Entrevista con Patrick Collison

En una fascinante sesión de la clase "Blitzscaling" de Greylock, Patrick Collison, cofundador y CEO de Stripe, ofreció una visión poco común de los primeros días, los cimientos filosóficos y las estrategias de escalado únicas de una de las empresas tecnológicas más influyentes del mundo. Conocido por su profunda reflexión y vasto intelecto, Collison se embarcó en una discusión centrada en la narrativa que fue mucho más allá de las anécdotas típicas de startups, proporcionando lecciones inestimables tanto para emprendedores en ciernes como para constructores experimentados.

Los orígenes de Stripe: de las aplicaciones de iPhone a una "yak shave"

La historia de Stripe, tal como la cuenta Patrick, no comenzó con una gran visión para los pagos globales, sino con una frustración aparentemente trivial. Él y su hermano, John, estaban creando aplicaciones para iPhone para pagar la universidad y se dieron cuenta de lo increíblemente fácil que era cobrar por cosas dentro del ecosistema de aplicaciones. Esto contrastaba drásticamente con la pesadilla que suponía aceptar pagos en línea. "¿Por qué nunca cobramos nada en línea?", reflexionó Patrick, dándose cuenta de que "es un verdadero fastidio, por así decirlo, aceptar pagos en Internet. Tienes que pasar por un sinfín de trámites y prácticamente pedir una hipoteca".

Inspirados por la simplicidad de Slicehost al proporcionar infraestructura de servidores, los hermanos Collison imaginaron un "Slicehost para pagos". En octubre de 2009, John sugirió despreocupadamente: "deberíamos construir un prototipo, probablemente no será tan difícil". Patrick recordaba con cariño a Avi Bryant, un empleado de Stripe, bautizando a toda la empresa como "la yak shave más grande del mundo", un término que describe la búsqueda interminable de tareas previas. Su prototipo inicial, /dev/payments, se lanzó en enero de 2010 a unos pocos amigos, construido "con cinta adhesiva y alambre", y, sin embargo, despegó al instante gracias al boca a boca, algo que les sorprendió para un producto centrado en una API. Su red temprana dentro de la comunidad de programación Lisp y Y Combinator resultó inestimable, ya que amigos a punto de fundar empresas necesitaban exactamente lo que ellos estaban construyendo.

Key Insights:

• Identificar la fricción central: Stripe surgió de una profunda frustración con un proceso existente (los pagos en línea) que resultaba sorprendentemente difícil.
• Aprovechar la simplicidad: La idea de un "Slicehost para pagos" resaltó el poder de una experiencia de usuario increíblemente sencilla, incluso para problemas técnicos complejos.
• Adoptar procesos manuales iniciales: Rellenar manualmente el papeleo para docenas de usuarios les permitió validar la demanda sin una automatización prematura.

Una inmersión profunda en la historia: el "código trampa" para la innovación

Quizás uno de los aspectos más distintivos del enfoque de Patrick Collison para construir es su profundo respeto por la historia. Admite abiertamente leer "muchísima historia" y lo ve como "una forma de hacer trampa. Los demás ignoran todas las buenas ideas de la historia, así que tú puedes ser mucho más inteligente". Collison lamenta la naturaleza de "cultura pop" de la informática, donde el progreso a menudo parece "un brownie en movimiento a través del espacio del problema" con poca consideración por los avances previos.

Señala a pioneros como Doug Engelbart, quien en el '67-'68, no solo inventó el ratón, sino que demostró procesadores de texto colaborativos en tiempo real, videoconferencias e hipervínculos – sistemas que, se podría decir, eran "mejores que Hangouts" hoy en día. Este trabajo inicial fue impulsado por una visión de "aumento de la inteligencia" y de "aumentar el intelecto humano", en marcado contraste con gran parte de la tecnología actual, que a menudo se centra en utilidades básicas o entretenimiento. Collison cree que la industria sufre de una "infravaloración sistemática de las herramientas" y su impacto habilitador, encapsulando la filosofía de Stripe: "la mayoría de las empresas tecnológicas construyen coches, mientras que Stripe construye carreteras, esa es la distinción".

Key Learnings:

• La historia como ventaja estratégica: Estudiar deliberadamente innovaciones pasadas y enfoques filosóficos puede desenterrar ideas ignoradas y proporcionar una perspectiva única.
• Cuestionar la ambición moderna: Reflexionar si los proyectos tecnológicos actuales se alinean con las ambiciones fundacionales de "aumento de la inteligencia" o si sirven principalmente a la utilidad/entretenimiento.
• Centrarse en la infraestructura habilitadora: Reconocer el impacto profundo, aunque a menudo menos visible, de construir herramientas y plataformas fundamentales que empoderan a otros.

Escalar con propósito: organización convencional, contratación poco convencional

Al hablar de la organización de Stripe, Patrick ofrece una perspectiva refrescantemente realista. Con 330 personas y duplicándose anualmente, Stripe está "organizada de forma salvajemente convencional". Advierte contra la "tentación... de ir y, por así decirlo, reconcebir la naturaleza de la humanidad" en las startups tempranas. En cambio, aconseja: "realmente deberías intentar desalentar esa voz interior". Su razonamiento es doble: las estructuras organizativas estándar han demostrado ser eficaces para gigantes como Google y Facebook, y cualquier alternativa "que puedas concebir son cosas a las que no te has expuesto hoy, simplemente no tienes la experiencia de vida para, por así decirlo, anticipar".

Si bien Stripe adopta estructuras convencionales, cuestionan ferozmente otras normas arraigadas de Silicon Valley, especialmente en la contratación. Patrick destaca la prevalencia "insana" de las entrevistas de pizarra al estilo algorítmico, a pesar de los propios hallazgos de Google de "casi ninguna correlación" con el rendimiento laboral. El enfoque de Stripe es diferente: "simplemente tratamos de pensar, bueno, qué es lo que la gente de Stripe hace realmente en su día a día... están escribiendo código en portátiles". Sus entrevistas implican que los candidatos codifiquen en sus propios portátiles en un entorno familiar, un cambio pragmático que "funciona realmente bien".

Key Practices:

• Optar por la organización convencional por defecto: Evitar la innovación innecesaria en la estructura organizativa; centrar la energía en los desafíos centrales del producto y del negocio.
• Principios fundamentales en la contratación: Diseñar los procesos de entrevista basándose en el trabajo diario real que realizarán los empleados, en lugar de en las normas heredadas de la industria.
• Cuestionar la "fuerza memética": Ser crítico con las prácticas industriales ampliamente adoptadas que carecen de respaldo empírico o no se alinean con la realidad de su empresa.

Más allá de la API: el producto en evolución de Stripe y la "construcción de carreteras"

La adecuación producto-mercado inicial de Stripe para una API de pago sencilla era clara, pero Patrick enfatiza que su trayectoria implicó "sucesivas adecuaciones producto-mercado". Al principio, los Collison se dieron cuenta de que el mercado era "diminuto": solo alrededor del 2% del gasto del consumidor se realizaba en línea. Esto indicaba un enorme potencial de crecimiento, particularmente con el auge global de los smartphones y los prometedores mercados emergentes.

De manera crucial, Stripe anticipó y construyó para una nueva ola de "servicios orientados a transacciones cada vez más complicados". Esto llevó a productos como Connect, que permite a marketplaces como Instacart, Uber y Airbnb facilitar pagos entre múltiples partes. "Estas son, por así decirlo, nuevas relaciones económicas del mundo real donde es una parte integral", explica Patrick. Diferencia esto de las simples transferencias de persona a persona como PayPal, enfatizando que, si bien son superficialmente similares, los problemas subyacentes son "completamente diferentes": lidiar con reembolsos, propinas, complejidades internacionales y problemas fiscales. Este enfoque más profundo en la infraestructura, aunque más difícil de entender para los ajenos, ha sido una ventaja estratégica, ya que "los competidores tampoco lo entienden realmente".

Key Changes:

• Anticipar la evolución del mercado: Aunque se empiece con un problema claro, buscar activamente "tendencias seculares más grandes" y casos de uso emergentes que exigirán soluciones más complejas.
• Construir infraestructura fundamental: Centrarse en plataformas habilitadoras que soporten nuevos modelos económicos en lugar de solo aplicaciones singulares.
• Adoptar la complejidad (estratégicamente): Comprender que resolver problemas más profundos y complejos puede crear barreras defensivas, incluso si el valor es menos inmediatamente aparente.

La persistencia del talento: el arte de la contratación sin prisas y los aliados tempranos

Una de las revelaciones más sorprendentes sobre los primeros días de Stripe fue su extrema paciencia al contratar. Patrick describe "tardar muchísimo tiempo en contratar gente", con los dos primeros empleados tardando seis meses, esencialmente "una persona por trimestre". Esta dolorosa persistencia implicó "pruebas de una semana" y lo que él llama, en broma, "una conversación vital de tres meses al respecto, es decir, una sesión de terapia". Su filosofía es "primero buscar a los buenos, y luego intentar convertirlos en interés expresado", lo que significa estar de acuerdo con largos ciclos de contratación. Menciona que "varias personas en Stripe hoy en día nos llevó varios años contratar, por ejemplo, puedo pensar rápidamente en cinco personas que tardamos más de tres años en contratar".

Este compromiso con la calidad se extendió incluso a puestos fuera de ingeniería. Al principio, enfrentados a la abrumadora tarea de asegurar relaciones bancarias (Wells Fargo se negó inicialmente), buscaron el consejo de un inversor, Geoff Ralston, quien les indicó a Billy Alvarado, cofundador de Lala. A pesar de la angustia interna por contratar a un "BD guy" como la quinta o sexta persona ("Él no escribe código, quiero decir, ¿deberíamos contratar a una persona que no escribe código?"), Billy resultó inestimable. No solo aseguró la relación con Wells Fargo en dos meses, sino que también aportó conocimientos operativos cruciales, haciendo preguntas tempranas como "¿cómo hacemos la nómina?" cuando los Collison calculaban los salarios manualmente. Esto ejemplificó la voluntad de la empresa de realizar contrataciones poco convencionales cuando surgían necesidades estratégicas, confiando en el "cono de luz" de impacto que una persona verdaderamente excepcional tendría.

Key Practices:

• Persistencia radical en la contratación: Estar preparado para invertir tiempo y esfuerzo significativos, incluso años, para atraer al mejor talento absoluto, viendo cada contratación como una "rama gigante de una potencial organización futura."
• Priorizar el talento sobre el ajuste de habilidades inmediato: Centrarse primero en identificar individuos excepcionales, luego trabajar para alinear sus intereses con las necesidades de su empresa.
• Contrataciones estratégicas no-ingenieros: Reconocer cuándo la experiencia especializada fuera de la ingeniería principal (por ejemplo, desarrollo de negocio, operaciones) es crítica, incluso en una etapa muy temprana.

"La mayoría de las empresas tecnológicas construyen coches, mientras que Stripe construye carreteras, esa es la distinción." - Patrick Collison