumores.

A pesar de enfrentarse a competidores que levantaban "rondas de financiación cada vez mayores", Lehmann sostiene que Postmates y otros actores clave en el espacio tenían fundamentos "bastante sólidos", con caminos claros hacia la rentabilidad en mercados a escala. Descarta la idea errónea de que estos eran "malos modelos de negocio" inherentemente, afirmando: "Cada mercado que teníamos a escala era rentable para nosotros". El verdadero campo de batalla, explica, era un punto de inflexión donde "lo único que importaba era más capital para hacer más publicidad". Esto requirió una recaudación de fondos constante, un proceso donde "cada ronda" se sentía difícil. Cuando llegó el momento de la adquisición por parte de Uber, Lehmann aclara que Postmates estaba lejos de estar desesperada. "Nos quedaban poco menos de $100 millones en efectivo y nuestro margen de beneficio bruto negativo era, creo, de un solo dígito; dos o tres trimestres después éramos rentables como empresa". Incluso se estaban preparando para una IPO. La decisión de vender fue pragmática: aunque anhelaba ser el CEO de una empresa que cotiza en bolsa, creía que el mercado necesitaba consolidarse y que Postmates había llegado "tan lejos como podíamos haber llevado a la empresa" como entidad independiente.

Prácticas clave:

• Cultivar una misión y una comunidad profundas dentro de la empresa para fomentar la resiliencia ante las presiones externas.
• Mantener una sólida economía unitaria y un camino claro hacia la rentabilidad, incluso en mercados altamente competitivos y con gran intensidad de capital.
• Priorizar la alineación estratégica (como la consolidación del mercado) sobre el ego al tomar decisiones críticas de salida.

El acuerdo con Uber: Un trato reportado de $2.65 mil millones que se convirtió en $5 mil millones

La adquisición de Uber, reportada públicamente en $2.65 mil millones, encierra una historia más intrincada. Lehmann relata la llamada inicial del CEO de Uber, Dara Khosrowshahi: "¿Quieres hablar de fusionar las empresas? Y yo dije sí, hagámoslo". Después de conversaciones preliminares un año y medio antes, el momento era el adecuado. Con el negocio de viajes de Uber impactado por el COVID, su enfoque en Uber Eats se intensificó, haciendo que la fuerte posición de mercado de Postmates, particularmente en California, fuera altamente atractiva para la consolidación.

La estrategia de negociación de Lehmann para Postmates fue ejecutada con maestría. En lugar de presionar únicamente por un precio nominal más alto por adelantado, priorizó dos elementos críticos: "sin ruptura, absolutamente sin salida y sin un tope de valoración en el acuerdo". Este último punto resultó ser premonitorio. Si bien el precio anunciado fue de $2.65 mil millones, el precio de las acciones de Uber se disparó entre la firma del acuerdo (alrededor de $31) y su cierre (alrededor de $53-$55). Como resultado, el dinero devuelto a los accionistas finalmente ascendió a "casi $5 mil millones". Lehmann afirma con orgullo: "No he vendido casi ninguna de mis acciones", siguiendo apoyando a Uber. Todo el proceso, desde la firma hasta la recepción de los fondos, tomó casi un año, haciendo que el momento real de la realización financiera fuera "muy anticlimático". El único arrepentimiento profundo fue la incapacidad de celebrar este viaje de una década con sus 2,000 empleados debido al COVID. Fue "un final muy extraño para una comunidad de 10 años, casi como una iglesia".

Conocimientos clave:

• Los términos estratégicos de un acuerdo (como "sin un tope de valoración") pueden generar rendimientos significativamente mayores que las cifras anunciadas inicialmente.
• Priorizar la certeza del acuerdo y la creación de valor a largo plazo sobre las valoraciones nominales a corto plazo.
• Las fusiones y adquisiciones son procesos complejos y largos que requieren un enfoque operativo sostenido hasta el cierre final.

Opiniones sin filtros: VCs, IA y el futuro de la tecnología

Tras la adquisición, Lehmann inicialmente intentó "no hacer nada", pero rápidamente se dio cuenta de que su pasión residía en construir. Invertir, descubrió, "no me produce la misma alegría" que crear productos activamente y dirigir equipos. Como fundador por segunda vez que ha devuelto capital, goza de ventajas significativas para su nueva empresa, Tiptop: "es muy fácil recaudar dinero, puedes seleccionar a las personas con las que quieres trabajar". Eligió trabajar con su héroe, Marc Andreessen, a quien le había presentado su propuesta cinco veces sin éxito para Postmates, y ahora se encontraba siendo cortejado por el legendario VC. La simple convicción de Andreessen — "si quieres hacerlo de nuevo... estoy seguro de que se te ocurrirá algo" — llevó a una ronda Serie A sin negociaciones complejas. Lehmann, sin embargo, sigue siendo cauteloso de recaudar "demasiado y demasiado pronto", una preocupación constante que contrarresta con un enfoque disciplinado para probar hipótesis y pivotar si es necesario.

Las opiniones francas de Lehmann se extienden al mundo del capital de riesgo. Revisa su declaración anterior de "el 99% de los VCs son idiotas" a "el 99% son ovejas", describiéndolos como cajas de resonancia en gran medida auto-informadas que resisten el pensamiento audaz y poco convencional. Cree firmemente que "los mejores VCs del mundo son lo suficientemente humildes como para darse cuenta de que no van a cambiar el resultado" de una empresa. Relata una conversación con Bryan Singerman, quien le dijo que sería un mal VC porque "te preocupas demasiado... crees que puedes cambiar las cosas", mientras que los verdaderos inversores entienden que hay "muy poco que se pueda hacer para realmente cambiar el rumbo aparte de extender el cheque y, en el mejor de los casos, mantenerse al margen". Su consejo a los fundadores: si sientes que tienes que "convencer constantemente a alguien para que se esfuerce de verdad en tu espacio o, simplemente, si tienes que convencer a alguien, aléjate".

Finalmente, Lehmann comparte su "opinión audaz" sobre la IA: cree que "el teléfono está muerto" y preveé el surgimiento de un "nuevo tipo de ordenador que podemos ver en cada hogar". Este dispositivo, diseñado puramente para la inferencia en un chip, no tendría pantalla, pero alimentaría una IA personal, funcionando con modelos de código abierto con pesos y preferencias individuales. Argumenta que esto es crucial para la rentabilidad y la inferencia localizada y en tiempo real, estableciendo paralelismos con el cambio de los mainframes a los ordenadores personales. Cree que Apple está "atrapada en una especie de dilema del inventor", ya que la IA se ha movido demasiado rápido para su actual paradigma de hardware.

Conocimientos clave:

• Los fundadores por segunda vez con salidas exitosas obtienen una influencia significativa en la recaudación de fondos y la formación de equipos.
• Los mejores VCs proporcionan capital y se mantienen al margen, entendiendo su limitada influencia en los resultados operativos.
• Los fundadores deben buscar inversores que crean intrínsecamente en su visión, en lugar de aquellos que requieren una constante persuasión.
• El futuro de la IA puede residir en ordenadores de inferencia dedicados y personales en el hogar, superando las limitaciones actuales de los dispositivos.

"La mayoría de las empresas fracasan porque los fundadores se rinden y nosotros nos negamos a rendirnos." - Bastian Lehmann