Interview mit Bastian Lehmann

In einem offenen und aufschlussreichen Gespräch auf 20VC lüftete Bastian Lehmann, der visionäre Gründer von Postmates, den Vorhang für ein Jahrzehnt unermüdlichen Ehrgeizes, einer wegweisenden Akquisition und einer unerschütterlichen Verpflichtung zum Aufbauen. Von seinen deutschen Kindheitsabenteuern mit Dial-up-Modems über die Orchestrierung eines Multi-Milliarden-Dollar-Exits bis hin zu seinem nächsten Unternehmen ist Lehmanns Geschichte eine Meisterklasse in Sachen Beharrlichkeit, strategischer Nonkonformität und einer erfrischend ungefilterten Perspektive auf die Tech-Welt.

Von deutschen Wurzeln zum Tech-Rebellen

Bastian Lehmanns Reise beginnt nicht im Silicon Valley, sondern in einem Deutschland, das er scherzhaft als „schwarz-weiß“ im Jahr 1980 beschreibt. Schon in jungen Jahren war er unersättlich neugierig, stets „auf etwas aus“, oft im Wald spielend oder Nachbarschaftsausstellungen organisierend. Seinen Erfolg schreibt er weniger dem Glück zu, sondern vielmehr einem unerschütterlichen Glauben an „Entschlossenheit, Beharrlichkeit und harte Arbeit“. Ein entscheidender „Needle-Moving-Moment“ war sein lebenslanger Traum, in die USA zu ziehen, angefacht durch eine frühe Obsession für Computer.

Aufgewachsen in einem bescheidenen Haushalt, wo seine Mutter manchmal drei Jobs hatte, führten Lehmanns frühe Tech-Abenteuer zu exorbitanten Dial-up-Rechnungen, ein starker Kontrast zu ihren begrenzten Finanzen. In einer wirklich wilden Anekdote erzählt er, wie eine Verbindung, die er über ein lokales Bulletin Board System (BBS) knüpfte, ihm beibrachte, AT&T und MCI effektiv zu betrügen, indem er US-Calling-Card-Nummern und PINs von ahnungslosen Amerikanern erwarb. Dieses dreiste „Hacking“ verschaffte ihm nicht nur kostenlosen Internetzugang, sondern nahm auch eine Findigkeit vorweg, die seine unternehmerische Karriere prägen sollte. Der Einfluss der Scheidung seiner Eltern im Alter von sechs Jahren und das Miterleben des immensen Kampfes seiner Mutter – wie das Reinigen von Gebäuden im Morgengrauen, nur um über die Runden zu kommen – schmiedeten einen tief verwurzelten Ehrgeiz. Er erinnert sich lebhaft daran, wie er sich mit 14 sagte: „Ich werde so viel Geld verdienen, dass meine Mutter alles haben kann, was sie will“, ein Versprechen, das zu einer mächtigen treibenden Kraft wurde.

Key Learnings:

• Beharrlichkeit und Entschlossenheit werden durch frühe Herausforderungen und die Weigerung, aufzugeben, kultiviert.
• Einfallsreichtum, auch wenn unkonventionell, kann eine grundlegende unternehmerische Eigenschaft sein.
• Persönliche Versprechen und familiäre Unterstützung können als starke Motivatoren für langfristigen Ehrgeiz dienen.

Postmates: The Wartime Grind & The Art of the Deal

Lehmann beschreibt Postmates' zehnjähriges Bestehen als einen kontinuierlichen „Wartime-Mode“, ein Umfeld, das er nicht nur ertrug, sondern „enorm genoss“, weil es seine Fähigkeiten wirklich auf die Probe stellte. Sein ehemaliger Kollege Nabil charakterisierte ihn als „nicht den kuscheligen CEO“, ein Beweis für die intensive Konzentration, die erforderlich war, um den hart umkämpften On-Demand-Liefermarkt zu navigieren. Das Postmates-Team, so betont er, war durch eine fast „kirchenähnliche Gemeinschaft“ verbunden, angetrieben von einer gemeinsamen Mission und einer tiefen Liebe zum Unternehmen. „Jeder, der bei Postmates arbeitete, liebte dieses Unternehmen von ganzem Herzen“, erinnert er sich und betont eine Einheit, die sie unempfindlich gegenüber externem Druck von Wettbewerbern, Finanzierungsrunden oder Gerüchten machte.

Obwohl sie mit Wettbewerbern konfrontiert waren, die „immer größere Finanzierungsrunden“ aufnahmen, behauptet Lehmann, dass Postmates und andere Schlüsselakteure in diesem Bereich „ziemlich solide“ Fundamentaldaten hatten, mit klaren Wegen zur Profitabilität in skalierten Märkten. Er weist die Fehlannahme zurück, dass dies per se „schlechte Geschäftsmodelle“ waren, und erklärt: „Jeder Markt, den wir in großem Maßstab hatten, war für uns profitabel.“ Das wahre Schlachtfeld, erklärt er, war ein Wendepunkt, an dem „das Einzige, was zählte, mehr Kapital war, um mehr Werbung zu machen“. Dies erforderte ständiges Fundraising, ein Prozess, bei dem sich „jede einzelne Runde“ hart anfühlte. Als die Zeit für die Uber-Akquisition kam, stellte Lehmann klar, dass Postmates weit davon entfernt war, verzweifelt zu sein. „Wir hatten knapp 100 Millionen Dollar in bar und unsere negative Bruttogewinnmarge war, glaube ich, einstellig; zwei oder drei Quartale später waren wir als Unternehmen profitabel.“ Sie bereiteten sich sogar auf einen IPO vor. Die Entscheidung zum Verkauf war pragmatisch: Während er sich danach sehnte, CEO eines börsennotierten Unternehmens zu sein, glaubte er, dass der Markt konsolidieren musste und dass Postmates als eigenständiges Unternehmen „das Weiteste erreicht hatte, wohin wir das Unternehmen hätten bewegen können“.

Key Practices:

• Eine tief verwurzelte Mission und Gemeinschaft innerhalb des Unternehmens kultivieren, um Resilienz gegenüber externem Druck zu fördern.
• Starke Unit Economics und einen klaren Weg zur Profitabilität beibehalten, selbst in hart umkämpften, kapitalintensiven Märkten.
• Strategische Ausrichtung (wie Marktkonsolidierung) über das Ego stellen, wenn kritische Exit-Entscheidungen getroffen werden.

The Uber Deal: A $2.65BN Reported Deal That Turned Into $5BN

Die Uber-Akquisition, die öffentlich mit 2,65 Milliarden Dollar beziffert wurde, birgt eine komplexere Geschichte. Lehmann erzählt vom ersten Anruf des Uber-CEO Dara Khosrowshahi: „Wollen wir eine Fusion der Unternehmen besprechen? Und ich sagte: Ja, lass es uns tun.“ Nach anderthalb Jahren vorbereitender Gespräche war der Zeitpunkt nun reif. Da Ubers Rides-Geschäft durch COVID beeinträchtigt war, verlagerte sich der Fokus auf Uber Eats, was Postmates' starke Marktposition, insbesondere in Kalifornien, für eine Konsolidierung hochattraktiv machte.

Lehmanns Verhandlungsstrategie für Postmates wurde meisterhaft umgesetzt. Anstatt nur auf einen höheren anfänglichen Papierpreis zu drängen, priorisierte er zwei entscheidende Elemente: „kein Bruch, absolut kein Ausweg und keine Preisbindung im Deal.“ Dieser letzte Punkt erwies sich als vorausschauend. Während der angekündigte Preis 2,65 Milliarden Dollar betrug, stieg der Aktienkurs von Uber zwischen der Unterzeichnung des Deals (etwa 31 Dollar) und dessen Abschluss (etwa 53-55 Dollar) stark an. Infolgedessen belief sich der an die Aktionäre zurückgezahlte Betrag letztendlich auf „fast 5 Milliarden Dollar“. Lehmann erklärt stolz: „Ich habe fast keine meiner Aktien verkauft“ und drückt weiterhin Uber die Daumen. Der gesamte Prozess, von der Unterzeichnung bis zum Erhalt der Gelder, dauerte fast ein Jahr, was den eigentlichen Moment der finanziellen Realisierung „sehr antiklimaktisch“ machte. Das einzige tiefgreifende Bedauern war die Unfähigkeit, diese zehnjährige Reise mit seinen 2.000 Mitarbeitern aufgrund von COVID zu feiern. Es war „ein sehr seltsames Ende für eine Art fast kirchenähnliche Gemeinschaft, die zehn Jahre lang bestand“.

Key Insights:

• Strategische Deal-Bedingungen (wie „ohne Preisbindung“) können deutlich höhere Renditen erzielen als ursprünglich angekündigte Zahlen.
• Priorität auf Dealsicherheit und langfristige Wertschöpfung legen, statt auf kurzfristige Papierbewertungen.
• Fusionen und Übernahmen sind komplexe, langwierige Prozesse, die eine anhaltende operative Konzentration bis zum endgültigen Abschluss erfordern.

Ungefilterte Ansichten: VCs, KI und die Zukunft der Tech-Branche

Nach der Akquisition versuchte Lehmann zunächst, „nichts zu tun“, erkannte aber schnell, dass seine Leidenschaft im Aufbauen lag. Investieren, so stellte er fest, „bereitet mir nicht die gleiche Freude“ wie das aktive Schaffen von Produkten und das Führen von Teams. Als Zweitgründer, der Kapital zurückgeführt hat, genießt er erhebliche Vorteile für sein neues Unternehmen Tiptop: „Es ist sehr einfach, Geld zu beschaffen, man kann die Leute auswählen, mit denen man zusammenarbeiten möchte.“ Er entschied sich, mit seinem Helden Marc Andreessen zusammenzuarbeiten, dem er Postmates fünfmal erfolglos vorgestellt hatte und der ihn nun umwarb. Andreessens einfache Überzeugung – „wenn du es noch einmal machen willst… ich bin sicher, du findest eine Lösung“ – führte zu einer Series A ohne komplexe Verhandlungen. Lehmann bleibt jedoch vorsichtig, „zu viel zu früh“ aufzunehmen, eine anhaltende Sorge, der er mit einem disziplinierten Ansatz zum Testen von Hypothesen und gegebenenfalls zum Pivoting begegnet.

Lehmanns offene Ansichten erstrecken sich auch auf die Venture-Capital-Welt. Er revidiert seine frühere Aussage, dass „99% der VCs Idioten sind“, zu „99% sind Schafe“ und beschreibt sie als weitgehend selbstinformierte Echokammern, die kühnem, unkonventionellem Denken widerstehen. Er ist fest davon überzeugt, dass die „besten VCs der Welt bescheiden genug sind zu erkennen, dass sie das Ergebnis“ eines Unternehmens „nicht ändern werden“. Er erzählt von einem Gespräch mit Bryan Singerman, der ihm sagte, er wäre ein schlechter VC, weil „du dich zu sehr kümmerst… du glaubst, dass du Dinge ändern kannst“, während wahre Investoren verstehen, dass es „sehr wenig gibt, was man tun kann, um wirklich etwas zu bewirken, außer den Scheck zu schreiben und dann im besten Fall aus dem Weg zu gehen.“ Sein Rat an Gründer: Wenn man das Gefühl hat, ständig „jemanden überzeugen zu müssen, wirklich hart an seinem Bereich zu arbeiten oder jemanden überzeugen zu müssen, gehen Sie weg.“

Schließlich teilt Lehmann seine „Hot Take“ zu KI: Er glaubt, dass „das Telefon tot ist“ und prognostiziert den Aufstieg eines „neuen Computertyps, den wir vielleicht in jedem Zuhause sehen werden“. Dieses Gerät, rein für die Inferenz auf einem Chip konzipiert, hätte keinen Bildschirm, würde aber eine persönliche KI antreiben, die auf Open-Source-Modellen mit individuellen Gewichten und Präferenzen läuft. Er argumentiert, dass dies entscheidend für Kosteneffizienz und lokalisierte Echtzeit-Inferenz ist, und zieht Parallelen zum Übergang von Mainframes zu Personal Computern. Er glaubt, dass Apple „in einer Art Erfinder-Dilemma gefangen ist“, da sich KI zu schnell für ihr aktuelles Hardware-Paradigma entwickelt hat.

Key Insights:

• Zweitgründer mit erfolgreichen Exits gewinnen erhebliche Vorteile beim Fundraising und Teambuilding.
• Die besten VCs stellen Kapital bereit und halten sich aus dem Weg, da sie ihren begrenzten Einfluss auf operative Ergebnisse verstehen.
• Gründer sollten Investoren suchen, die von Natur aus an ihre Vision glauben, anstatt jene, die ständiges Überzeugen erfordern.
• Die Zukunft der KI könnte in dedizierten, persönlichen Inferenz-Computern zu Hause liegen, die über aktuelle Gerätebeschränkungen hinausgehen.

„Die meisten Unternehmen scheitern, weil die Gründer aufgeben, und wir weigern uns aufzugeben.“ - Bastian Lehmann