Interview mit Dalton Caldwell

Dalton Caldwell hat alles gesehen. Als Managing Director und Group Partner bei Y Combinator hat er über ein Jahrzehnt lang mit über 21 Startup-Kohorten zusammengearbeitet, darunter Schwergewichte wie Instacart, Brex, DoorDash und Amplitude. Sein einzigartiger Blickwinkel, der ihn unzählige Gründer dabei beobachten ließ, wie sie die tückischen Gewässer des Unternehmensaufbaus durchquerten, bietet unvergleichliche Weisheit. In einem kürzlichen Interview im Lenny's Podcast destillierte Caldwell seine hart erkämpften Lektionen zu pragmatischen Ratschlägen für jeden, der es wagt, sich auf die Startup-Reise zu begeben.

Der unbeugsame Geist: Warum Startups einfach „Nicht sterben“ dürfen

Im Kern von Dalton Caldwells Philosophie liegt ein trügerisch einfaches Mantra: „einfach nicht sterben.“ Er vergleicht dies mit einem erfahrenen Basketballtrainer, der Spitzensportler an die Grundlagen erinnert – nicht weil sie sie nicht kennen, sondern weil ständige Bestätigung sie in der richtigen Denkweise hält. Caldwell betont, dass erfolgreiche Startups von außen oft wie irrationale Akte der Beharrlichkeit wirken. Er verweist auf Airbnb, ein Unternehmen, das „wahrscheinlich drei- oder viermal hätte schließen müssen“ vor YC, dessen Gründer durch einen „rein irrationalen Akt“ angetrieben wurden, trotz überwältigender Widrigkeiten weiterzumachen.

Diese Widerstandsfähigkeit ist nicht nur eine schöne Geschichte; sie ist ein roter Faden. Caldwell erinnert sich lebhaft an die Winter-Kohorte 2017, in der zwei Unternehmen, Vyond (ein VR-Headset-Startup) und Cashew (ein PTP Venmo-Klon für Großbritannien), objektiv zu kämpfen hatten, „beschämt“ und „mutlos“ waren. Doch Vyond pivotierte zu Brex, einem Decacorn, und Cashew verwandelte sich in Retool. Diese Unternehmen, die einst als „die schlechtesten“ in der Kohorte galten, wurden zu ihren größten Erfolgen. Für Gründer, die sich mit der Frage quälen, wann man das Handtuch werfen sollte, bietet Caldwell einen einfachen Test: „Haben Sie noch Spaß? Machen Sie das, was Sie tun, immer noch gerne? Verbringen Sie gerne Zeit mit Ihren Mitgründern?“ Wenn die Antwort ja ist und Sie immer noch „wirklich, wirklich lieben, was Sie tun, und die Menschen, mit denen Sie es tun, und Sie Ihre Kunden lieben“, ist das ein starkes Signal, weiterzukämpfen. Umgekehrt merkt er an, dass die häufigste Ursache für das Scheitern von Startups nicht der Mangel an Geld ist, sondern ein Verlust der Hoffnung – wenn Gründer sich innerlich „damit abfinden, dass sie scheitern.“

Wichtige Erkenntnisse:

• Irrationale Beharrlichkeit: Erfolgreiche Startups beinhalten oft Gründer, die eine rein irrationale Entscheidung treffen, weiterzumachen, obwohl alle logischen Anzeichen aufgeben lassen.
• Leidenschaft als Kompass: Ihre Freude an der Arbeit, Ihrem Team und Ihren Kunden kann ein starker Indikator dafür sein, ob Sie durchhalten oder einen Pivot wagen sollten.
• Hoffnung, nicht Geld, schwindet: Der Hauptgrund für das Scheitern von Startups ist oft der Verlust der Hoffnung der Gründer und interne Zwietracht, anstatt einfach das Kapital auszugehen.
• Nahtod ist universell: Dalton deutet an, dass Gründer „zu 100 % der Fälle“ Momente erleben, in denen sie glauben, dass ihr Unternehmen am Rande des Zusammenbruchs steht.

Die Kunst des Pivots: Ein Zuhause finden in der Startup-Wildnis

Caldwell wird oft als „König des Pivots“ bezeichnet, ein Titel, den er sich durch die Begleitung zahlreicher Gründer bei transformativen Veränderungen verdient hat. Er erklärt, dass „ein guter Pivot wie nach Hause kommen ist – es ist wärmer, es ist näher an etwas, worin man Experte ist.“ Brex zum Beispiel wechselte von VR-Headsets zu Fintech, weil seine Gründer bereits Erfahrung im Aufbau eines Fintech-Unternehmens in Brasilien hatten. Ähnlich nutzte Retool die internen Tools und Dashboards, die sie für ihren kämpfenden PTP Venmo-Klon gebaut hatten, und erkannten, dass ihre wahre Expertise in Entwicklertools lag.

Manchmal ist die Expertise nicht von Natur aus vorhanden, sondern wird in den Feuern früher Versuche geschmiedet. Die Segment-Gründer, die ursprünglich Software für Universitätsstudenten entwickelten, pivotierte, indem sie Analytik verstanden, und erkannten schließlich den Wert von Event Routing aus den Lehren, die sie in ihren früheren Unternehmungen gezogen hatten. „Es gab kein Universum, in dem sie die Idee für Segment erfunden hätten, weil sie nichts darüber wussten, wie Analytik funktionierte“, bemerkt Caldwell und hebt hervor, dass Erkenntnisse aus der Schufterei entstehen. Wann sollte ein Gründer einen Pivot in Betracht ziehen? Wenn ihm „die Ideen ausgehen“, wie man wachsen kann, und seine vorgeschlagenen Lösungen eher nach Verzweiflung als nach strategischen Schritten klingen. Um wirklich neuartige Ideen zu finden, rät Caldwell Gründern, „ihre Informationsdiät aufzumischen“, „abseits der ausgetretenen Pfade“ zu gehen und einzigartige persönliche Erfahrungen zu nutzen, wie die Gründer von Zip, die sich einen „bekannten großen Markt mit einem etablierten Anbieter... [wo die] Software schrecklich ist“ zum Ziel gesetzt hatten.

Wichtige Veränderungen:

• Bestehende Expertise nutzen: Erfolgreiche Pivots bringen Gründer oft näher an Bereiche, in denen sie über angeborenes Wissen oder Leidenschaft verfügen.
• Lernen durch Scheitern: Frühe Startup-Ideen können, selbst wenn sie scheitern, einzigartige Expertise aufbauen, die spätere, erfolgreiche Pivots prägt.
• Ideenerschöpfung als Signal: Wenn Ihnen echte, wirkungsvolle Wachstumsideen ausgegangen sind, ist dies ein starkes Zeichen dafür, dass es Zeit für einen Pivot ist.
• Vielfalt der Informationsdiät: Um „Teergruben“-Ideen zu vermeiden und echte Chancen zu finden, erweitern Sie Ihre Informationsquellen über das hinaus, was jeder andere Gründer konsumiert.

Den Teergruben ausweichen: Verführerische, aber fatale Ideen vermeiden

Caldwell führt das Konzept der „Teergruben-Ideen“ ein – solche, die Gründer mit scheinbarem Versprechen und positivem Feedback anlocken, sich aber historisch als unmöglich zu skalieren erwiesen haben. Dies sind nicht nur „schwierige“ Ideen; sie „wirken wie ein ungelöstes Problem“, wecken Begeisterung, aber „Leute gründen solche Startups schon seit den 90ern.“ Ein klassisches Beispiel ist „eine App, um sich mit Freunden zu koordinieren, wo man abends ausgeht“, eine Idee, die enthusiastische Bestätigung erhält, aber durchweg daran scheitert, Traktion zu gewinnen. Caldwell gibt sogar zu, mit „Musikentdeckung“ in seinem ersten Startup selbst in eine Teergrube getappt zu sein.

Wenn es darum geht, warum Investoren nein sagen, drängt Caldwell Gründer, sich in die Lage des Investors zu versetzen. Investoren platzieren eine begrenzte Anzahl von Wetten, und oft ist ein „Nein“ keine Beurteilung der Idee selbst, sondern ein Spiegelbild „anderer, weniger riskanter Gelegenheiten“ oder einfach das „Warten auf etwas, das eine höhere Messlatte erreicht.“ Die Marktgröße (TAM) ist ein nuancierter Faktor; obwohl entscheidend für Investitionen in späteren Phasen, zeigt Caldwell, dass sie in YCs früher Phase weniger eine Sorge ist. Er erwähnt Razer Pay, einen großen indischen Zahlungsdienstleister, dessen TAM 2015 „winzig“ war, weil die Kreditkartennutzung gering war. Investoren mussten glauben, dass der Markt „um das Hundertfache wachsen“ würde, was er auch tat. Für YC liegt der Fokus darauf, „etwas zu schaffen, das die Leute wollen“, nicht auf pedantischen TAM-Berechnungen.

Wichtige Erkenntnisse:

• Teergruben identifizieren: Seien Sie vorsichtig bei Ideen, die leicht positive Rückmeldungen erzeugen und wie ewige „ungelöste Probleme“ wirken, aber eine lange Geschichte des Scheiterns haben.
• Investor-Psychologie: Verstehen Sie, dass ein „Nein“ eines Investors oft darauf zurückzuführen ist, dass er bessere Optionen hat oder eine höhere Überzeugung sucht, nicht unbedingt auf einen Fehler in Ihrer Idee.
• TAM-Flexibilität in der Frühphase: Für Pre-Seed- und Seed-Stage-Startups sollten Sie sich mehr darauf konzentrieren, etwas zu bauen, das die Leute wollen, und weniger auf starre Marktgrößenprognosen, da Märkte exponentiell wachsen können.
• Der „verrückte Vertrauensvorschuss“: Seien Sie bereit, ein überzeugendes Argument für zukünftiges Marktwachstum vorzubringen, selbst wenn die aktuelle Marktgröße gering erscheint, falls dort die Chance liegt.

Jenseits der Tastatur: Das unermüdliche Streben nach Kundenbindung

Gustaf, ein ehemaliger YC-Kollege, glaubt, dass Startups am häufigsten scheitern, weil „sie nicht mit Kunden sprechen, sie finden kein Product Market Fit.“ Caldwell stimmt dem voll und ganz zu und fügt eine entscheidende Ebene hinzu: Gründer dürfen „nicht über-delegieren“ und müssen „nah an den Dingen bleiben.“ Er warnt vor der „Falle, sehr früh super erfahrene Leute mit ausgefallenen Lebensläufen einzustellen“, die Gründer von der praktischen Beteiligung wegdrängen könnten, die in den Anfangsphasen erforderlich ist. „Die Fürsorge für Ihre Nutzer und die Sicherstellung eines großartigen Produkts können Sie nicht delegieren“, behauptet er.

Taktisch fordert Caldwell Gründer auf, eine Selbstbewertung vorzunehmen: Wie viele persönliche Treffen hatten Sie mit potenziellen Kunden? Er schlägt vor, dass „20 oder 30 % Ihrer Zeit“ „Kundengesprächen, Kundenanrufen“ gewidmet sein sollten. Er erzählt, wie die Zip-Gründer „Experten darin waren, Unternehmen ans Telefon zu bekommen“, indem sie Hunderte von Leuten auf LinkedIn per Cold-DM anschrieben, um deren Beschaffungsbedürfnisse zu verstehen. Die vielleicht lebendigste Illustration dieser Kundenbesessenheit stammt aus den frühen Tagen von Stripe, berühmt bekannt als „Collison Install.“ Patrick Collison und sein Team boten an, im Büro eines Kunden „vorbeizuschauen“ und im Wesentlichen „nicht zu gehen“, bis Stripe vollständig in deren Website implementiert war. Dieser „White-Glove-Service“ stellte sicher, dass Kunden das Produkt nicht nur kauften, sondern es auch tatsächlich nutzten, wodurch „die letzte Meile“ des Verkaufs geschlossen wurde und illustriert, dass selbst nach einem „Ja“ die Arbeit der echten Kundenbetreuung weitergeht.

Wichtige Praktiken:

• Gründer-geführte Produkte & Nutzer: Behalten Sie eine tiefe, persönliche Beteiligung an Produktentwicklung und Kundenverständnis bei; widerstehen Sie einer frühen Überdelegierung an leitende Angestellte.
• Kundenengagement priorisieren: Widmen Sie aktiv 20-30 % Ihrer Zeit direkten Kundengesprächen und -anrufen, anstatt sich ausschließlich auf Analysen oder Werbekampagnen zu verlassen.
• Persönliche Verbindung: Priorisieren Sie echte, persönliche Gespräche über Remote-Kommunikation und überwinden Sie soziale Ungeschicklichkeit, um ein echtes Verständnis aufzubauen.
• Die „letzte Meile“ des Verkaufs: Ihr Verkaufsprozess ist erst abgeschlossen, wenn der Kunde Ihr Produkt erfolgreich implementiert hat und aktiv nutzt, was proaktive Unterstützung erfordert.

„das zugrunde liegende Thema ist, dass der Gründer rational gesehen irgendwann hätte aufgeben müssen“ - Dalton Caldwell