Entrevista con Crystal Widjaja

La trayectoria de Crystal Widjaja, de estudiante impaciente de ciencias políticas a titán de producto y crecimiento en el sudeste asiático, es sencillamente extraordinaria. En Lenny's Podcast, ella desvela sus experiencias en Gojek –una empresa que ahora empequeñece a muchos gigantes tecnológicos occidentales en escala– y Kumu, ofreciendo una clase magistral sobre crecimiento ingenioso, analíticas de impacto y la creación de equipos que realmente marcan la diferencia. Esto no es solo un cuento de éxito de Silicon Valley; es una inmersión profunda en un manual de estrategias completamente diferente e increíblemente efectivo.

De Craigslist a Decacorn: El Camino Poco Convencional de Crystal

La trayectoria profesional de Crystal es un testimonio del pensamiento no convencional. Dejando de lado la trayectoria tecnológica tradicional después de la universidad, consiguió un puesto de investigación en banca de inversión, donde su impaciencia con los datos manuales la llevó a aprender MySQL por sí misma. Al darse cuenta de que las finanzas tradicionales no estaban lo suficientemente orientadas a la tecnología, literalmente envió un correo electrónico no solicitado a Gojek, una startup indonesia incipiente, pidiéndoles que "apostaran" por ella. Lo hicieron, y el resto es historia. Ella describe los primeros días de Gojek como de altísimo riesgo, incorporándose cuando la empresa operaba desde "una casa", un momento que, según admite, la hizo preguntarse si había "cometido un gran error". Sin embargo, el problema subyacente que Gojek resolvía –el tráfico horrendo en Indonesia– era innegable, y la disposición del equipo a esforzarse al máximo fue inmediatamente evidente.

Crystal recuerda una táctica impresionante para incorporar conductores a gran escala: "Sentí que era un problema muy solucionable y terminamos alquilando un estadio para contratar a unos 60.000 conductores en un par de semanas". Esta anécdota encapsula perfectamente el enfoque único, a menudo audaz, necesario para prosperar en mercados como el sudeste asiático, donde la infraestructura física y el comportamiento del consumidor presentan desafíos y oportunidades muy diferentes a los de Occidente. Este entorno también explica el auge de las "super apps" como Gojek (ahora GoTo) y Kumu. En regiones donde los teléfonos móviles son a menudo los únicos ordenadores que poseen los hogares, y el almacenamiento es un bien de lujo, consolidar los servicios en una sola aplicación no es solo conveniente; es una necesidad. Como explica Crystal, "Cuando tu teléfono está lleno, ¿vas a borrar una foto de tu hijo o vas a borrar esta aplicación? Probablemente vas a borrar la aplicación". Este conocimiento revela una diferencia fundamental en las necesidades del usuario, haciendo del modelo de super app una solución poderosa para todo un continente.

Key Learnings:

• Adoptar Caminos No Convencionales: A veces, las oportunidades más impactantes surgen de trayectorias no estándar y apuestas personales audaces.
• Comprender la Física del Mercado: Las estrategias de crecimiento deben estar profundamente arraigadas en las realidades culturales, económicas y tecnológicas únicas del mercado objetivo.
• Resolver Problemas Fundamentales: Los productos que abordan puntos de dolor innegables (como el tráfico o las limitaciones de almacenamiento del teléfono) tienen el potencial de un crecimiento explosivo, incluso con riesgos en las primeras etapas.

El Arte del Crecimiento Ingenioso y "Hacer Cosas Que No Escalan"

En Gojek, Crystal se convirtió en una maestra de "hacer cosas que no escalan" –a menudo denominado el método "El Mago de Oz"– para validar ideas rápidamente. Ante la necesidad de probar una función de suscripción, en lugar de desarrollarla, crearon una solución manual. Añadieron 100 conductores a un grupo de WhatsApp, instruyéndolos para que ofrecieran una suscripción a los clientes, cobraran $10 en efectivo y enviaran un mensaje al equipo. El equipo de Crystal aplicó manualmente los vales y dedujo el dinero. Este proceso increíblemente manual, pero efectivo, les permitió validar la propuesta de valor y las tasas de conversión sin una sola línea de código.

Esta filosofía se extiende más allá de la simple prueba de características. Gojek aprovechó su activo más visible para el crecimiento: sus conductores. Al incentivar a los conductores para que actuaran como vendedores de GoPay (el servicio de monedero electrónico), ofreciéndoles dinero extra para que los clientes recargaran sus monederos digitales, Gojek aprovechó un canal de ventas potente y cautivo. "No creerías lo buen vendedor que puede ser alguien cuando estás literalmente atrapado en un coche con ellos yendo a algún sitio", bromea Crystal. Este programa representó el 60% de la adquisición de GoPay una vez lanzado. Para las startups incipientes con datos limitados, Crystal aboga por realizar experimentos incluso con solo 30 usuarios. Aunque la precisión mejorará con más datos, "lo que es mejor que tener cero es definitivamente 30", afirma, enfatizando que las tendencias subyacentes a menudo surgen rápidamente, permitiendo una iteración rápida.

Key Practices:

• Pruebas del Mago de Oz: Simular manualmente nuevas características o experiencias para validar la demanda antes de invertir en el desarrollo.
• Aprovechar Activos Existentes: Identificar e incentivar canales únicos de crecimiento que sean inherentes a tu producto o servicio, como los conductores de Gojek.
• Experimentar Temprano y Frecuentemente: No esperes a tener un número masivo de usuarios; realiza experimentos con muestras pequeñas (incluso 30 usuarios) para recopilar rápidamente datos direccionales e iterar.
• Resolver el "Momento de Configuración": En lugar de centrarse directamente en la conversión, identificar y abordar problemas precedentes como la "confianza" o la "fricción" que impiden a los usuarios alcanzar su "momento eureka".

Más Allá de las Métricas de Vanidad: La Búsqueda de Verdaderas Ideas Clave

Crystal es notoriamente crítica con la forma en que la mayoría de las empresas abordan las analíticas, cayendo a menudo en la trampa de recopilar "entretenimiento" en lugar de "noticias". Como ella lo define, "Las noticias reales son información que cambia lo que haces en el mundo real, y si no cambias lo que estás haciendo, lo que estás haciendo es simplemente conseguir entretenimiento". El problema central, explica, radica en confundir las mediciones con las ideas clave. Una observación como "los usuarios avanzados hacen cuatro veces más reservas" es una medición; carece de contexto y no explica por qué.

Las verdaderas ideas clave surgen de comprender el "porqué" al instrumentar eventos con propiedades enriquecidas. Por ejemplo, en lugar de solo rastrear "mapa cargado", Gojek rastrearía propiedades como "cuántos conductores ven en la pantalla", "en qué ciudad está" o "¿hay precios dinámicos?". Este contexto granular les permitió descubrir que los usuarios que veían solo dos conductores eran mucho menos propensos a convertir que aquellos que veían cinco. Esta idea clave impulsó la acción: comprender dónde y cuándo la oferta de conductores era baja y luego abordarlo. Crystal también ofrece puntos de referencia concretos de retención: 60% de retención semana a semana para productos gratuitos, 20-30% para productos de pago y un crítico 80% para pruebas con "amigos y familiares". "Si ni siquiera puedes convencer a las personas que se preocupan por ti para que usen el producto, probablemente no resolverá el problema para nadie más", afirma.

Key Insights:

• "Noticias" vs. "Entretenimiento": Asegúrate de que la recopilación de datos conduzca a cambios accionables en el comportamiento o la estrategia, no solo a observaciones interesantes.
• Mediciones ≠ Ideas Clave: Comprende la diferencia entre un hecho observado y una idea clave que proporciona contexto y explica el "porqué".
• Instrumentación Rica: Rastrea eventos con numerosas propiedades (por ejemplo, ubicación, contexto, opciones disponibles) para descubrir los factores causales detrás del comportamiento del usuario.
• Puntos de Referencia de Retención: Apunta a altas tasas de retención (por ejemplo, 60% semanal para productos gratuitos, 80% para los primeros adoptantes) como una señal clara del ajuste producto-mercado.

Estructurando para el Crecimiento Sostenible: El Enfoque del "Equipo de Limpieza"

La experiencia de Crystal en Gojek moldeó su visión sobre cómo deberían operar los equipos de crecimiento, especialmente en las primeras etapas. Inicialmente, no definieron explícitamente el "crecimiento", pero reconocieron "lagunas obvias que llenar". Mientras los equipos de producto principales se enfocaban en características fundamentales, el equipo de crecimiento se convirtió en el "equipo de limpieza", abordando desde la optimización de las tasas de entrega de SMS para nuevos registros hasta la educación de los usuarios primerizos. Conectaron los puntos, asegurando que los usuarios tuvieran un viaje sin interrupciones incluso si las características principales no estaban completamente pulidas.

Esto significaba comprender comportamientos sutiles del usuario, como que un nuevo usuario no supiera que necesitaba encontrar al conductor en lugar de esperar. El equipo de crecimiento llenaría estas lagunas educativas. Crystal enfatiza que no se debe esperar que el primer contratado de crecimiento llegue y "modele todo", sino que "elija un pequeño espacio en el que trabajar que sepa que es factible". Esto requiere una profunda comprensión de los números. "Tienes que tener a alguien que sepa cómo manejar los números correctamente", subraya, destacando la importancia de la intuición estadística para evitar tomar decisiones basadas en interpretaciones erróneas o tamaños de muestra pequeños. El verdadero valor de un equipo de crecimiento reside en su capacidad para identificar y abordar las oportunidades de mayor impacto, desbloqueando el crecimiento futuro.

Key Practices:

• Identificar y Llenar Lagunas: Los equipos de crecimiento sobresalen al abordar deficiencias en la experiencia del usuario o ineficiencias operativas que los equipos de producto principales podrían no priorizar.
• Integrar el Crecimiento: Incrustar gerentes de producto de crecimiento en los equipos principales ayuda a sintetizar los objetivos de crecimiento directamente en el desarrollo del producto.
• Contratar por Intuición Estadística: Los primeros contratados de crecimiento deben poseer un sólido conocimiento de estadísticas, muestreo y sesgos para asegurar que las decisiones basadas en datos sean sólidas.
• Enfocarse en el Impacto: Priorizar los esfuerzos que tienen el mayor potencial de impacto y que pueden desbloquear el crecimiento futuro, incluso si no son los proyectos más "llamativos".

"Lo peor posible es tener a una persona de crecimiento que cree que está haciendo lo correcto y está midiendo las cosas mal y luego enfocándose en las áreas equivocadas." - Crystal Widjaja