Interview mit Claire Vo

Lenny's Podcast hatte kürzlich Claire Vo zu Gast, eine Koryphäe in der Produktwelt, deren Karriereweg sich wie der Traum eines PMs liest. Von der Associate PM bis zur dreifachen Chief Product Officer, zweifachen Gründerin, Ingenieurin, Designerin und Marketingexpertin – Claire verkörpert eine Philosophie des intentionalen Wachstums und die tiefe Überzeugung, dass man mit Eigenverantwortung das Universum wirklich zu seinen Gunsten formen kann. Dieses Gespräch beleuchtet, wie sie in großen Organisationen ein schnelles Tempo und hohe Qualität orchestriert, die sich entwickelnde Landschaft der Produktführung und offene Einblicke in die Navigation in der Tech-Branche als Frau.

Die eigene Karriere gestalten: Eigenverantwortung und intentionales Wachstum

Claire Vos Karriereweg ist keiner passiven Weiterentwicklung, sondern aktiver Gestaltung. Sie betont eine grundlegende Wahrheit: Um die Traumkarriere zu erreichen, muss man zuerst wissen, was man will. Ihre Methode ist einfach, aber tiefgreifend: „Wissen Sie, was Sie von Ihrer Karriere erwarten, formulieren Sie es klar und fordern Sie es ein, und machen Sie es dann Ihrem Chef oder der Person, die Sie unterstützen oder fördern kann, leicht, Sie von hier nach dort zu bringen.“ Hier geht es nicht um ständige Selbstvermarktung, sondern um strategische Klarheit. Sie erinnert sich an einen Fall zu Beginn ihrer Karriere, als sie eine Lücke in der Marketingführung bemerkte und nicht darauf wartete, gefragt zu werden. Stattdessen entwarf sie ein Organigramm mit sich selbst an der Spitze, in dem sie darlegte, wie sie Produkt und Marketing zusammenführen könnte, und präsentierte es als Lösung für ein Unternehmensproblem.

Dieser proaktive Ansatz gipfelte in einer legendären Geschichte: dem Verkauf ihres Startups, Experiment Engine, an Optimizely, während sie in der 34. Schwangerschaftswoche war. Claire erkannte eine strategische Passung und nutzte ihr Netzwerk, um sich ihren Weg in einen Optimizely-Experimentation-Day zu bahnen, was letztendlich zu einer Akquisition führte. Dieser kühne Schritt verdeutlicht ihre Überzeugung, dass „das Universum dem eigenen Willen unterliegt.“ Ihr Rat an Berufseinsteiger und erfahrene Führungskräfte gleichermaßen lautet, sich darauf zu konzentrieren, wie die gewünschte Rolle ein Problem für das Unternehmen löst, anstatt nur eine persönliche Ambition zu erfüllen.

Key Practices:

• Definieren Sie klar Ihre nächste gewünschte Rolle und kommunizieren Sie diese Ihrem Manager.
• Formulieren Sie Ihre Karriereambitionen als Lösungen für organisatorische Probleme.
• Suchen Sie aktiv nach Möglichkeiten, Ihren Aufgabenbereich zu erweitern, auch „ein bisschen links und ein bisschen rechts“ Ihrer Kernrolle.
• Verinnerlichen Sie eine „pragmatische“ Denkweise, um Möglichkeiten zu schaffen, wo keine zu existieren scheinen.

Die Startup-Taktung: Tempo und hohe Standards in größeren Unternehmen

Eine von Claires herausragenden Fähigkeiten ist ihr Geschick, größeren Organisationen die Agilität und Dringlichkeit eines Startups zu verleihen, während sie gleichzeitig unglaublich hohe Qualitätsstandards aufrechterhält. Sie stellt ihr Mandat klar: „Man denkt oft, dass ich in später gegründeten Unternehmen eingestellt werde, um ihnen beizubringen, wie man wie ein großes Unternehmen agiert, aber tatsächlich sage ich, dass ich eingestellt werde, um sie daran zu erinnern, dass sie wie ein Startup agieren können.“ Ihre Strategie zur Beschleunigung des Tempos dreht sich darum, die Abhängigkeit von künstlichen Besprechungsrhythmen aufzubrechen. Wenn jemand vorschlägt, etwas in der „nächsten Besprechung“ zu entscheiden, fragt sie sofort, warum es nicht früher entschieden werden kann.

Ein Kernprinzip ihres Ansatzes ist es, Erwartungen für eine „einen Klick schnellere“ Taktung zu setzen. Das bedeutet: Wenn eine Aufgabe traditionell für dieses Jahr vorgesehen ist, sollte sie in diesem Halbjahr erledigt werden; wenn sie für dieses Quartal geplant ist, verschiebt sie sich auf diesen Monat. Diese konkrete, iterative Verschiebung von Zeitplänen verändert grundlegend die Energie und den Schwung eines Teams. Für die Qualität betont Claire die Definition einer strengen Talentlatte mit spezifischen, messbaren Karrierepfaden, insbesondere auf Senior-Ebene. Sie ist auch eine feste Verfechterin der Normalisierung von Feedback, indem sie behauptet, dass „Klarheit Freundlichkeit ist“, und spricht schnell Situationen an, in denen Teammitglieder nicht passen, um die allgemeine Teamgesundheit zu erhalten.

Key Changes:

• Hinterfragen Sie die Abhängigkeit von wiederkehrenden Meetings für die nächsten Schritte; drängen Sie auf sofortige Entscheidungen, wann immer möglich.
• Implementieren Sie eine „einen Klick schnellere“ Denkweise: ziehen Sie Fristen um eine Iteration vor (Jahr auf Halbjahr, Halbjahr auf Quartal usw.).
• Als Führungskraft sollten Sie eine schnelle persönliche SLA aufrechterhalten, um nicht zum Engpass zu werden.
• Definieren Sie eine hohe Talentlatte mit spezifischen, messbaren Führungsprinzipien und Karrierepfaden.

Jenseits des Produkts: Der Aufstieg des CPTO und technische Führung

Claire beantwortet häufig Fragen zur Rolle des CPTO (Chief Product and Technology Officer), eine Position, die ihrer Meinung nach im Aufwind ist. Diese kombinierte Rolle, die Produkt, Engineering und Design überwacht, unterscheidet sich grundlegend von einer reinen CPO-Rolle. Sie erfordert ein tiefes technisches Verständnis – nicht nur eine Wertschätzung, sondern eine tatsächliche Expertise darin, wie Software entwickelt wird. Claire, eine Gründerin, die im ersten Jahr ihres Startups alleine Code schrieb, verbringt viel Zeit auf der technischen Seite, um sicherzustellen, dass Architektur-Entscheidungen, Infrastruktur und Teamgeschwindigkeit mit den Produktzielen übereinstimmen. „Ich glaube einfach nicht, dass man diesen Job machen kann, wenn man nicht auf technischer Ebene versteht, wie Software gebaut wird“, erklärt sie und hebt ihre Praxis hervor, PRDs während Produktüberprüfungen mit GitHub Commits zu vergleichen.

Jenseits der technischen Tiefe erfordert die CPTO-Rolle ein robustes operatives Gespür und Fähigkeiten im Organisationsdesign, da Engineering-Teams typischerweise viel größer sind und spezifischen Herausforderungen gegenüberstehen, von der Einstellung großer Mengen an Personal bis hin zu Pager-Dienst-Verantwortlichkeiten. Der strategische Vorteil der Zusammenführung dieser Funktionen ist klar: Es optimiert das „große P Produkt“ als Ganzes, anstatt dass einzelne Funktionen ihre eigenen Silos optimieren, wodurch Debatten darüber entfallen, was das Beste für Produkt versus Engineering oder Design ist.

Key Learnings:

• Die CPTO-Rolle vereint Produkt, Engineering und oft Design unter einer Führungskraft und erfordert tiefe technische Expertise.
• Erfolg in dieser Rolle erfordert starke operative Fähigkeiten und Fähigkeiten im Organisationsdesign aufgrund der Größe der Engineering-Teams.
• Es geht darum, das ganzheitliche „Produkt“ zu optimieren statt funktionale Silos.
• Führungskräfte in dieser Rolle sind direkt verantwortlich für die operative Gesundheit und Skalierbarkeit der Technologie.

Sich in der Tech-Landschaft bewegen: Eine weibliche Perspektive

Claire teilt offen ihre Erfahrungen als Frau in der Tech-Branche und betont, dass es trotz ihres umfassenden Erfolgs „nicht einfach war und immer noch nicht einfach ist.“ Sie stellt klar, dass es hier nicht um das Imposter-Syndrom geht, für das sie keine Zeit hat, sondern um die sehr realen strukturellen und kulturellen Herausforderungen, die sich in den Zahlen widerspiegeln: sinkende Zahlen weiblicher Gründerinnen und eine begrenzte Vertretung in leitenden Tech- und Engineering-Positionen. Sie erzählt, dass ihr von VCs geraten wurde, nicht schwanger zu werden, und dass sie selbst heute noch ständig gefragt wird, ob sie „technisch genug“ sei – eine Frage, die sie sich bei männlichen Kollegen mit ihrem Hintergrund als technische Gründerin und Leiterin großer Engineering-Teams kaum vorstellen kann.

Ihr Ansatz diesen Herausforderungen gegenüber wurzelt in Neugier und Empowerment. Sie regt dazu an, darüber nachzudenken, was strukturell, kulturell, extern und intern zu diesen Ungleichheiten beiträgt. Für Frauen, die eine Führungsposition anstreben, setzt sie sich dafür ein, in einem „ermächtigten Raum“ zu bleiben und zu erkennen, dass „das Universum dem eigenen Willen unterliegt.“ Um die Branche zu verändern, plädiert sie dafür, die Sichtbarkeit vielfältiger Gesichter in technischen und Führungspositionen zu normalisieren, da sie glaubt, dass „man es nicht glauben kann, bevor man es nicht gesehen hat.“ Indem Plattformen und Sichtbarkeit geschaffen werden, kann die Branche beginnen, tief verwurzelte Archetypen abzubauen und das volle Potenzial aller Talente freizusetzen.

Key Insights:

• Echte Herausforderungen für Frauen in der Tech-Branche bestehen weiterhin, selbst auf Führungsebene, und gehen über das Imposter-Syndrom hinaus.
• Bleiben Sie neugierig bezüglich der strukturellen, kulturellen und persönlichen Faktoren, die zu Ungleichheiten beitragen.
• Konzentrieren Sie sich auf persönliche Ermächtigung und Eigenverantwortung, um Veränderungen zu navigieren und zu beeinflussen.
• Normalisieren Sie die Sichtbarkeit für vielfältige Stimmen und Führungskräfte in der Tech-Branche, um Wahrnehmungen zu verändern und zukünftige Generationen zu inspirieren.

„Ich baue einfach gerne Dinge und es macht mir viel Spaß, und ich denke, wenn man eine Karriere oder ein Handwerk findet, das Spaß macht, ist es leicht, das eigene Wachstum in dieser Karriere zu beschleunigen.“ - Claire Vo