Interview mit Todd Jackson

Das schwer fassbare Konzept des Product-Market Fit fühlt sich in der Startup-Welt oft wie ein geflüstertes Geheimnis an – ein magischer Zustand, von dem man „einfach weiß, wenn man ihn erreicht hat“. Doch was wäre, wenn es nicht nur Magie, sondern ein methodischer Weg wäre? Genau das wollte Todd Jackson, Partner bei First Round Capital mit einem legendären Produkt-Hintergrund, der Gmail, Facebook, Twitter und Dropbox umfasst, in einem kürzlich geführten aufschlussreichen Gespräch mit Lenny entmystifizieren. Basierend auf jahrelanger Erfahrung, sowohl als Produktleiter als auch als Investor, haben Jackson und First Round den Weg zum PMF in ein praktisches, umsetzbares Framework destilliert, das darauf abzielt, die Erfolgsaussichten von Gründern zu erhöhen.

Das PMF Paradoxon: Warum ein Framework für das Undefinierte?

Für viele Gründer bleibt Product-Market Fit (PMF) ein nebulöses Ziel, das oft eher als Kunst denn als Wissenschaft betrachtet wird. Trotz seiner entscheidenden Bedeutung ist spezifische, taktische Anleitung zu seiner Erreichung überraschend rar. Todd Jackson beklagt: „Product Market Fit ist das Allerwichtigste, was Ihr Startup in den ersten 3 Jahren tut, und es ist einfach zu wenig erforscht und zu wenig erklärt als Thema.“ Diese Lücke inspirierte Jackson und sein Team bei First Round dazu, über ein Jahr lang Daten und Hunderte von Startup-Reisen zu analysieren und dabei konsistente Muster zu identifizieren. Ihr Ziel ist es nicht, Erfolg zu garantieren, sondern einen strukturierten Weg zu bieten, um die Rolle des Zufalls für frühe B2B-Gründer in ihren ersten sechs bis neun Monaten zu reduzieren.

Key Insights:

• PMF ist entscheidend: Es ist der einzige wichtigste Faktor für die ersten drei Jahre eines Startups, der das Wachstum vorantreibt und Herausforderungen wie Einstellung und Produktrichtung vereinfacht.
• Mangel an Spezifität: Bestehende Ratschläge zu PMF sind oft vage („man erkennt es, wenn man es sieht“), was den Bedarf an einem wissenschaftlicheren, taktischen Ansatz schafft.
• Strukturierte Anleitung: Das Framework zielt darauf ab, die Erfolgsaussichten zu erhöhen, indem es einen klaren Weg, Hebel für Veränderungen und definierte Ziele in jeder Phase bietet.

Jenseits von „Man erkennt es, wenn man es sieht“: Die vier PMF-Stufen

Einer der Kernpfeiler des Frameworks ist, dass PMF kein binärer Zustand, sondern eine sequentielle Reise durch verschiedene Stufen ist. Es entfaltet sich über mehrere Jahre, typischerweise vier bis sechs für die besten Enterprise-Unternehmen. Jackson stellt vier Stufen vor: Nent, Developing, Strong und Extreme, jede mit einzigartigen Prioritäten und Tradeoffs. Das ultimative Ziel, „Extreme Product Market Fit“, ist präzise definiert als „ein Zustand weit verbreiteter Nachfrage nach einem Produkt, das einen kritischen Bedarf befriedigt und entscheidend ist, wiederholbar und effizient an jeden Kunden geliefert werden kann.“

Diese Definition hebt drei entscheidende Dimensionen hervor: Nachfrage, Zufriedenheit und Effizienz. Die Einbeziehung von „Effizienz“ ist besonders bemerkenswert, da Jackson darauf hinweist, dass sie oft übersehen wird. Er illustriert dies mit der Analogie des „100-Dollar-Automaten“: Man stelle sich einen Automaten vor, der einen Dollar annimmt und hundert ausgibt. Die Nachfrage wäre immens, die Zufriedenheit exorbitant, aber es wäre wirtschaftlich nicht tragfähig. „Das ist kein echter Product Market Fit“, stellt Jackson klar und betont, dass selbst ein Produkt mit hoher Nachfrage und Zufriedenheit ohne Effizienz nicht nachhaltig ist. Während Unternehmen die Stufen durchlaufen, müssen sie diese Dimensionen ausbalancieren und dabei oft Tradeoffs machen.

Key Learnings:

• PMF ist eine Reise: Es durchläuft vier definierte Stufen: Nent, Developing, Strong und Extreme, nicht einen einzigen „Aha!“-Moment.
• Drei Säulen: Echter PMF erfordert die Balance zwischen Nachfrage, Zufriedenheit und, entscheidend, Effizienz – eine Dimension, die von Gründern oft vernachlässigt wird.
• Fokus auf den marginalen Kunden: Wenn sich der PMF festigt, sollte die Akquise und Betreuung des „marginalen Kunden“ (des nächsten zusätzlichen Kunden) schrittweise einfacher und effizienter werden.

Stufe 1: Nent Product-Market Fit – Die zähen Anfänge

In der Nent-Phase, typisch für Pre-Seed- oder Seed-Unternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern, liegt der Fokus voll und ganz auf intensiver Kundenzufriedenheit. Die Mission besteht darin, drei bis fünf Kunden mit einem zutiefst wichtigen und dringenden Problem zu finden und dann eine höchst zufriedenstellende Lösung zu liefern, die ein entscheidendes Versprechen erfüllt. Ineffizienz wird nicht nur toleriert, sondern ist oft notwendig, um diese Erkenntnisse zu gewinnen. Vanta, das Compliance-Automatisierungs-Powerhouse, liefert ein perfektes Beispiel. Gründerin Christina Cacioppo füllte anfangs manuell Tabellen aus, um die Compliance für frühe Kunden wie Segment und Figma sicherzustellen. Ihr „Produkt“ war im Wesentlichen ihre eigene Handarbeit, aber es erfüllte ein tiefgreifendes Versprechen: „Dieses Produkt wird Ihnen Einnahmen erschließen; Sie werden in der Lage sein, diesen Enterprise-Deal abzuschließen.“

Gründer in dieser Phase verlassen sich primär auf ihr Netzwerk für die Nachfrage, mit einem hohen Konvertierungsaufwand (z. B. 20 warme Vorstellungen für einen Kunden). Metriken wie Burn Multiple oder Bruttomarge sind irrelevant. Das Ziel ist, ein Gefühl des Fortschritts zu spüren, dass das, was man aufbaut, wirklich Anklang findet. Doch was, wenn man feststeckt? Hier stellt Jackson die „Vier Ps“ vor: Persona, Problem, Promise und Product. Lattis, heute eine führende People-Management-Plattform, begann bekanntlich als OKR-Tool. Gründer Jack Altman wurde von Kunden „friend zoned“ – sie mochten sein Produkt, brauchten es aber nicht. Er behielt seine Persona (HR-Führungskräfte) bei, aber drehte das Problem, das Versprechen und das Produkt, indem er sich auf Performance Management konzentrierte. „Ich glaube, er hat seine ersten fünf oder zehn Kunden mit Figma-Mockups verkauft“, erzählt Jackson und hebt hervor, wie das Ändern der Ps, ohne das Produkt neu aufzubauen, PMF freisetzen kann. Rick Song von Persona riet Gründern bekanntermaßen, sich nicht „friend zonen“ zu lassen, und drängte sie, Kunden direkt zu fragen: „Ist [mein Produkt] wie eine Notwendigkeit für Ihr Unternehmen? Wenn wir verschwinden würden, wie schmerzhaft wäre das? Wenn ein Konkurrent käme, der die Hälfte von uns verlangen würde, würden Sie zu ihm wechseln?“

Key Practices:

• Hyper-Fokus auf 3-5 Kunden: Identifizieren Sie eine Handvoll Nutzer mit einem dringenden, wichtigen Problem und lösen Sie es gründlich.
• Ineffizienz akzeptieren: In dieser Phase sind manuelle Anstrengungen und „Wizard of Oz“-Lösungen akzeptabel, wenn sie zu tiefgreifender Kundenzufriedenheit führen.
• Iterieren Sie an den „Vier Ps“: Wenn Sie feststecken, analysieren Sie systematisch Ihre Persona, Ihr Problem, Ihr Versprechen und Ihr Produkt, um zu identifizieren, wo Sie drehen sollten.
• Vermeiden Sie die „Friend Zone“: Suchen Sie aktiv ehrliches Feedback von Kunden, um sicherzustellen, dass Ihr Produkt eine kritische Notwendigkeit ist, nicht nur ein „nice-to-have“.

Stufe 2: Developing Product-Market Fit – Den Funken skalieren

In Stufe 2, Developing PMF, verschiebt sich der Auftrag von 5 zufriedenen Kunden auf 25. Dieser Übergang markiert den Punkt, an dem Nachfrage ebenso wichtig wird wie Zufriedenheit. „Es ist sehr schwer, sich mit bloßer Willenskraft bis zu 25 Kunden durchzukämpfen“, bemerkt Jackson. Das Produkt selbst muss beginnen, Nachfrage zu generieren, über rein warme Vorstellungen hinaus zu ersten Anzeichen skalierbarer Kanäle wie Kaltakquise, Content oder Community-Events.

In dieser Phase könnte ein Unternehmen ein Seed- oder Series-A-Unternehmen sein, mit bis zu 20 Mitarbeitern und einem ARR zwischen 500.000 und 5 Millionen US-Dollar. Gründer beginnen, grundlegende Vertriebsmetriken wie eine Magic Number zwischen 0,5 und 0,75, Retentions-Benchmarks (z. B. mindestens 100 % NRR, weniger als 20 % Regretted Churn) und Bruttomargen von nicht schlechter als 50 % zu berücksichtigen. Looker, ein weiteres First Round Unternehmen, veranschaulicht diesen Wandel. Gründer Lloyd Tabb verbrachte eine längere Zeit in Stufe 1, im Wesentlichen als Berater für seine ersten fünf Kunden, um deren Daten zu modellieren und den Wert aufzuzeigen. Sobald die tiefe Zufriedenheit etabliert war, ermöglichte das wiederholbare Produkt- und Vertriebsprozess ihnen, Stufe 2 schnell zu durchlaufen und den ursprünglichen Funken in eine breitere Nachfrage zu skalieren.

Key Changes:

• Skalierung der Kundenbasis: Das Ziel verschiebt sich von 3-5 auf 25 zufriedene Kunden, was einen Schritt über bloße Willenskraft hinaus erfordert.
• Entwicklung skalierbarer Nachfrage: Beginnen Sie, in frühe, wiederholbare Nachfragekanäle jenseits persönlicher Netzwerke zu investieren.
• Erster Metrik-Fokus: Beginnen Sie, wichtige Verkaufs- und Effizienzmetriken wie ARR, Magic Number, Retention und Bruttomarge zu verfolgen, obwohl sie noch nicht im primären Fokus stehen.

„Wenn Sie Extreme Product Market Fit finden, trägt Sie der Schwung einfach mit sich und der Markt zieht Sie mit, und es ist leicht zu wissen, was man bauen muss, weil man das baut, was Ihre Kunden wollen, und es ist motivierend als Team, es ist einfach, Leute einzustellen, es ist einfach, alles wird einfacher, wenn Sie Product Market Fit finden, es ist das, was das Unternehmen antreibt.“ - Todd Jackson